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1、重慶華南城EPC項目總承包管理匯報目錄一、引言三、EPC項目管理要點四、思考與建議二、工程基本情況一、引言一、引言設計風險采購風險施工風險設計、采購、施工一體化風險傳統項目EPC項目業主方總承包商總承包商風險轉移 國內建筑業發展至今，傳統項目設計、采購、施工銜接過程中產生的風險給項目帶來的工期及成本的增加一直困擾著業主方，而 EPC模式則把風險全部從業主方轉移到EPC總承包商，因此近年來國內EPC模式的項目逐漸涌現。二、工程基本情況二、工程基本情況項目位置?工程規模及特征 建筑占地面積7.5萬平方米，總建筑面積約15萬平方米，地上19層，地下1層。合同總價3.99億元。?工期要求 開工時間：22、016年5月25日；完成竣工備案及工程移交發包人時間：1#、2#、3#樓2016年11月15日，工期175日歷天 4#、5#、6#樓2017年03月31日，工期311日歷天?承包內容?工程施工?竣工驗收備案?工程保修等?報批報建?初步設計?施工圖設計及審查?招標采購（1）工程概況二、工程基本情況（2）建筑布局總體規劃1-1#1-2#1-3#1-4#1-5#1-6#建筑層數：地下1層，地上2-9層開工時間：2016年5月25日備案時間：2017年3月31日建筑層數：地下1層，地上2-3層開工時間：2016年5月25日備案時間：2016年11月15日二、工程基本情況 A?A西北角主入口B?B中庭透3、視圖（3）主要外立面效果?園林景觀方案?室內裝飾方案?智能方案?外立面方案二、工程基本情況?泛光照明方案（4）主要方案效果二、工程基本情況5月6月7月5月4日 總包部進場5月30日完成主要分包商招采6月1日完成施工圖初版6月16日 完成780根樁基澆筑6月28日 取得建設工程規劃許可證7月7日 取得施工圖審查合格書7月28日 完成地下室頂板澆筑8月8月3日 取得施工許可證9月9月2日 一期主體結構封頂9月28日 砌體施工基本完成，各專業施工大面展開11月11月2日 完成檔案驗收（一期）11月9日 取得規劃驗收合格證（一期）11月10日 召開竣工驗收會議（一期）10月10月9日 完成主體結構驗收4、10月31日 取得消防驗收合格證（一期）（5）項目總體進展三、EPC項目管理要點1、總則?以項目履約為前提，設計引領，商務先行，建造保障打造EPC試點示范項目、探索總承包管理新模式?依據局“三個標準”，充分吸收PIMS管理體系先進成果積累EPC項目管理經驗，培育工程局競爭新優勢（1）總體綱領1、總則（2）管理體系建立情況?結合PIMS最新版、項目情況建立項目總承包管理體系?編制項目總承包管理策劃書、項目總承包管理實施方案?項目總承包管理策劃書?項目總承包管理實施方案2、總承包組織架構?組織架構精簡化?業務板塊系統化?人員分工動態化（1）總體原則?三部一室?一專多能、一人多職、學用相長?同類業務5、單獨成系統?職能與權責一致?根據工程進展階段，人員動態流動?借鑒PIMS“動態調整”、“寬幅設崗”理念2、總承包組織架構在PIMS基礎之上，管理路徑向前延伸至方案設計、初步設計階段，明確設計管理主線，形成如下設計管理原則：?以建筑為主，統籌設計管理?以標準定位，實現價值創造?以接口為線，打造精準設計?以報審控制，保障工程品質?三個階段?四個融合?八項管理 3、設計管理（1）總體原則（2）管理方式初步設計（方案）施工圖設計深化設計?價值創造的核心?設計質量的體現?精益建造的保障3、設計管理?三個階段3、設計管理初步設計（方案）?初步設計是價值創造的核心?以用戶需求為導向，提升建筑品質?以交樓標準6、為前提，挖掘利潤空間?以專業匹配為原則，實現整體平衡?三個階段?樁基優化?雨水立管優化3、設計管理施工圖設計?施工圖設計是設計質量的體現?以提資管理為原則，實現專業協調?以同步設計為手段，保障系統完整?三個階段?外立面線條減少GRC使用?電梯與結構相互提資3、設計管理深化設計?深化設計是精益建造的保障?