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1、 1 同行分包管理做法探討 集團集采中心于 2021 年 3 月進行同行分包管理調研，調研對象為外部同行總包（央企中建、私企總包、地方總包）8 家的分包管理情況，歷時 3 周。目的是通過調研為更好落實“開放、共享”理念，繼續堅持高質量再發展和創新分包管理方法提供素材，以下從 9 9 個方面個方面進行探討說明。一、支付 現金支付勞務費，發揮政策吸引力。分析支付高峰期現金支付勞務費，發揮政策吸引力。分析支付高峰期需求，實施共贏支付方案。需求，實施共贏支付方案。分包支付通常為網銀支付，充分發揮支付方式的政策優勢吸引分包資源。政府和國有投資項目業務量高比例的背景下，資金條件較好，收款方式常為現金，具備2、發揮現金支付勞務費的政策吸引力條件。勞務費按月或合約支付節點支付，通常比例在 70%至 90%之間，分包支付比例整體偏高。以分包商對下支付高峰期的資金需求為基礎，結合不同專業特點和工程特征，確定分包支付高峰節點期。總包方資金指標可控前提下，應用總分包共贏的節點支付額度和支付方式，該付現金的時候付現金、可付非現金的節點付非現金，應高比例支付的時候多支付，宜低比例支付的少支付，做大供應鏈的資金池，把資金額和現金支付方式用在刀刃上和關鍵節點。在地下室點工現金支付 2 和春節現金支付高峰期，可優選現金和合同約定支付比例支付，施工過程中可采用非現金支付方式，支付比例可適度控制。二、優惠 擴大戰略方優惠范3、圍，給予戰略方優待。增加分包商擴大戰略方優惠范圍，給予戰略方優待。增加分包商業務范圍，發揮規模優惠作用。業務范圍，發揮規模優惠作用。降低戰略分包商質量保證金比例，給予履約保證金減免優惠，免交投標保證金。投標價在價格相差 5%以內、其他條件相當的情況下，優先中標。享有在全國全企業范圍內有序流動，跨區域承攬業務。可承接特大型、集團級重點項目、戰略客戶工程、省級獎項工程和海外工程。月進度款優先支付權，同條件下優先考慮支付戰略方工程款。享有與總包企業高層領導直接對話、諫言獻策，以及受邀列席企業職工代表大會等權利。增加戰略分包商業務范圍和規模，給予戰略分包商合理規模，可采用合并分包的模式，增加規模吸引力4、。享有依托總包企業培訓教育資源，為其管理人員及技術工人開展崗位培訓、取證的優先權；享有作為企業勞務基地、共同投資開發等戰略合作資格；享有參加企業組織赴境內外參觀考察、學習交流資格。三、合同 閉口合同管理閉口合同管理,壓降評審時間壓降評審時間，實施分包合同閉合，實施分包合同閉合，編制分包合同閉合報告。分包合同二級交底，編制分包合同閉合報告。分包合同二級交底，實施實施 ABAB 角角原則合同管理體系，提高決策質量和降低企業運行風險。原則合同管理體系，提高決策質量和降低企業運行風險。合同管理手冊、管理辦法、管理實施細則、項目管理標準合同管理手冊、管理辦法、管理實施細則、項目管理標準 3 4 4 層級5、層層壓實合同管理成果和層級層層壓實合同管理成果和降低合同降低合同風險。風險。閉口合同。閉口合同。勞務分包基本采用閉口合同，合同價很難突破，搶窩工費和計費規則在合同中明確約定，零工按市場價格實際結算，結算審核嚴格，分公司結算部門專人專項審核，嚴控超合同結算和惡意結算。合同啟動至結束時間在 7 天以內，有效壓降合同審批時間，保帶合同進場，保分包商履約。合同閉合。合同閉合。