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1、 1 關于分包成本管理的建議 實踐出真知，應聽取一線的聲音，2020 年 10 月至 11 月集采中心組織分包單位進行了 62 次系列座談調研，113 次工地實地調研，收集匯總集團戰略級合作單位和省會城市所屬項目部的分包單位建議，從合作方挖掘分包成本管理提升點，提煉分包成本管理建議要點,以下從“現場內和現場外”“現場內和現場外”2 2 方方面面進行論述：一、一、現場內現場內 施工進度計劃管理。工期計劃須合理，盡量避免地下室搶工，利分包商組織資源投入和成本控制。規避停窩工而導致工人和班組頻繁流動，避免換班組，換班組將直接導致分包費用增加。制定工期標準,出現異常,工期預報預警，因為工期的異常即是成2、本要素變化的前兆。工期的異常即是成本要素變化的前兆。前期甲方土坡降分包工期需合理研判，避免前期資源投入多，造成窩工，成本費用增加。工程進度過程管控。摸清搶工節點規律，總結工期應對措施，合理組織工人資源。以一切保勞務作業工效為管理落腳點和出發點，避免長期拖工期，減少無效工期，這是控制分包成本的重要手段。工人工效有保障工期才有保障，工人工人工效最大化，分包商不必要支出最小化，才能共贏工效最大化，分包商不必要支出最小化，才能共贏，實現分實現分包成本最優。包成本最優。分包現場施工管理。地下抽水由主體勞務承擔，避免水 2 電和主體協同不及時，避免“交叉費用”。搶工項目的材料提供特殊的保障措施,壓縮供貨周3、期。作業面合理布置工人，不盲目超常規配置。總包開工前期不可等靠要，前期施工條件管理尤為重要。甲方分包在入場手續、現場配合、場地交接、完工驗收方面專門建立一套程序，防止甲方分包的流程管理問題影響項目現場成本控制。根據項目條件，靈活采用根據項目條件，靈活采用直管班組制模式直管班組制模式,可有效控制分包成本。可有效控制分包成本。多承攬高層住宅、標準層多、樓棟多的項目，可以排開流水施工，流水施工是重要的成本最優的措施。流水施工是重要的成本最優的措施。工程保修管理。建立質量維修分包商集采庫，質量事件迅速應對，防止因應對不及時，發生“次生災害”，形成“次應對不及時，發生“次生災害”，形成“次生成本”，要求4、合理控制質量保修費用。生成本”，要求合理控制質量保修費用。施工分包引入管理。外部資源整合是否能在鐵建系統內共享優質分包資源，或直接引進中建排名靠前的分包商資源。通過有效的資源引入，避免資源不足，可有效控制工價，可通過有效的資源引入，避免資源不足，可有效控制工價，可直接影響分包價格。直接影響分包價格。勞務資源是總分包工期控制的首要影響因素，分包優秀管理辦法大力推廣和獎勵，幫扶分包商穩定專業技術強的木工和鋼筋工資源。分包評價和分級管理。引進新資源的戰略分級評價適度與原資源的方法區分，在合作年限、原已承包額上適度放寬，適時參照外部對分包商評價標準。建立分包商誠信體系和黑名單制度，對質量問題零容忍，出5、現質量較大影響分包商，一定時期內禁止投標，防止在質量問題上買“分包成本增加”防止在質量問題上買“分包成本增加”的單。的單。工程質量問題處理管理工程質量問題處理管理方面，方面，現場質量出問題第一時現場質量出問題第一時 3 間去處理。間去處理。分包單位人員管理培訓，引導分包單位形成規范化管理。不同施工規模、不同管理難度分包評價標準應差異化。策劃管理。同開發商同類型產品在全國范圍的設計風格和結構型式基本一致，且滿足銷售的節點目標基本相同，建立標準適用的分包施工策劃方案，分包施工流程化，流程化分包施工流程化，流程化越強，集約化越好，成本越優。越強，集約化越好，成本越優。圖紙設計滯后、變更修改多則不利現6、場施工，總包在工程中標后及時跟蹤圖紙設計，圖紙管理策劃好。