以接口管理為工具，保證功能完善?以精細設計為標準，滿足施工需求?三個階段?LED屏安裝與建筑、結構、裝飾接口需求?鋪裝大樣細化采購商務施工功能3、設計管理?設計與采購相融合?設計與施工相融合?設計與商務相融合?設計與功能相融合?四個融合設計設計?滿足規范及交樓標準的前提下，選用成熟、主流的材料設7、備?砌塊選型、保溫材料、電梯等?大型設備主要參數由設計院提出，招采確定后，將實際參數反饋到圖紙?根據風機設備尺寸，確定設備房的面積?電梯井道按照電梯需求設計?原電梯井道尺寸?調整后電梯井道尺寸3、設計管理?四個融合設計與采購相融合3、設計管理?充分考慮各專業施工的便捷性?外立面弧形拱形磚優化為GRC線條收邊?變配電柜主線纜由下行改為上行?四個融合設計與施工相融合?原方案主線纜上進下出?調整后主線纜上進上出?變配電柜主線纜3、設計管理?四個融合設計與施工相融合?充分考慮施工部署及安排?臨時措施融入結構設計?塔吊基礎?材料堆場?臨時道路?設計階段考慮施工總體布置?地下綜合管網避開已施工道路?正式管8、網考慮臨時管網需求?地庫集水井、排水溝布置考慮臨時排水需求?塔吊基礎利用結構梁布置3、設計管理?四個融合設計與商務相融合?遵循價值工程原則，選用“功能/成本”最優的方案?初步設計階段，從系統角度，對結構、機電進行優化?樁基直徑、梁配筋、非礦物電纜、新風采用非預處理設備?施工圖設計階段，從成本考慮，采用成熟、價優、效率高的細部做法?砌體墻材料選擇、智能照明控制回路劃分、窗戶型材優化、GRC改EPS?原方案樁徑1000-1200?現方案樁徑800-9003、設計管理?四個融合設計與商務相融合?原方案新風預處理?現方案新風機（無預處理）?其他同類項目雨水立管外露，本項目雨水管從連廊外側，改為商鋪內布9、置，外觀美化的同時，將黃銅材質改為U-PVC材質，節約成本3、設計管理?四個融合設計與功能相融合?從用戶功能需求角度出發，對交房標準提出適當優化?室外雨水管改為室內?對缺失但必要的功能進行補充和完善?通道處為烘托商業氛圍，增加廣告燈箱電源?3號樓中庭4部扶梯改為2部扶梯、2部樓梯3、設計管理?原方案4部自動扶梯?現方案2部自動扶梯+2部樓梯?四個融合設計與功能相融合?流程管理?進度管理?標準維護管理?提資與接口管理?設計評審管理?設計文件管理?分包招標技術文件管理?材料設備報審管理3、設計管理?八項管理高度融合PIMS設計管理內容，在各項管理中充分利用現有工具及表單開展設計管理工作。?明確管理10、流程?設計文件評審、提資及接口管理、計劃控制、材料/設備報審等?明確流程管理權限?勘察設計部作為所有設計流程的把控部門?對設計文件、接口、材料/設備報審流程要求具有唯一性及確認權?材料設備報審流程3、設計管理?八項管理流程管理3、設計管理?根據項目整體進度安排，分設計、深化設計、材料/設備報審多方面多層級進行進度控制?八項管理進度管理?交樓標準提疑記錄3、設計管理?八項管理標準維護管理?進場初期對合同技術規格書和交樓標準進行分析?工期、界面及設計合理性?對標準沖突、漏項、不合理等及時提出建議，并協調業主予以確認?目前總共對交樓標準及技術要求維護11次，條款126條?接口需求表?提資清單表3、設11、計管理?八項管理提資與接口管理?組織各分包之間提資與反提資，并對提資資料審核?已組織各分包提資25單次，共編制接口196條?設計評審會議紀要?設計審查書3、設計管理?八項管理設計評審管理?總包組織設計內部評審并出具設計審查書，各分包參與評審?審核通過后，總承包確認圖紙進入施工環節?召開設計方案、施工圖紙評審會議共51次，提出審核意見726條3、設計管理?八項管理設計文件管理?執行局項目深化設計管理指南設計文件管理程序?設計文件收發、存檔及移交由總包方負責?建立、更新有效圖紙目錄，每周發布，每月與業主、分包核對?八項管理分包招標技術文件管理?設計作為分包，需對總包方的專業招標文件提供技術支持?提12、交界面分工建議、材料/設備招標清單及控制參數?全程參與相關招標活動過程?材料設備報審資料由面函、呈報表、審批表及清單組成?