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1、論安-安全智庫集團公司對子公司績效考核體系 集團下屬財務公司關鍵績效考核指標庫集團公司對下屬公司的績效考核基本以收入和利潤為導向，且對各個下屬公司的考核指標基本相同，沒有按企業性質的不同加以 “量身定做”，同時NH 集團對下屬公司的經營者沒有單獨進行績效考核，而是根據下屬公司各自的 經營業績對其管理團隊進行績效考核。這樣的考核辦法帶來了一系列的后果，具 體表現在以下方面：1. 在完不成利潤的情況下，片面追求收入達標，很多下屬公司以犧牲利潤為代 價保收入，而總資產報酬率等由于所占比例小，有些下屬公司根本就未予考慮。2. 原有考核體系以團隊為考核對象，未能給予經營者與其責權相匹配的個人收 益掛鉤，2、缺乏對下屬公司經營者的有效激勵。3. 對下屬公司經營者的考核尚停留在績效考核層面，沒有上升到系統的績效管理高度，績效考核的結果僅僅用于薪酬發放，不重視對人才的評價、培訓與成長 等。4. 集團公司對收入與利潤指標的制定缺乏強有力的市場調研依據，基本根據上 年度的業績情況確定，因此下屬公司管理團隊常常根據本公司的需要進行指標調 整，或虛報或隱瞞。5. 集團公司過分注重單個下屬公司的即時效益，忽視下屬公司與集團的持續協同成長，同時下屬公司也不將集團的利益放在首位， 在利益分配上與集團之間討 價還價。二、 集團公司對下屬公司經營者績效管理的出發點與定位績效管理是提升企業核心能力的重要手段， 其根本目的3、在于建立企業長期的競爭 優勢。根據 NH 集團對下屬公司經營者考核出現的問題， 以及 績效管理 的目的 要求， NH 集團重新審視并將對下屬公司經營者的 績效管理定位于以下幾方 面：1. 服務于集團戰略。根據企業集團的整體發展戰略確定下屬公司的戰略定位， 以此作為對下屬公司經營者開展績效管理 的依據。2. 實現“三贏” 。（ 1 ）通過給下屬公司經營者提供有關績效的導向與反 饋，改進下屬公司經營者的績效，提升其職業化管理水平，促進下屬公司經營者 成長；（ 2 ）調動下屬公司及其經營者的積極性，讓下屬公司真正沖到市場一 線，培養開拓市場，不斷創新的意識，增強下屬公司的競爭力，達到下屬公司自 我發4、展的目的；（ 3 ）推動下屬公司的目標實現，并對集團做出最大的貢獻， 培養集團公司的核心能力，實現整個集團利益最大化。3 增強企業集團的凝聚力。 績效管理不僅要使下屬公司具備獨立經營能力， 減 少對集團公司的依賴，也要讓下屬公司的經營與整個集團的利益相一致， 考核指標之間必須協調與制衡，避免下屬公司與集團公司之間的相互 “算計”以及下屬公司損害集團利益的現象。同時， 績效管理的制定與貫徹本身也應促進集團管理者與下屬公司經營者之間的溝通，從而使下屬公司與集團公司達到利益協 調，增強集團企業的凝聚力。三、 基于平衡計分卡（ BSC ）的指標體系設計績效管理的關鍵和難點首先取決于關鍵業績指標 （ K5、PI ）的選取。關鍵業績指 標必須在準確掌握集團與下屬公司戰略目標、 企業具體管理中的關鍵與薄弱環節 的情況下，進行認真地分析與界定，并設計標準和權重。確立合理的指標體系需 考慮以下幾方面：1. 考核指標應兼顧企業業績指標與個人指標。企業業績是下屬公司經營者績效 最直 接也是最終的反映。 經營者績效評價的實質是以經營期間內企業真實價值的 變動狀況來衡量經營者的績效。 