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1、如何以流程為抓手做好項目商務管理什么是什么是流程？流程？PART 01審批流程審批流程l 審批流程指的是企業或組織為確保某一項業務風險可控而設置的分級授權審批機制。l 如分包結算審批流程、招標申請、報銷等。業務流程業務流程l 業務流程指的是為了完成某一目標（或任務）而進行的一系列邏輯相關活動的有序整合。l 如目標成本測算、商務策劃、施工圖預算等。目標成本測算流程目標成本測算流程 一、涉及責任主體項目層面：項目商務部、技術部（也可包括安全、人資、后勤等）分公司層面：分公司商務部、商務中心、技術中心、供應鏈等完成項目承接效益測算，識別盈虧風險點，確定項目經濟管理目標。合同收入拆分-實體部分成本清單2、編制-措施部分成本清單編制-間接費成本清單編制-生產要素詢價-成本歸集-召開評審會。1 12 23 3二、任務目標三、流程步驟目標成本測算流程目標成本測算流程編號流程名稱流程內容責任部門時間節點成果文件01提供施工圖預算標準版清單引用標準版施工圖預算商務中心組長。經審批通過的標準版施工圖預算清單。02移交主合同文件、投標過程資料市場部移交主合同文件及最終版投標文件；商務中心移交投標成本測算相關資料、圖紙（若有）分公司市場部、商務中心組長。主合同定稿后3天內主合同文件03召開目標成本測算啟動會對測算范圍、合同收入拆分方式、合約包劃分、各節點完成時間及分工等進行交底，形成目標成本測算計劃表及會議紀3、要商務中心成本管理負責人收到標準預算清單2天內目標成本測算計劃表啟動會會議紀要04合同收入拆分按照交底的統一拆分方式及歸口方式進行拆分，保留收入拆分明細表商務中心目標成本測算實施人。啟動會后5天內完成合同收入拆分表。05實體部分成本測算根據合約包劃分、擬定的材料節約率等編制實體部分成本測算并形成成本清單項商務中心目標成本測算實施人。啟動會后7天內完成填報目標成本測算表06實體部分成本詢價根據已列項的成本清單進行成本詢價，有集采價的參考集采價，無集采的制作詢價表找供應鏈詢價商務中心目標成本測算實施人。啟動會后10天內完成目標成本測算表實體部分成本完成。07周材及機械費成本測算項目根據標準測算模板4、列項并統計指標，完成后發分公司技術中心審核通過后交由商務中心審核項目商務經理。啟動會后5天內周材及機械費成本測算表目標成本測算流程目標成本測算流程編號流程名稱流程內容責任部門時間節點成果文件08其他措施費成本測算臨建及安全文明施工費按照標準清單測算，其余部分按照文件約定按建面測算項目商務經理。啟動會后7天內其他措施費目標成本測算表09管理費成本測算由人力資源部提交項目配置的人員名單，根據分公司薪酬標準進行測算項目商務經理，項目勞資員配合。啟動會后7天內管理費目標成本測算表10匯總形成項目整體目標成本實體及措施費部分測算完成后交由商務中心匯總形成初稿并編制測算說明，商務中心審核把關后移交項目商務5、人員，項目商務人員審核并提出爭議事項，對于錯誤項由分公司商務中心修改，對于爭議項于目標成本測算評審會討論決策后修改商務中心目標成本測算實施人。啟動會后14天內項目目標成本測算表11召開目標成本測算評審會商務中心測算負責人牽頭召開目標成本測算評審會，項目匯報項目整體利潤水平及相關經濟指標；分公司各部門及領導定項目經濟指標測算相關人整體目標成本完成后評審會議紀要12目標成本測算上線審批目標成本測算評審完成后，根據評審意見，由項目修改目標成本測算表并編制目標責任書，提交上線審批項目商務經理。