建立材料設備報審臺帳，控制報審進度，避免影響采購及施工進度3、設計管理?八項管理材料設備報審管理序號專業內容成果階段1結構樁徑及數量優化（原設計819根，現在為780根，另節省24根塔吊樁）材料用量節約55%節約造價425萬I階段2結構結構含鋼量優化（地上每平米50kg，優化為45kg；地下每平米80kg優化為55kg）地上節約500t地下節約125tI階段3園林景觀按照重慶市園林的文件要求，綠化率倉儲項目不低于20%，通過研究業主的技術要求及相關文件，將綠化率降低到3.113、7%節約造價500萬I階段4電梯下沉廣場原設計四部扶梯，為了滿足不同人群的使用，將兩部扶梯優化為樓梯，同時便于消防疏散。節約2部扶梯，約40萬I階段5空調原方案空調新風系統采用預處理，對于商鋪預處理作用無法體現，故改為采用非預處理新風系統節約造價，減少后期使用過程中能耗I階段3、設計管理設計優化主要成果序號專業內容成果階段6給排水將餐飲商鋪的廢水隔油池合并，隔油池由9個減少至4個節約造價3萬元階段7電氣優化地下室照明回路，理應應急照明回路與普通照明回路共用，節約1萬米電線，方便智能照明控制節約造價1.5萬元階段8建筑、給排水地下室屬于半地下室，水較少，無必要過密設置排水溝。減少集水坑20個，潛14、污泵40臺節約造價10萬元階段9給排水將建筑立面銅質排水管改為商鋪內設置PVC排水管增加建筑美觀性節約造價50萬元階段10裝飾利用本項目設計風格特征，將頂面復雜實體造型，設計為線條裝飾造型和成品石膏裝飾塊節省人工材料提高施工速度階段11電梯電梯招標過程中，將招標參數盡量開放，滿足技術參數要求，提升品質，降低價格實現盈利100余萬階段3、設計管理設計優化主要成果差異項目EPC項目常規項目發包模式固定總價、成本酬金清單列項、綜合單價限價管理、合理取費招標依據業主需求、前期方案施工圖紙、招標清單招標范圍設計、勘察、采購、施工（土建、機電、裝飾、消防、電梯、智能化、變配電、景觀園林、水電氣等全部內容）15、施工（土建、機電、裝飾等主要內容）設計模式分包提資、設計出圖業主出圖、總包評審圖紙風險分包參與、自擔風險依圖施工、變更認價進場時間進場前移、參與圖設遵照計劃、適時進場4、商務合約管理?深刻理解招標文件、交樓標準、技術要求及相關地方標準等?通過在合約中明確設計責任與義務，轉變專業分包商的觀念，深度融入各階段的設計工作，實現自身價值創造?在總價包干合同中，制定方案優化后的利潤分成條款（1）EPC項目與常規項目的招標差異4、商務合約管理（2）總體原則?各專業分包進場時間要盡早?對資源供應需求把握要準確?各專業施工界面劃分要清晰?關鍵的專業工程發包要細分?主合同和相關分包合同4、商務合約管理?各專業分16、包進場時間要盡早?配合設計?各分包單位提早進場，為設計三個階段實施奠定基礎。如機電分包、結構分包等?設計院不具備部分專業設計能力。如泛光照明、園林景觀、裝飾等?采購需求?大宗材料、設備須提前鎖定（技術參數、價格、周期）。如電梯、柴油發電機組、GRC線條等?報批報建需求?需調動分包商資源配合報批報建。如消防專業、變配電專業、燃氣專業等4、商務合約管理?對資源供應需求把握要準確?工程品質需求?建立分包商分級分類數據庫，確保分包商能力與項目需求相匹配?對項目材料設備等資源配備準確把握，在招采及合約簽訂過程中，明確資源供應的品牌、型號、數量、周期等要求?風險防控需求?對分包商的資源供應能力進行評估，制17、定約束機制，明確資源動態需求，確保資源供應與工期相匹配?根據工程特點，確定合理價格，預防惡意低價中標?大型機械設備供應?各分包工作界面劃分表?1F精裝工作界面示意圖4、商務合約管理?各專業施工界面劃分要清晰?明確分包商界面劃分及接口分工?設計主導界面劃分，商務確認?避免漏項與重復?土建主體施工勞務隊分區及面積4、商務合約管理?關鍵的專業工程發包要細分?根據工期需求及工程特點，選擇合理數量的分包商進行施工?