施工組織設計。“組織設計”如同運輸業交通路線和方“組織設計”如同運輸業交通路線和方式的選擇，是交通費用的決定要素。式的選擇，是交通費用的決定要素。現場管理布局平面合理、作業工區劃分恰當、機械設備配備準確、材料物資供應方便。鋁模體系分包及時參與，施工便利化帶入鋁模設計。施工總平面布置合理，道路施工方便，材料運輸順暢。塔吊等垂直運輸機械安裝及時，布置位置合理，避免二次材料倒運。各作業專業能交叉有序，不窩工停工，避免單棟樓施工。標段標段劃分合理，每個施工標段面積合理，利于一定固定管理人員劃分合理，每個施工標段面積合理，利于一定固定管理人員的費7、用分攤。壓縮總包與甲方溝通決策事項時間，避免分包的費用分攤。壓縮總包與甲方溝通決策事項時間，避免分包工人停窩工。工人停窩工。施工方案。建立保障分包班組提高工效的核心目標的一攬子技術措施。搶工項目緊緊盯方案，總包和分包認真確定總包和分包認真確定每個小流水段上資源組織安排每個小流水段上資源組織安排，小流水，小成本，匯合起來小流水，小成本，匯合起來就是總成本。就是總成本。施工技術管理。專門研究外部先進的支撐體系和先進的 4 施工技術，提高了勞務工效。發展裝配式建筑，降低對勞務分包資源的過度依賴。鋁模設計合理，讓分包參與設計，利于工效提高，鋁模設計缺陷盡量減少，來料及時準確。技術技術是經濟的決定因素，8、先進的技術可降低成本。是經濟的決定因素，先進的技術可降低成本。質量驗收管理。“干一半，驗收一半”加快施工效率，驗收和施工工序優化，壓縮時間，利用質量管理創新，提升利用質量管理創新，提升工期管理，降低分包成本。工期管理，降低分包成本。強化小分包專業質量應對措施強化小分包專業質量應對措施，避免小專業撬動“大成本”。避免小專業撬動“大成本”。物資管理。地區材料供應是否緊俏來合理安排材料供應時間，杜絕工人等材料的現象。縮短材料報送流程和時間，專人對接。承攬規模不斷擴大，物資供需求逐年增加，供貨商供應能力評估好，保障及時充足供應。材料供應及時，規避因鋼筋、周轉料等材料供應不及時造成的窩工，減少對工人的穩9、定性有影響。“巧婦難為無米之炊”，無米則低效，巧婦難為無米之炊”，無米則低效，則“成本溢價”。則“成本溢價”。甲供材料管理有計劃，有依據，有預控，有看管，有管理，有資料，收料和用料有序，避免超、欠供避免超、欠供現象嚴重現象嚴重，降低降低超、欠供超、欠供費用增加。費用增加。現場電纜、防水卷材材料丟賠可安裝現場無線攝像頭，手機監控。周轉料的費用不能只盯在進場提前租賃費用增加，還要盯出場清退的速度和時間上。工程剩余、廢舊物資管理須有效，優化膠合板材料的運費、賠償管理，無法使用的材料禁止回倉庫，減少運輸和倉儲費用，這些都是“分包成本管理”的另一表現形式“分這些都是“分包成本管理”的另一表現形式“分包成10、本之連鎖反應成本”。包成本之連鎖反應成本”。安全管理。特殊的安全管理費用常是分包成本管理的“切特殊的安全管理費用常是分包成本管理的“切 5 膚之痛”，膚之痛”，安全教育從早上、下午上班前開始效果更佳，時時刻緊繃“安全”就是“費用”這根弦。刻緊繃“安全”就是“費用”這根弦。作業面銜接。水電安裝和二次結構進行二次交接工作面移交。砌筑完成后，打掃完成，移交給水電，每 3 層交接一次，水電完成后打掃現場，再交給二次結構。避免交叉，管理高效，盡量避免“扯皮分包成本費用”。盡量避免“扯皮分包成本費用”。現場內不利因素控制。監督杜絕班組和工人流失，更換更換班組和工人是分包大忌班組和工人是分包大忌，工期受影響11、分包付款壓力大、工價易波動。避免搶工，樓盤預售期節點搶工突擊，點工比例占比高，工效低。減少外部管理影響，處理好環保檢查、衛處理好環保檢查、衛生和治安突查影響生和治安突查影響，減少工人停窩工。