評審會后7天內項目目標成本測算線上審批為什么說執行就是走流程？為什么說執行就是走流程？PART 2在沒有充足把6、握的時候，按流程辦事就是最佳選擇0101需要跨部門、跨機構協同作戰的時候，流程是組織和紀律的有效保障。0202從項目經理的視角來看商從項目經理的視角來看商務管理存在什么問題？務管理存在什么問題？PART 33 3項目先天不足項目先天不足導致問題很多，導致問題很多，總是疲于應付?？偸瞧Ｓ趹?。2 21 1自身經驗不足，自身經驗不足，商務管理不知商務管理不知從何抓起。從何抓起。商務人員能力商務人員能力不足，關鍵時不足，關鍵時刻掉鏈子?？痰翩溩?。流程能給商務管理解決哪流程能給商務管理解決哪些問題？些問題？PART 4有助于培養合規管理意識，防控項目風險。讓項目各部門圍著“商務”干，提升盈利能力。讓商7、務工作開展具有前瞻性、更有條理。怎么利用好流程這個抓手？怎么利用好流程這個抓手？PART 5養成習慣定期檢查流程執行情況。善于學習流程、研究流程、優化流程。流程改造案例分享流程改造案例分享PART 6（一）一）EPCEPC項目設計階段商務策劃項目設計階段商務策劃流程所涉及部門流程所涉及部門l 項目層面：項目商務部、技術部l 分公司層面：分公司商務部、商務中心、技術中心流程管理目標流程管理目標確保設計限額可控、力爭概算預留部分轉化為項目凈利潤。流程改造前存在的問題流程改造前存在的問題預算普遍超概報送，審核時間長、爭議大，各方利益訴求不一致，難以實現利潤最大化。流程改造的思路流程改造的思路強化部門8、協同、分公司層面重點解決圖紙報審前的問題，項目層面重點解決財評問題。整套流程以施工圖設計啟動開始，至預算財評完成結束。EPCEPC項目設計階段商務策劃項目設計階段商務策劃流程改造前后對比流程改造前后對比序號節點名稱改造前改造后1召開商務策劃編制啟動會商務策劃由項目商務在項目牽頭編制，無明顯舉措，分公司層面參與少分公司商務部牽頭項目及分公司各部門，明確分公司及項目各部門職責分工，時間節點，全員配合2組建策劃書編制小組3合同利弊分析及應對措施/4概算風險分析（EPC項目）商務策劃主要針對施工總承包商務策劃，EPC項目設計階段的概算風險分析僅由商務中心及技術中心完成，未正式納入商務策劃范圍項目商務經9、理、技術總工結合招標文件、初設圖紙對概算缺漏項風險進行識別、判斷概算是否充裕，進一步提高項目對于概算分析的參與度5概算限額劃分（EPC項目）商務中心組長根據概算充裕情況確定概算預留金，劃分各專業設計限額，預留一部分概算，確保后續施工過程中有更多策劃空間6設計標準擬定（EPC項目）增加設計標準擬定這一流程節點，技術支持崗根據限額劃分及業主需求初擬項目設計標準7梳理各專業高盈利項做法清單（EPC項目）/項目商務經理聯合各專業分包將高盈利項做法與初設做法做對比分析，確定概算占用額度以及利潤增加比例，評估策劃實施風險等級，將專業分包提前納入到商務策劃中來，確保概算設計及預留合理8設計優化入圖設計優化入10、圖未強制納入商務策劃的一個環節，導致有時概算調整后圖紙未及時對應調整項目技術總工根據梳理的各專業高盈利項風險評估等級確定設計優化入圖內容9限額管控措施（EPC項目）無項目商務經理制定限額管控措施、根據限額擬定交付標準，確保施工圖報審前限額可控10成本管控重難點及應對措施無增加成本管控重難點分析，項目商務經理聯合項目班子成員識別管控重難點并針對重難點設置管控目標及應對措施，積極調動項目各部門把控成本11商務管理重難點分析重難點分析主要集中在盈虧項分析，未明確具體哪些重難點項目商務經理聯合項目班子識別項目商務管理重難點、需著重圍繞項目過程確權率提高、總承包商務統籌、預算財評、認質認價、竣工圖策劃、11、316結算管理等目標展開（二）施工圖二）施工圖預算預算流程所涉及部門流程所涉及部門l 項目層面：項目經理、項目商務部、技術部l 分公司層面：分公司商務部、商務中心、技術中心流程管理目標流程管理目標藍圖下發后45天內建立三版預算，確保報送版與內控版之間存在5%的增效。