分包商合同結算辦理完畢，分包合同在項目層級予以正式關閉，項目組織編制分包合同閉合報告，主要體現分包商履約總體評價和合同后評審信息等內容，作為分包商考核評價和分包合同改進與完善的重要依據。二級交底。二級交底。分包合同一級交底由二級單6、位商務合約部或采購中心為牽頭部門，組織編制合同交底書，主要突出履約關注點、風險點與風險規避等提示。二級交底由項目經理組織項目商務/法務經理向項目各職能部門或全體管理人員進行的交底，交底內容主要針對存在的合同風險和管理風險，明確應對措施和責任人。ABAB 角體系。角體系。AB 角原則的合同管理體系發揮業務決策線和職能服務支持線各自專業優勢，強調分工明確前提下的相互協同和彼此約束，從而提高決策質量，降低企業運行風險。AB 角工作方式是 A 角主要承擔業務決策職能的部門或崗位，行使決策權；B 角為承擔職能管理的部門或崗位，對此項業務和工作進行約束、監督或審核。B 角針 4 對 A 角履行參謀服務和職7、能監督，實施 AB 角聯簽，如分包分供合同采用“A 角+B 角+草簽人”的聯簽機制,A 角是公司總經理，B 角是公司總經濟師或分管領導，草簽人是項目經理。4 4 個個層級。層級。股份公司層級建立合同管理手冊（工程分冊和房地產分冊），集團公司層級建立合同管理辦法（工程類和房地產類），工程公司層級建立合同管理實施細則，項目部層面在上級管理框架和 項目管理標準 的要求下，工程項目建設合同管理分不同管理層級形成閉環，合同管理手冊、管理辦法、管理實施細則、項目管理標準 4 層級層層壓實合同管理成果和降低合同風險。四、結算 執行執行分包結算責任狀和計劃報備制，結算及時且審核分包結算責任狀和計劃報備制，結算8、及時且審核質量高。質量高。定時進行定時進行分包結算小結和實際成本還原，分節點分包結算小結和實際成本還原，分節點進行項目分包專項審計。分包結算時限要求進行項目分包專項審計。分包結算時限要求“4 4 個個 1 1”，按按兩級審核兩個鎖定。勞動競賽類費用結算兩級審核兩個鎖定。勞動競賽類費用結算依據充分和依據充分和合合規合理，分包最終結算實行“兩級”審核工作責任制，以規合理，分包最終結算實行“兩級”審核工作責任制，以審減額實施獎罰。審減額實施獎罰。結算責任狀和計劃報備制。結算責任狀和計劃報備制。分包工程完工后 3 個月內辦理完結算，按分包結算責任狀獎懲執行，不允許年底扎堆結算。嚴格分包結算年計劃上報制9、，未在本年計劃內分公司不予審核，轉下年結算計劃執行。結算審核由分公司專人負責，項目上報結算年計劃，分公司審核并提前制定分公司年度分包結算審核計劃，以審核時間充足、保審核 5 質量為原則，避免分包結算“走馬觀花”，審核質量保質保量，保障結算公平公正，引導干的好賺的實，報的虛無暴利，倒逼分包結算履約，改善分包營商環境。分分包結算小結和實際成本還原。包結算小結和實際成本還原。工程結算完成后 2 個月內，項目部完成商務工作總結，對項目實際成本進行還原，通過成本還原的方式核定項目部實際成本及利潤，考核項目部成本管理績效，進行分包結算匯總核定。分公司審計部按主體結構完成、工程完成、竣工結算的三個節點績效分10、項進行審核，定期分包專項審計和考核，分包結算與審計工作協同。“4 4 個個 1 1”結算時限結算時限的的硬性要求。硬性要求。最終結算在分包分供合同履行完成后一個月內由項目部初審并上報；公司在收到結算初審稿后一個月內完成分包分供最終結算終審工作。項目主體結構封頂一個月內完成分包分供成本鎖定，項目完工一個月內完成項目分包分供成本鎖定。