預防應對惡劣天氣，做好預防措施，合理組織冬雨季作業，避免工期節點緊張，合理組織冬雨季作業，避免工期節點緊張，工價高，工效低。工價高，工效低。儲備勞務資源，勞務資源需求增加，供需不平衡，工人流失，價格易波動。合理組織開工，開工時間開工時間不明確，錯過春節后招募工人，年中招聘班組及工人價格高。不明確，錯過春節后招募工人，年中招聘班組及工人價格高。規避不同項目競爭，不同項目分包現場外相互搶勞務資源，造成抬價、競12、爭比價，價格易波動。避免前期停窩工，前期開工需給甲方形成全面開工之勢，工人數量增加后應控制無法正常開工的風險工人數量增加后應控制無法正常開工的風險。保障工人生活區，規避現場無工人生活區需在外租賃房屋，減少或避免發減少或避免發生工地與生活住房之間的通勤費、水電費支出生工地與生活住房之間的通勤費、水電費支出。提供水電供應，停水停電易導致組織現場施工困難停水停電易導致組織現場施工困難，前期如無水電，需打井供水、用柴油發電機等措施，額外費用不可控。解決施工面、場地問題，施工面狹窄、堆放場地不足時材料要經多施工面狹窄、堆放場地不足時材料要經多 6 次周轉，增加材料運輸工作量和工作難度。次周轉，增加材料運13、輸工作量和工作難度。流水施工不遭破壞流水施工不遭破壞，如項目多樓棟結構和面積相同，可共用一套模板，形成流水作業，但單棟作業，無法形成流水作業，工人調配困難，成本易增加，延誤工期。總平面布置合理，如道路設計不科學，塔吊等機械進場不及時或覆蓋范圍不足，易導致工人窩工、材料進場困難，費用易波動。鋁鋁模優化設計合理模優化設計合理，鋁模設計完成后讓分包商介入，施工便利性的設計充分體現，提高工人安裝工效，可降低支出價格。降低安全文明施工費比例降低安全文明施工費比例，減少項目繁重的檢查、規避交叉施工管理混亂現象，杜絕合同清單安全文明施工費收入不足以覆蓋實際支出。二二、現場外現場外 資金計劃。關鍵節點前完成結14、算和付款，提高分包企業持續投入資源積極性。提高招標付款與實際付款方式的協同性，減少兌付延遲增加分包單位額外資金成本、管理成本。有些分包商資金需求是每月付款，有些則是在關鍵節點付款，在招標階段明確好實際的付款方式和節點，便于分包提前準備資金使用。兌現支付期限承諾對于勞務公司穩定資源至關重要。能主動提前支付給履約能力強的分包商，產生的支付激勵和穩定資源影響深遠。分包成本中的“資金隱形成本”分包成本中的“資金隱形成本”必須有效控制。必須有效控制。支付方式。支付方式盡量相對固定，除現金支付外，固化一些支付方式，避免辦理各類收款手續。統計單個分包商完成工程總量，如完成工程總量達到一定額度，使用承兌時 715、 應補償一定費用，降低分包單位的成本，增加票據支付的接受度。支付保障。資金要有保障，前期進場工人生活費、春節前工人工資、分包工程完成后結算周期短、付款及時，墊資利息可以減少。資金穩定，不存在分包款回收不回來，能主動支付。對于因賬號原因長期無法收款的采取特殊通道進行支付分包款。改善付款可提高分包商對勞務班組的吸引力，改善付款可提高分包商對勞務班組的吸引力，更易找到好的勞務資源，減少勞務用工的壓力更易找到好的勞務資源，減少勞務用工的壓力，是同“側面”是同“側面”和“隱形”方面降分包成本，和“隱形”方面降分包成本，集采相關優惠條款嚴加執行，加強資金保障優惠條件落實。招標定標。招標定標段根據可流水作業16、進行劃分招標定標段根據可流水作業進行劃分，分包可流水組織班組施工，施工工期和工效的提高。定標周期與市場價格變動周期協同一致。如投標資源少則線上招投標形同虛設，擴大地區資源競爭性。取消或減少投標報價環節，自行制定企業內部市場價格，分包商進行響應談判定價。集集采通用清單的通用性要加強。采通用清單的通用性要加強。