流程改造前存在的問題流程改造前存在的問題項目參與程度不深，技術系統參與積極性不強，預算策劃容易陷入“空中樓閣”的困境。要么與實際不匹配，審減風險大；要么支撐性證據不夠，導致結算對審中難以最終落地。流程改造的思路流程改造的思路大幅提升施工圖預算管理過程中項目參與度、提升協同部門的參與度，圍繞預算策劃能否最終落地增加關鍵節點的責任分工。12、施工圖預算流程改造前后對比施工圖預算流程改造前后對比序號節點名稱改造前改造后1施工圖預算申請申請表描述了圖紙版本，計量單位，計算規則和時間要求在包含項目基本信息的同時，增設預算需求資料清單表，引導經驗匱乏的項目合理收集經濟資料。2施工圖預算人員安排人員安排描述了各單項工程的建筑面積，對應的負責人，預算開始和完成時間在包含任務分配情況的同時，明確了預算流程各個關鍵節點的時間，參與人員，便于過程控制。同時倡導項目商務人員參與工程量計算（項目商務人員2人時，必須有一人參與算量及對審工作）。3施工圖預算策劃交底進一步明確項目概況，圖紙版本，計算范圍，計量規則，具體合同條款項目需要針對策劃提出是三版預算13、的調整意見，同時對預算需求資料清單表進行交底，明確各個細部節點的計算依據，統一口徑。4施工圖預算編制及圖紙答疑回復圖紙答疑記錄表，描述了樓棟、問題、附圖及項目回復的處理方式組長在小組工作群編輯在線圖紙答疑記錄表，小組成員根據建模過程中遇到的圖紙問題及時在線反饋，項目應全過程參與施工圖預算編制，及時解決圖紙問題并進行回復，回復不及時的按商務中心意見處理。5上機清單審核/增設上機清單審核記錄表，要求項目商務經理、技術總工參與計價文件審核修訂并簽字，進一步提高計價文件的準確度和合理性，提高項目參與度。6施工圖預算模型審核/商務中心組長過程中組織小組內部評審會，對標準版算量模型、工程量清單審核，相關人14、員及時按要求修改，并留存記，有效督促算量人員及時修訂錯誤，提高模型的精準度。施工圖預算流程改造前后對比施工圖預算流程改造前后對比序號節點名稱改造前改造后7施工圖預算最終評審完成施工圖預算后，由商務中心組織開展施工圖預算最終評審會，評審會由商務中心組長主持并匯報，項目上參與評審完成施工圖預算后，由商務中心組織開展施工圖預算最終評審會，評審會由商務中心組長主持，項目商務經理匯報，對上機文件進行評審，項目經理、項目技術部、項目商務部需參與施工圖預算評審，調整匯報人員，要求項目商務經理熟悉本項目做法價格。8施工圖預算修正/評審完成后，根據評審意見修正預算；并由組長進行匯總。明確修訂時間。9內控版和報出15、版預算調整/商務中心負責在標準版模型的基礎上，結合項目開源節流策劃點，將算量模型調整為報送版、內控版兩個版本。便于項目過程管控。10成果文件移交商務中心整理過程中指標表、標準版算量模型、工程量清單等算量資料，編制預算書，移交項目簽收確認，歸集存檔商務中心整理過程中指標表、三個版本算量模型、工程量清單等算量資料，編制預算書，移交項目簽收確認，歸集存檔。