勞動競賽事項勞動競賽事項支出的支出的結算結算辦理辦理。審核勞動競賽類事項資料，勞動競賽的獎金計入最終結算時需提供相應的支撐材料，形成完整的批復考核程序并另附競賽相關考核附件連同項目部、分公司的會議紀要一并計入最終結算，勞動競賽事項類費用支出依據充分和合規合理。分包結算11、審減分包結算審減金金額額的的激勵激勵措施措施。分包最終結算實行分公司和項目部“兩級”審核工作責任制，以審減額的成果實施獎罰。分公司對項目部的最終結算進行審核，按審減額的一定比例獎勵給分公司審核人員，當審減額大于一定 6 比例時，對項目經理、商務合約經理、分包結算經辦人進行處罰。五、成本 分階段分階段鎖定工程成本鎖定工程成本，鎖后不得以任何理由增加鎖后不得以任何理由增加。試。試點成本數據一體化管理，建立互聯互通成本信息網絡。分點成本數據一體化管理，建立互聯互通成本信息網絡。分包標前成本準確合理制定，實施實操性標前成本編制指包標前成本準確合理制定，實施實操性標前成本編制指引。二級聯合編制分包成本數12、據，集中優勢建住宅類業引。二級聯合編制分包成本數據，集中優勢建住宅類業態分包價態分包價格格庫。開展項目成本晾曬活動庫。開展項目成本晾曬活動,項目管理示范引項目管理示范引領和對標先進。領和對標先進。鎖定成本鎖定成本。主體結構、二次結構完成、工程竣工 3 階段執行成本鎖定，同類型成本不再允許發生，倒逼分包結算和優化分包營商環境，工程完工后 1 個月內所有工程成本核實清楚，鎖定工程最終成本，鎖定后的工程成本不得以任何理由增加，分包成本得到有效控制和夯實。數據一體數據一體化化。試點強制推行成本數據股份一體化管理，要求數據集中在統一的股份公司平臺，各級領導分級設置權限，各集團公司的核心數據匯集于統一的平13、臺，建立互聯互通的成本信息網絡，將股份的成本信息資源集成融合在一個平臺，推進成本數據信息化管理。標前成本標前成本編制編制。標前成本編制工作重點“7 大關注”，關注項目所在地及現場實際情況、關注項目承包范圍及承包內容、關注依據時效、關注業主習慣（業主內部管理制度）、關注當地建筑施工政策性規定及慣例、關注分包分供方式，關注報價口徑一致性。統一格式、統一標準、統 7 一成本構成、范圍及費用關系，標前成本與責任成本、實際成本構成及范圍保持一致，分包標前成本準確合理。聯合編制。聯合編制。分公司和項目部層面聯合編制分包成本數據，分公司招采部編表，選擇典型項目測算和調研，項目部詢價結果和記錄數據，招采部專人14、核驗價格信息，企業專家共同指導，定稿編制成冊企業內部信息價。住宅住宅類類價價格格庫。庫。住宅類項目價格歷史數據高度集中，標準化高，企業建有住宅類分包價格庫，每季度更新，供績效責任目標、經營投標、責任成本控制指標、商務成本策劃、采購價格控制、一項目一招招標定價參照使用。成本晾曬。成本晾曬。二級單位制定項目成本晾曬活動實施細則，開展項目成本晾曬活動，在施項目全部覆蓋，根據施工節點，將項目分為在施和收尾兩種施工狀態，保證評比節點一致。考核指標合理設置，根據項目類別，將項目分為公建和房建兩類，分類設置考核指標，確保指標設置合理，保證評比標準一致。公平公正現場考核，為確保數據真實、考核公正，考核小組成員15、由商務、財務、采購、工程部門聯合組成，深入項目對各項指標數據一一驗證，確保公平公正。活動通過晾曬評比，項目橫向比比、照照鏡子、找找差距、補補短板。對成本晾曬活動優秀項目進行表彰，通過表彰先進，形成項目管理示范引領、對標先進、均質化提升、精細化的良好氛圍。