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1、房地產項目全面預算管理 房地產開發有限公司,第一部分:如何理解房地產項目全面預算管理第二部分:如何構建房地產項目全面預算管理體系第三部分:房地產項目開發企業如何實施全面預算管理第四部分:房地產項目全面預算管理的業務管控基礎,目錄,學習目的：建立系統完整的房地產項目全面預算管理體系掌握項目預算、計劃、成本、資金的精細化管細節和技巧,1、預算的概念預算是企業未來一定時期經營計劃的數量表現形式，是“經營管理計劃”正式的、量化的、貨幣化得表現體現：經營活動的各項指標、行為計劃與相應的措施。2、預算管理的原理 借助預算制度的推行，對企業經營管理活動進行事先規劃、控制、并有效協助各部門，以達到既定的經營目2、標和戰略目標。,第一講如何理解房地產項目全面預算管理,3、厘清概念,第一講如何理解房地產項目全面預算管理,企業預算,項目預算,成本預算,工程預算,針對項目的工程造價部分計算和預測工程經濟,狹義：對項目的開發成本進行測算廣義：對公司的生產經營成本測算財務核算,針對項目的開發全過程進行計劃和財務預測項目管理,針對企業一定時期內的生產經營活動作出計劃財務預測企業經營管理,全面預算管理基本概念、特征1、基本概念 全面預算管理指以企業總體經營目標（總利潤目標）為導向，將企業的所有經營活動都納入預算管理，即對企業全體人員、全部業務、全部過程實施基于預算的控制和管理。2、特征全員全過程全方位,第一講如何理解3、房地產項目全面預算管理,房地產項目全面預算管理房地產企業全面預算管理現狀房地產企業全面預算管理特點房地產企業全面預算管理的含義房地產企業全面預算管理的要求和作用,第一講 如何理解房地產項目全面預算管理,房地產項目全面預算管理現狀管理現狀：全面性不夠：預算管理的覆蓋范圍與影響力不夠，大多局限于財務的數據統計系統性不夠：沒有作為一個管理體系，實現對公司經營活動的全過程規劃、控制與協調做法各異：各開發企業的方式方法迥然不同，沒有統一的模式、深度與標準，達到的管理效果也相去甚遠,第一講 如何理解房地產項目全面預算管理,2、房地產項目全面預算管理特點房地產企業產品及經營特征決定了管理特點開發周期長、產品4、單件性：由于客戶需求、時間與地域變化、市場變化多端，預算難度大資金需求與資源整合量大：預算管理中強調對資金的管理和資源的配置專業協作要求高：屬綜合學科且無固定模式，業務部門的統籌與協調是管理重點,第一講 如何理解房地產項目全面預算管理,3、房地產項目全面預算管理的含義 房地產項目全面預算管理就是要求房地產開發企業把項目運營和企業運營充分結合起來，即在項目開發和銷售等業務活動中、不論是計劃管理、盈利預測、成本費用控制、資金安排、績效考核等方面，均貫徹“從項目中來，到項目中去”的原則，把預算目標落實到項目開發目標中，從而實現企業的經營計劃和戰略目標。,第一講 如何理解房地產項目全面預算管理,4、房5、地產項目全面預算管理的要求 強化的要求：目標要求清晰：項目經濟指標結合企業總體經營目標（互為基礎與前提）計劃綜合協調：從各項目開發計劃到企業經營計劃（生命周期與經營周期）合理配置資源：統籌各項目資源的占用與供給（資金、人員）團隊責任落實：項目于職能雙重組織于個人的績效體現在項目的開發與管理中（過程中的專業協作要求）第一講結束,第一講 如何理解房地產項目全面預算管理,房地產項目全面預算管理體系的構成房地產項目全面預算管理的核心內容房地產項目全面預算管理體系的目標設置房地產項目全面預算管理體系的組織方式,第二講 如何構建房地產項目全面預算管理體系,房地產項目全面預算管理體系的構成核心內容：業務預算6、資本預算、資金預算、財務（報表）預算目標設置：戰略目標、經營目標、預算指標組織機構：決策組織、管理組織、執行組織實施機構：PDCA（編制、執行、反饋、調整）業務管控基礎：計劃管理、成本費用管理、項目經濟評價機制,第二講 如何構建房地產項目全面預算管理體系,房地產項目全面預算管理的核心內容四項核心內容:業務預算：反映預算期內企業可能形成先進收付的生產 經營的預算資金預算：是企業根據日常經營預算與資本支出預算所 作 的現金流入、流出的預算，進而企業可作出籌資方面的預算資本預算：是企業對預算期內進行資本性投資活動的預算財務預算：以財務報表形式反映的預算成果,第二講 如何構建房地產項目全面預算管理體7、系,第二講 