分包合同清單優化，對接市場班組結算模式，減輕分包的成本管理壓力。合理定價，避免分包價低進高出。根據分包商規模、管理能力和履約情況，差異化確定價格。提高集中采購適用性，明確集中招標的期限，增加調價機制。減少投標報價工作量，壓縮合同簽訂周期。合同價格合理，分項價格要符合市場。分包集采價格不可涵蓋17、范圍過大，目前市場情況、地域情況、分包集采價格不可涵蓋范圍過大，目前市場情況、地域情況、工程實際情況變化較大、差異較大，增加集采價適用期。工程實際情況變化較大、差異較大，增加集采價適用期。規避最低價中標的定標方式。一些新進隊伍通過最低價進來，8 過程履約能力不足或在關鍵節點故意與總包扯皮，談漲價問題，導致現場進度受到影響，最終結算價遠遠高于中標單價的情況。發揮好經濟管理基礎能力對發揮好經濟管理基礎能力對于分包成本管理的強有于分包成本管理的強有力的控制。力的控制。合同簽訂。主體結構合同清單地下部分工作內容詳細列，主體結構合同清單地下部分工作內容詳細列，避免爭議。標準層的比例不同，高層低層樓棟分包18、價格不一避免爭議。標準層的比例不同，高層低層樓棟分包價格不一樣。樣。二次結構及裝修清單項優化同時相同做法合并。對于新產品、新材料的價格掌握及時，貨比三家。總分包清單與分包班組清單統一口徑。及時辦理正式合同，避免管理留下隱及時辦理正式合同，避免管理留下隱患。患。帶著合同進場，總、分包風險都小，分包有了合同價格可應用于班組和工人確定分包價格，先干活后談價盡量避免。規避合同清單與實際不符，如結構勞務按照建筑面積計算的文明施工費、管理費、輔料機具費等，不同類型工程的內容不一樣，工期延長的項目，管理人員工資按照平米包干計算，沒有考慮工期延長的增加費。合同清單按實列項，不含糊不合同清單按實列項，不含糊不清19、，便于核算和結算，減少爭議，有利分包發包模式統一。清，便于核算和結算，減少爭議，有利分包發包模式統一。分包結算。貼息費用按實際計算，透明化管理在最終結貼息費用按實際計算，透明化管理在最終結算。把分包商對于結算找補的想法剔除掉，合同履約意識提算。把分包商對于結算找補的想法剔除掉，合同履約意識提升。升。簽證變更，找到原因，收支同步。分包結算上圖上墻，監督結算周期，提前摸清項目盈虧。嚴控超標準支付分包商嚴控超標準支付分包商工期補償或者清退補償。工期補償或者清退補償。簽證實事求是辦理，價格按市場價來。合同外費用按實確認，單價符合市場，簽證工程量按實執行，嚴格管理。壓縮合同審批時間和結算時間，避免導致壓20、縮合同審批時間和結算時間，避免導致分包隊伍對下管理被動，增加成本。分包隊伍對下管理被動，增加成本。對勞務結算不要與甲方 9 對總包結算關聯，會導致分包付款壓力及系列管理問題。突破原有合同節點搶工時，分包突破原有計劃大量上人，搶完工后，總包應適當擔負搶工費用，這樣分包在下次搶工時的積極性才會不受影響。分包商對現場成本、工期的好建議，分包商對現場成本、工期的好建議，給予獎勵。給予獎勵。通過實名制和總包代發工資為契機，首推內部項目在冊民工填報工資平臺信息，工資水平由工人填報，建立工資水平數據體系。分供合同付款。付款條件的提高可以適當降低分包單價付款條件的提高可以適當降低分包單價，加強履約付款落實。成21、本標準。勞動定額編制根據工人日工資期望與工效，測算分項單價,建立更符合市場的價格體系。建立更符合市場的價格體系。資料留存。分包資料管理妥當，遺失后易造成結算爭議分包資料管理妥當，遺失后易造成結算爭議多。多。連續滾動經營。可借鑒新引入資源好的做法，新引入進來的資源讓其滾動連續，適度擴大規模。合理分配工程資源，保障一定量的分包商能滾動連續施工，穩步擴大資源規模。分包商承包的項目有一定的工程量規模，工人資源可根據不同項目的需求進行調整和配置，避免窩工停工，減少支出費用，減少資源的無序管理。