四個必做。四個必做。分包商務管理規范化，制定商務系統“四個必做”(開工、每日、每月、完工）事項清單，要求在 8 月度經濟活動分析會時對照清單事項總結分析工作，在策劃、目標責任、合同、預結算、綜合管理板塊，列清必做事項內容，按照項目管理標準、商務管理品質提升工作綱要、商務策劃操作指引、項目計劃成本編制指南、項目成本預算編制指南、分包分供結算管理辦16、法、建設工程預結算管理辦法的工作要求，全過程參照階段適應性，每日必做強調及時性和發生當日完成，每月必做強調事項月度重復，同時根據經營業態、狀況自行優化順序，適當調整。六、采購 業務采管分離，工作細化分工。線業務采管分離，工作細化分工。線上采購平臺高效上采購平臺高效,控制價引導定標，解決采購價需求和采購程序合規的協同控制價引導定標，解決采購價需求和采購程序合規的協同性問題。采購留痕，合規采購。采購與商務協同，完善分性問題。采購留痕，合規采購。采購與商務協同，完善分包分供招采機制。包分供招采機制。采管分離。采管分離。分公司經管部、招采部、工程部工作內容細化分工，經管部負責分包責任成本、分包合同管理17、，招采部負責分包、物資采購業務，工程部負責分包現場、進度，評價職能劃歸招采部牽頭負責，分包業務管理職能清晰。線上采購。線上采購。線上采購成熟化、市場化，線下洽商與談判，線上投標和開標，供應商公平參與投標，審批鏈條流暢。疫情的影響強化線上采購平臺功能，視頻開標日益頻繁，凸顯信息化作用，運用云筑集采平臺，打造線上陽光集采，線下區域聯采的“互聯網+”集中采購新模式，編 9 制采購員、分包商操作手冊宣貫指導操作。控制價引控制價引導導。發揮控制價的定標導向，勞務分包招標控制價由項目部層面編制并提交分公司，分標的額大小分級審批控制招標價，控制價須經充分的市場調研、專家評審和技術指導后確定，具有科學性、合理18、性、市場性、執行性，解決采購程序合規但采購價需求有時無法實現的難題。合規采購。合規采購。制定采購管理手冊，按公開招標、邀請招標、競爭性談判、單一來源采購、非工程實體采購等類別，按法規和國有企業采購操作規范要求，明確采購方式，完善采購流程，如嚴格執行公告時間、資格審查時間、投標時間、開標時間、中標公示時間、簽訂合同時間，如分包招采組對商務、技術條款不明確或與已知條款出入部分問詢時，杜絕不公正或只向部分意向單位詢標，詢標順序應隨機抽取或經招采小組結合各家投標、標的特點共同研討確定，如招標公告發布在國家常用的三大發布平臺，評標抽取部分外部專家。建集中采購平臺，優化信息化，提升采購效率，線上采購全流程19、留痕，程序合規，留痕經得起合規檢查、審計巡查和紀檢監督。采購與商務采購與商務協同。協同。建立統一的招采流程，優化業務協同，推行分包工程量清單計價計量規則，建立統一的分包范圍、計價原則、計量方式，根據商務策劃進行技術經濟分析，確定有利于項目盈利的分包模式。商務合約部門負責商務策劃、編制攔標價及分包合同，招采部門負責編制 10 招標文件，并組織對上述文件進行評審，實現“三確定”（即確定分包招標文件，確定合同條款，確定商務計價方法）。按合理低價和綜合評分原則選定中標人，原則上 A級供應商優先。當企業數據庫完善，管控到位的條件下，針對類似工程可采用招議結合方式，簡化流程提高效率。七、合作關系 頂層設計20、戰略合作層次和級別，造責權利清晰的契約頂層設計戰略合作層次和級別，造責權利清晰的契約合作精神。