如何構建房地產項目全面預算管理體系,房地產項目全面預算管理的內容組成,銷售預算,項目開發成本預算,費用預算,預計損益表,生產預算,預計現金流量表,財務預算,其他利潤預算,全面預算內容,其他業務收入預算,其他業務支出預算,預計資產負債表,土地征用及拆遷補償費,開發間接費,公共配套設施費,建筑安裝工程費,基礎設施費,前期費用,資金預算,業務預算,房地產項目全面預算管理體系的目標設置基于戰略的企業目標體系厘清企業的戰略目標明確公司的經營目標設置全面預算管理的預算目標鎖定企業經營的核心財務指標,第二講 如何構建房地產項目全面預算管理體系,1、基于戰略的企業目標體系分四層次：企業戰略目標，企8、業經營目標，年度預算目標，財務分析指標戰略規劃與全面預算的聯系,第二講 如何構建房地產項目全面預算管理體系,戰略 計劃、業務規劃,經營 目標、計劃,績效考核,全面預算,延伸和細化,執行和反饋,第二講 如何構建房地產項目全面預算管理體系,2、厘清房地產開發企業的戰略目標 戰略規劃的要點：“金字塔”,Vision 希望未來成為什么樣的企業,Mission明確企業的客戶是誰？將為客戶提供什么樣的服務,Value公司在追求目標是遵循的準則,Strategy公司的發展規劃,房地產企業的發展戰略產品、品牌的發展方向投資經營的發展規模技術經濟指標將要達到的水平組織、管理水平的提高員工培訓及文化建設人才戰略及9、員工薪酬水平的提高,第二講 如何構建房地產項目全面預算管理體系,3、明確公司的經營目標按戰略轉化為四個維度的公司目標客戶滿意核心能力內部管理財務結果企業經營的內部和外部目標1、內部目標基于成本與費用：總成本費用、成本指標、費率基于收入：總收入、銷售價格基于利潤：利潤、銷售利潤率基于效率：開發周期、銷售及回款速度、資金周轉率基于股東價值：資本利潤率2、外部目標基于市場競爭：市場定位、市場占有率基于客戶滿意：客戶滿意度,第二講 如何構建房地產項目全面預算管理體系,4、設置全面預算管理的預算目標全面預算管理目標的設置宗旨預算目標的確定過程預算目標包含的要素分析全面預算管理目標的設置宗旨符合公司的發展10、階段與經營環境體現和實現公司管理的計劃性支持公司經營目標管理為公司各級經營管理者提供財務管理工具配合公司進行考核與薪酬支付,第二講 如何構建房地產項目全面預算管理體系,預算目標的確定過程戰略規劃、戰略目標（35年）,第二講 如何構建房地產項目全面預算管理體系,經營目標,經營計劃,考核指標,基于戰略的預算目標是年度預算的起點,預算目標,非財務指標,財務指標,預算目標包含的要素分析體現核心預算內容管理經營目標中的內部指標為主四類屬性的指標結合財務指標為主量化指標為主動態指標與靜態指標結合,第二講 如何構建房地產項目全面預算管理體系,預算目標包含的要素分析體現核心預算內容管理經營目標中的內部指標為主11、四類屬性的指標結合財務指標為主量化指標為主動態指標與靜態指標結合,第二講 如何構建房地產項目全面預算管理體系,5、鎖定企業經營的核心財務指標（1）主要財務指標的分類與計算（2）指標數據的對比分析（1）主要財務指標的分類與計算償債能力分析：短期、長期營運能力分析：人力資源、生產資料盈利能力分析：企業盈利、社會貢獻發展能力分析：,第二講 如何構建房地產項目全面預算管理體系,房地產項目全面預算管理的組織方式（1）全面預算管理的組織機構（2）房地產企業的管控模式全面預算管理的組織機構基本的層級（三級）：領導機構、統籌機構、實施機構 全面預算的決策組織-決策、領導、監督 全面預算的管理組織-計劃、組織、12、協調 全面預算的執行組織-編制、執行、反饋,第二講 如何構建房地產項目全面預算管理體系,預算管理領導機構的職責-審議通過預算目標、預算政策和程序-審定、下達正式預算-根據需要審批調整或修改的預算-制定相應的預算控制措施和激勵制度-仲裁有關預算沖突,第二講 如何構建房地產項目全面預算管理體系,全面預算管理的統籌機構職責-起草、審議有關制度與標準，下發后培訓-組織、協調各部門完成相應計劃于目標的編制，有關輔導和預審-跟蹤預算執行，負責落實各業務信息反饋與指標的統計-處理例外事件,第二講 如何構建房地產項目全面預算管理體系,全面預算管理的執行機構職責-制度分管領域的經營計劃、業務計劃和目標-學習掌握13、公司全面預算管理制度和應用工具-安裝全面預算管理編制計劃完成預算表的編制并交財務（統籌機構）審核-同上級領導審核確認有關預算目標-依據有關管理制度在業務活動之執行預算標準-預算執行中本業務的臺帳建立、數據統計與信息反饋,第二講 如何構建房地產項目全面預算管理體系,房地產企業的管控模式幾種管控模式：非集團企業：單項目開發 單地區多項目開發集團企業：多地域集團化公司管理,第二講 如何構建房地產項目全面預算管理體系,第三講房地產項目開發企業如何實施全面預算管理,房地產項目全面預算管理的運行方式預算的編制與審定預算的執行與控制預算的差異分析與調整預算的考核與評估全面預算管理體系建立中經常存在的阻礙與克14、服,房地產項目全面預算管理的運行方式 PDCA過程：編制、執行、偏差分析、調整-考核評估與管理完善,預算的編制與審定 1.