（三）（三）目標成本測算目標成本測算流程所涉及部門流程所涉及部門l項目層面：項目商務部、技術部（也可包括安全、人資、后勤等）l分公司層面：分公司商務部、商務中心、技術中心、供應鏈等流程管理目標流程管理目標完成項目承接效益測算，識別盈虧風險點，確定項16、目經濟管理目標。流程改造前存在的問題流程改造前存在的問題每個項目的測算方式千差萬別，不利于分公司各項目指標對比，后由商務中心一手完成測算，項目參與程度不深，導致目標成本測算時效性及準確性無法得到有效保障，且項目無法準確把握項目整體成本情況，對于項目的盈虧風險無法識別。流程改造的思路流程改造的思路加強目標成本測算過程中項目的參與度，對項目成本影響較大的因素由項目自行完成測算，提高項目對于整體成本管控重難點的把控；統一分公司各項目合同收入拆分方式、周材、機械、其他措施費、管理費的測算明細項，并對各項目測算指標進行統計分析，便于不同項目進行橫向比對目標成本測算改造前后對比目標成本測算改造前后對比序號17、節點名稱改造前改造后1提供施工圖預算標準版清單改造前后類似引用標準版施工圖預算2移交主合同文件、投標過程資料改造前后類似市場部移交主合同文件及最終版投標文件；商務中心移交投標成本測算相關資料、圖紙（若有）3召開目標成本測算啟動會無啟動會，目標成本測算完成時效無法得到有效保障，測算由一人完成，未形成有效分工對測算范圍、合同收入拆分方式、合約包劃分、各節點完成時間及分工等進行交底，形成目標成本測算計劃表及會議紀要4合同收入拆分每個項目合同收入拆分方式不一，分公司項目間無法進行橫向比對按照交底的統一拆分方式及歸口方式進行拆分，保留收入拆分明細表5實體部分成本測算每個項目合約包劃分方式千差萬別，未形成18、統一標準根據合約包劃分、擬定的材料節約率等編制實體部分成本測算并形成成本清單項6實體部分成本詢價根據以往經驗單價測算，測算存在一定偏差根據已列項的成本清單進行成本詢價，有集采價的參考集采價，無集采的制作詢價表找供應鏈詢價7周材及機械費成本測算周材歸口及統計標準不一，項目間無法橫向對比，且對于周材及機械費測算由項目完成，準確性大打折扣項目根據標準測算模板列項并統計指標，完成后發分公司技術中心審核通過后交由商務中心審核統一了測算模板，分公司項目間可進行橫向比對目標成本測算改造前后對比目標成本測算改造前后對比序號節點名稱改造前改造后8其他措施費成本測算其他措施費的測算項每個項目標準不一臨建及安全文明19、施工費按照標準清單測算，其余部分按照文件約定按建面測算，統一測算標準，對項目進行臨建及安全文明施工費的成本組成及后續費用管控有重要作用9管理費成本測算由項目進行管理費測算，項目商務對于管理費費用測算準確性無法保證由人力資源部提交項目配置的人員名單，根據分公司薪酬標準進行測算10匯總形成項目整體目標成本商務中心進行匯總，項目未對整體目標成本把關，對于測算的承接效益未經過項目評審實體及措施費部分測算完成后交由商務中心匯總形成初稿并編制測算說明，商務中心審核把關后移交項目商務人員，項目商務人員審核并提出爭議事項，對于錯誤項由分公司商務中心修改，對于爭議項于目標成本測算評審會討論決策后修改11召開目標成本測算評審會由商務中心確定，項目未有效參與商務中心測算負責人牽頭召開目標成本測算評審會，項目匯報項目整體利潤水平及相關經濟指標；分公司各部門及領導定項目經濟指標12目標成本測算上線審批上線審批前期未納入流程節點，導致商務中心測算完之后項目往往一兩個月都未上線審批，目標成本測算時效存在問題嚴格規定目標成本測算上線審批時間，確保時效性分享完畢，謝謝觀看