明確戰略合作義務，建有諾必踐的分包隊伍。合作精神。明確戰略合作義務，建有諾必踐的分包隊伍。層次級別。層次級別。企業與集團級核心層、分公司核心層、基本層的不同層級分包商分級達成權力和義務共識，訂立戰略合作權力與義務條款，戰略合作提升到權力與義務層面，責權利清晰，形成共同的意志,達成共贏目標，恪守信諾，有諾必踐，建立合作信任。合作義務。合作義務。要求戰略合作方培育核心班組，不擾亂內部分包市場，不出借企業資質、轉包他人、或允許他人掛靠；保質量、保安全、保工期完成合同內容；誠信履約，不以任何借口甩項代工，不借21、故調整合同價格；服從管理、調遣；落實勞務實名制管理，與所屬勞務人員簽訂勞動合同，不拖欠工資，自愿申請加入勞務協會，將優秀管理人員、核心班組、直屬工人優先配置到與本單位合作的工程項目；必須配備與工程項目規模相匹配的各專業管理力量，優質、高效、安全、零投訴完成施工任務；勞動關系和諧穩定；積極諫言獻策，每年至少提交 1 篇勞務管理經驗交流論文，3 個與工程施工管理相關的金點子；建立高 11 層溝通機制，每年定期舉辦高層互訪和交流活動，促進雙方的有效溝通與企業文化的融合。八、資源引入 分包資源嚴進寬出，資源引入與配置雙渠道。勞務資分包資源嚴進寬出，資源引入與配置雙渠道。勞務資源分級分類，構建勞務用工格22、局。核心資源實施總量控制，源分級分類，構建勞務用工格局。核心資源實施總量控制，優選優配優待。分包商同系統獨立與共享優選優配優待。分包商同系統獨立與共享,分包商優質資分包商優質資源集中。勞務資源定期盤點和按需引進，已有優勢資源按源集中。勞務資源定期盤點和按需引進，已有優勢資源按需培育。需培育。嚴進寬出。嚴進寬出。分包商出現違約或者執行力低、合作關系惡化，則從系統庫移除，分包商永久無法進入該系統。資源由項目部和分公司層面共同引入，入庫后實行實名推薦擔保責任機制，標段劃分按資源雙渠道來源確定，建資源競爭對比機制。引入的重要基本條件包括法人直營、企業凈資產、組織規模、固定勞務班組和直屬工人數量級、實測23、實量合格率、工期無拖延、安全事故等。分級分類。分級分類。分包商按集團級核心層、公司級核心層、基本層、配合層分級，“扶優扶強”，壯大核心層、發展基本層、培育配合層，以核心層為引領、基本層為主力、配合層為補充的勞務用工格局。按項目定位配置資源，按需配置，通過簽訂具體項目合作意向協議的方式提前鎖定資源，保障項目進場后資源第一時間保質保量到位。總量控制。總量控制。實施總量控制，公司級、集團級核心層勞務企業占比分別不得超過勞務企業總量的 30%、10%。集團重點工程優先選擇級別高的勞務分包商，級別高的勞務 12 分包商有優先選擇權，將其配置在重點工程項目，嚴格落實各層級待遇，適度擴大與核心層戰略合作規模24、。定期盤點。定期盤點。定期盤點勞務資源，摸清“資源家底”，結合企業中長期發展規劃，預測未來企業各類戰略核心分包商的需求數量，制定引入和培育計劃，儲備資源庫，“召之即來，來之能戰”。共享集中。共享集中。同系統內工人資源豐富和搶工能力強的分包商資源系統共享，同系統施工品牌效應協同，但系統內集團公司之間的分包商資源庫具有獨立性，各集團間需重新注冊審核進入各自平臺，協同管理與專項管理統一。集團或局級單位各優質分包商集中，數量級合理，形成市場競爭優勢。引進培育。引進培育。把引入對象重點放在能勝任高大新尖項目和關鍵時刻能完成急難險重任務的分包商，側重本企業緊缺且具有鮮明特點的的勞務資源引進，企業已儲已有的25、優勢能力特點的資源沒有必要引進，通過內部擴大規模和提升管理水平進行培育培養。