編制的原則 2.預算的編制過程 3.預算編制的模版與分工 4.編制的時間和計劃 5.預算成果評審與審批,1.預算編制的六項原則 原則一：目標一致性原則 原則二：全面性原則 原則三：適度性原則,原則四：分級預算原則原則五：上下結合原則原則六：不調整原則,2.預算的編制過程,公司預算的編制實行全員參與、上下結合、分別編制、分類匯總、綜合平衡的方式編制。四個主要工作步驟及預算報表編制流程,步驟一:下達目標步驟二:編制上報步驟三:審查平衡、審議批準步驟四:下達執行,3.預算編制的模15、版與分工 集團/公司制定各分公司/項目統一的預算編制模版（財務及相關部門共同）各公司/業務部門/項目分工：分別編制各部門業務預算、資金及資本預算，由財務匯總 集團與分公司分工：集團分解目標、合并各分公司報表，形成集團及各分公司預算成果,集團公司的全面預算的合并層級,4.預算編制的時間和計劃 年度預算：上年年底 定期修訂：季度、半年度 臨時調整：環境變化，突發事件,年度預算編制計劃示例,年度預算編制計劃示例,5.預算的評審與審批過程 部門自審、相互討論簽署 財務審核(統籌部門)修改、上會（必要時）決策層審批通過 正式下達執行,自我審核,按級層上報,審核對比,修改,再上報,批準,發布,全面預算的執16、行與控制,1.預算執行與控制的要點2.預算執行中的責任分解3.預算指標對業務的控制4.實施動態管理,1.全面預算執行與控制要點強調日常責任控制業務活動與預算控制的密切關聯堅持動態管理，建立報告體系,2.預算執行中的責任分解業務部門的責任財務部門管理部門/機構,3.預算指標對業務的控制業務發生的控制：從項目開發到具體日常工作，避免對工期、成本、費用、收入與開支的不利影響；按預算控制費用審批，權限的管理，超支預警按資金計劃調配及款項支付,業務操作層：各業務部門,生產經營計劃,戰略規劃,考核指標,貨幣化表現,決策層、管理層,財務行政人力部門,業務活動與預算控制,4.實施動態管理 日常動態檢查 月度分17、析考核 中期檢查預測 適時合理調整 分階段考核 年度考評總結,全面預算的差異分析與調整,1.預算分析的內容2.預算調整的原則3.預算調整的條件4.預算調整的過程,1.預算分析的內容 上期改進建議執行情況跟蹤 關鍵指標的完成情況 影響指標完成情況的內外部因素分析 分析差異的改進建議及相應對策 根據變動預測其趨勢及規律 與標竿企業的對比分析,2.預算調整的原則 不隨意調整原則 內部挖潛原則 積極調整原則 綜合調整原則（如：銷售收入與營銷費）,3.預算調整的條件 企業改制、重組、合并、購并等情況發生。公司調整發展戰略，重新制定經營計劃。客觀環境發生重大變化，需調整有關預算指標。公司內部條件發生重大變18、化。發生不可抗力的事件。預算管理委員會認為必須調整的其他事項。,例：項目開發中常遇預算外重大調整工程支出類預算外調整費用類支出預算外調整,4.預算調整的過程 領導層提出：按照預算編制的過程，即提出目標編制報表統籌平衡審批下達 執行層提出：編制報表統籌平衡審批下達,企業預算目標的調整PDCA,戰略規劃經營計劃,預算目標,實際完成情況,預算編制PLAN,做出調整ADJUST,跟蹤對比CHECK,預算執行DO,全面預算的考核與評估,1、全面預算工作評估2、全面預算目標考評3、全面預算與績效考核,1、全面預算工作評估 預算工作評估表,2、全面預算目標考評全面預算的考核指標 不同的部門和下屬公司確定不同19、的考核指標,預算及考核責任的界定-按不同考核責任將各級組織劃分為責任中心,利潤中心收入中心費用中心成本中心,各責任中心的預算及考核指標（按責任預算體系的分類）,3、全面預算與績效考核,戰略規劃,經營計劃,全面預算,績效考核,執行與反饋,延伸和細化,績效考核指標的設定考核中的難點問題,全面預算管理體系建立中經常存在的阻礙與克服,難題之一：房地產項目缺乏一套完整的全面預算標準（操作及數據）作指導難題之二：缺乏明確的戰略目標，或預算與企業戰略目標聯系不夠難題之三：多項目的指標綜合平衡，合理配置資源,難題之四：預算數據缺乏經驗數據，合理性欠缺，實施效果不理想難題之五：預算執行中信息不對稱：部門之間、集團與分公司之間存在統計口徑與時間上的差異。難題之六：預算執行過程中缺乏有效的分析與控制機制,難題之七：難以量化評估結果，考核難以落實，考評力度不夠難題之八：異地開發項目的預算管理與監控,THE END 謝 謝 大 家!,