分包單位管理費可以分攤，資源分包單位管理費可以分攤，資源容易保障，工人價格好控制。容易保障，工人價格好控制。試點22、項目和分包商組合連續經營，壓縮班組、分包、總包項目部、分公司、開發商的前期磨合期，利現場高效運轉。加速項目分包周轉，提高分包單加速項目分包周轉，提高分包單位年項目完工周轉次數。位年項目完工周轉次數。規模管理。分包單位不跨大區域施工，在同一個大區域 10 里考核、考評。單個項目由戰略合作和非戰略合作單位搭配作業施工。戰略級合作規模必須合理區間，避免總包受制約，被動。伴隨戰略級合作分包的承攬額增加，應減少規模擴大伴隨戰略級合作分包的承攬額增加，應減少規模擴大對其優質管理資源和勞務資源的稀釋。分包商承接的項目數對其優質管理資源和勞務資源的稀釋。分包商承接的項目數量不能太多，避免分包現場的管理團隊人員23、不足，管理力量量不能太多，避免分包現場的管理團隊人員不足，管理力量分散。分散。應結合分包商的承攬實力，盡可能集中到大型項目或周邊項目，減少全國范圍調動。如大型工程能減少標段劃分，增加分包商的施工面積，可適當調低定標價格。工期緊張的工程和工期相對正常的工程應搭配，因工期緊張的工程整體管理難度、對管理人員的需求、對現場勞務人員的需求較大。總包應充分考慮工期情況、面積情況，統籌安排組織分包商施工。專業能力建設。補充現場經驗豐富管理人員，年輕員工加強現場管理培訓。返聘技術能手、老職工，現場指導，傳幫帶。壓縮總包常規管理時間，保障項目商務人員與甲方、分包有充足的溝通協調時間。總包商務人員價格控制水平提升24、，招標和結算才能進展順利。總包組建分包價格信息管理組織，進行有效調研和分析。高效分包和集采模式，項目管理人員壓縮，形成一人多崗。技術管理核心人員能力必須強，關鍵崗位人員必須專業經驗豐富才能有利分包的管理。總包管理人員扎根現場處理問題，商務人員勤跑現場解決問題。總包管理人員協調能力要強，加強分包管理。優化并加快分包管理信息化建設，事關分包管理手段革新、事關分包管理效率。專業能力間接影響分包成本費用的變化。專業能力間接影響分包成本費用的變化。11 現場外不利因素控制。機械設備到位，機械設備到位，機械設備未安裝到位易導致材料運輸困難，人工窩工降效嚴重。材料供應及時，鋼筋等材料如供應及時、材料來料程序25、簡化，避免窩工待料，人等材料。周轉材料供應充足周轉材料供應充足，周轉類材料足額及時供應，壓縮周轉材料供應周期，減少成本，壓縮工期。付款付款方式實現承諾，方式實現承諾，實際履行付款方式與招標時約定的付款方式保持協同。及時結算付款，及時結算付款，如結算付款周期長，付款方式差，則會導致資金緊張。標段劃分合理，標段劃分合理，規避單個施工標段面積太少而不利一定固定管理人員的費用分攤，管理人員成本平米支出高。減少定標價與開工市場價差異，減少定標價與開工市場價差異，如集采定標后開工時間變化，開工市場價與定價不符，支出成本易比預期高。合同清單與實際支出一致，合同清單與實際支出一致，合同清單列項清晰，內容覆蓋足，清單工作內容描述準確，實際支出可計算列明，避免分包結算爭議。實現滾動經營。同一區域連續滾動施工，派遣費減少，可合理調配工人、減緩停窩工費用壓力和分攤管理人員費用。分包成本管理是全要素管理分包成本管理是全要素管理，影響分包價格的因素很多，控制分包成本費用不僅僅是控制建設工程本身的建造勞務成本，還應同時考慮工期成本、質量成本、資金成本、安全與環境成本的控制，從而實現工程勞務成本、工期、質量、安全、環境的集成管理，全要素造價管理的核心是按照優先性的原則協調和平衡工期、質量、資金、安全、環保與成本之協調和平衡工期、質量、資金、安全、環保與成本之間的對立統一關系。間的對立統一關系。