九、資源評價 選評分離促進公正合理選評分離促進公正合理,獎罰分明完善資源激勵。定獎罰分明完善資源激勵。定量評價指標為主引導公平公正，評價方式權重因需動態變量評價指標為主引導公平公正，評價方式權重因需動態變化。建分包商管理檔案，夯合作商基礎管理能力。列分包化。建分包商管理檔案，夯合作商基礎管理能力。列分包商黑名單和優質名單，分類目錄管理。商黑名單和優質名單，分類目錄管理。選評分離。選評分離。分包商招標選定主責是分公司，分包商履約評價主責為項目層面，實現選定和評價分離，相互監督 13 反饋。資源評價分級排名，優秀分包商現金26、獎勵。按合同約定明確獲得工程質量獎項、安全文明工地、觀摩工地等榮譽，給予分包商一定額度的獎勵，以獎補價。每月項目評選優秀分包商，提交分公司，或推薦至集團和股份公司。表彰類型。表彰類型。分包商大會每年召開一次，每年更新排查一次供應商情況，按年度大會表彰和獎勵，表彰類型主要為“優秀勞務企業”、“優秀務工人員”、“勞務管理先進單位”、“勞務管理先進工作者”及其他專項獎評選，對獲獎單位和個人獎勵，同時立項系統內創優獎項，如“XX局杯”。定量評價。定量評價。定量評價指標為主，從數據真實性、可提取性、準確性、非主觀性引導評價公平公正，禁止分公司和項目層面不合理評價方式和行為。按定期評價指標和動態評估指標劃27、分，定期評價指標包括注冊資本金、企業資質等級、納稅人資格、資金技術實力、誠信經營及社會責任履行、產值額、跨項目合作情況、施工質量、施工周期、安全生產、文明施工、工資支付、工作配合、服務態度等。動態評估指標包括服務的及時性、服務的質量、安全及文明施工、配合性和誠信經營等。權重變化。權重變化。分公司和項目部因需對分包商實施考評動態調整百分比例，建立勞務隊伍 KPI 標準，實測實量結果作為對分包商的考核依據之一，與分包商月度工程款結算掛鉤。制定優質隊伍扶持計劃和新隊伍引進計劃，選拔了一批技術精湛的工人隊伍。14 管理檔案。管理檔案。建立勞務分包商分級管理檔案，詳細記錄勞務分包合作情況、考核結果、信用28、等級等，分公司勞務管理部門負責各層級勞務分包商合作檔案管理，集團勞務管理中心負責集團級核心層勞務分包商檔案管理。列出名單。列出名單。項目部評分，公司各部門評分，履約差的分包商列入黑名單，合作好的分包商錄入優質名單，黑名單禁止投標，優質名單優先中標，分類目錄管理。以上是同行分包管理的一些做法，從中不難發現其對分包管理的“供應鏈”管理模式和“品牌”打造模式。分包管理的“供應鏈”管理模式和“品牌”打造模式。重上游供應鏈服務，以優質的勞務資源服務上游，主動提升供給側質量，提供增值服務，重點服務好高、大、新、尖項目，以“低成本競爭、高品質管理”贏得上游市場，鍛造品牌優勢，創立核心競爭力，形成“品牌”，在營銷上賣“品牌”，建與上游牢靠的合作關系。下游供應鏈控制，集中優勢于鏈條管理。供應鏈各要素良性循環，實現上下游供應鏈互利共贏，構建更高層次的合作發展圈，以豐厚的優惠條件吸引戰略分包商，把在急難險任務能上能成的分包商集聚在一起，通過技術創新提升分包商施工水平和效率，如全數控自動化鋼筋加工生產線、道路工程移動式高精度測量機器人、云筑工匠 APP、空間彎扭管桁架分段拼裝及體態定位技術、超高層建筑智能化施工裝備集成平臺，優化分包管理模式，提升分包管理效率，助力分包施工速度和分包成果快速變現，把供應鏈下游吸引住。