關鍵區域選用實力相對更強的分包商差異項目EPC項目常規項目發包模式固定總價、成本酬金清單列項、綜合單價限價管理、合理取費招標依據業主需求、前期方案施工圖紙、招標清單設計模式分包提資、設計出圖業18、主出圖、總包評審圖紙風險分包參與、自擔風險依圖施工、變更認價進場時間進場前移、參與圖設遵照計劃、適時進場4、商務合約管理（3）EPC項目招標側重點?深刻理解招標文件、交樓標準、技術要求及相關地方標準等?通過在合約中明確設計責任與義務，轉變專業分包商的觀念，深度融入各階段的設計工作，實現自身價值創造?在總價包干合同中，制定方案優化后的利潤分成條款（4）實施效果?進場25天完成主要分包單位的招標，并進場開展設計及施工配合工作4、商務合約進展分包類別分包專業分包名稱進場時間合同簽訂時間內部分包土建5.47.30機電安裝5.47.30精裝修5.47.30弱電5.48.05外部分包景觀園林5.257.319、0消防5.107.10電梯5.306.20變配電5.306.25市政燃氣10.209.10序號合同簽訂方式分包工程1總價包干消防工程、智能工程、燃氣工程、設計院2收取管理費綜合機電工程、裝飾工程3綜合單價包干園林景觀及泛光照明工程、變配電工程、電梯工程（4）實施效果4、商務合約進展?合同簽訂方式包括總價包干、收取管理費、綜合單價包干在建造板塊計劃管理、建造的適宜性方面充分利用設計過程的參與權，并結合項目實際情況進行建造管理?計劃管理前延后伸?施工高度融入設計?工序交接把控規范?計劃任務嚴格落地?從施工階段，延伸至報批報建、設計、招標采購、竣工驗收全流程?跨版塊、跨專業工期聯動需嚴謹、合理5、建20、造管理（1）總體原則計劃管理報批報建設計招采建造竣工移交?從施工階段，延伸至報批報建、設計、招標采購、竣工驗收全流程?跨版塊、跨專業工期聯動需嚴謹、合理5、建造管理?計劃管理前延后伸?計劃管理前延后伸一級計劃示例5、建造管理四、總體計劃安排?計劃管理前延后伸二級計劃示例?應用末尾計劃者體系（消防末位計劃）?編制分包商招標文件和合同中的進度管理要求5、建造管理?消防末位計劃倒排節點?計劃管理前延后伸?施工措施與設計融合5、建造管理?塔吊基礎與結構設計融合?施工高度融入設計?施工用材及深化節點大樣與設計融合5、建造管理?施工用材深化大樣與設計融合?施工高度融入設計?工序交接把控規范?下道工序施工前21、，前序工序相關分包方及總包簽字認可，確保各工序的質量與設計吻合。5、建造管理?計劃任務嚴格落地?關鍵線路的上節點，要求嚴格按時交付，總包方實行每日節點完成節點考核及情況通報，同時安排次日主要工作任務，確保項目有序推進。5、建造管理5、建造管理?6月23日通過初步設計審查?7月6日通過施工圖審查合格書5、建造管理?10月31日通過取得消防驗收合格證?11月9日取得規劃驗收合格證四、思考與建議四、思考與建議?應摒棄土建為主的思維方式。合理組織項目架構，對項目管理目標、資源組織與合約方式、項目運行管理標準設想、項目主要風險與對策等等應形成制度化。?探索總承包管理運行標準落地實施的約束機制。如何讓分包22、商更好實施分包管理行為準則，服從總承包統一協調、管理，以此激勵和約束相關方共同遵守總承包管理運行標準。?項目制定相關支撐項目總承包管理運行標準的配套文件。一是業主和監理配套文件，梳理與業主和監理相關的管理活動，明確各項活動雙方責任人、管理權限、處理時限等；二是分包商配套文件，梳理分包商響應總承包管理運行標準的管理活動，形成分包商管理行為準則，讓分包商從進場、過程管理、退場按程序和流程辦事。?項目級四、思考與建議?探索并形成EPC模式下組織管理與績效考核。明確EPC模式下組織結構合理性、崗位勝任能力、崗位需求、崗位職責、崗位績效考核、薪酬標準等內容。?探索并明確采購與設計、采購與建造、采購與管理相融合的招采制度、制定針對EPC項目的分包標準合同文本等。形成EPC模式下的各類專業分包的資源庫。?公司級應通過EPC項目管理模式總結、細化形成項目總承包管理運行標準，并作為企業層考核項目開展總承包管理的重要依據。?公司級打造EPC試點示范項目、探索總承包管理新模式積累EPC項目管理經驗，培育工程局競爭新優勢