在評價指標的選擇上應以企業業績指標 （ CPM ） 為主，個人素質、能力以及努力程度為輔。因此，對下屬公司經營者的考核在下 屬公司業績指標的基礎上，加上個人素質、能力、努力程度方面的考核，并由集 團公司和下屬公司經營者的下屬就這些6、內容進行綜合評分。2. 考核指標應精確反映下屬公司業績和戰略發展方向的關鍵。首先，各個考核 指標的目的要明確， 考核依據要具體， 以免給下屬公司造成誤解， 錯誤引導其經 營行為。 NH 集團對下屬公司的考核指標中既有收入指標， 也有利潤指標， 如果 收入指標的權重較大， 有些下屬公司在完成利潤無望時， 就會以犧牲利潤來單純 追求收入指標。 顯然，這樣的指標設置沒有有效、 合理地引導下屬公司的經營行 為。其次，績效考核指標不宜過多，而在于實用。指標設置過多，不僅使下屬公 司經營者無所適從，還容易加大集團公司對下屬公司經營者考核的工作量和難 度，難免最終使考核流于形式。 而一個良好的指標設置可以起7、到若干指標結合在 一起所起的作用，少數關鍵指標就能起到激勵下屬公司努力去完成或超額完成業 績的作用，并規范下屬公司內部管理。例如，經濟增加值（ EVA ）不僅可以準 確衡量下屬公司的實際經營收益，而且可以有效地促進下屬公司經營者經營資 產，實現所有者財富最大化。第三，集團對各個下屬公司的考核指標體系應有針對性， 不應一視同仁， 考 核指標應體現差別性原則， 即考核指標的設置應體現各下屬公司特點， 明確各個 下屬公司的發展定位，并引導其核心競爭力的發展方向。3. 考核指標間應存在合理的因果聯系。考核指標之間應盡量形成因果關系，起 到相互制衡的作用。 因為指標單一或若干指標之間的制衡關系不密切， 8、不僅起不 到有效激勵下屬公司提高業績的作用， 還容易使下屬公司鉆業績考核的漏洞， 有 意隱瞞實際效益，從而產生有利于下屬公司及其經營者而有損集團利益的行為。由于對下屬公司經營者的考核以下屬公司的業績為主， 因此考核指標的設置 應兼顧財務經濟指標和非財務的成長性指標， 即業績考核既要重視結果， 也要重 視過程，并指明非財務指標是如何影響長期財務目標的。 而且各個指標權重應根 據各個下屬公司的成長情況有所側重和不同。例如，在下屬公司處于成長期時， 面臨的主要問題是缺乏市場開拓能力， 以及業務和效益的快速增長， 可能需要以 財務指標為主， 從而引導企業快速成長和擴張； 而對那些處于成熟期或市場平穩 9、發展期的下屬公司， 可加大對內部經營管理、 客戶開發、 客戶滿意等非財務指標 的考核，從而促使下屬公司優化內部管理，向管理要效益。同時，學習與發展方 面的非財務成長性指標是較高層次的要求， 這類指標是在集團與下屬公司達到穩 步發展和成熟階段時才顯得突出和重要。根據上述分析，以平衡記分卡（ BSC ）為依據， NH 集團設計了對下屬公 司經營者績效考核基本指標體系（如表 1 ）。這一指標體系的優點體現在：評 價和考核內容明確， 所涉及的關鍵指標在實際中不僅容易度量， 而且明確反映并 要求下屬公司注重實際經營收益、 持續市場開發、 優化內部管理、 長期可持續發 展等。同時， 也強調對經營者個人能力10、素質的培養和思想道德的監督。 而這些正 是目前我國多數企業集團以及中小企業在實際經營中所忽視的重要問題。表 1 企業集團對下屬公司經營者績效考核基本指標體系示例經濟增加 11 （ EVA ）流動費產周捷率新增客戶遊收入増長率管理人員保雷率管理人 員培*新產品收入比率更贈 St 識（ STL 創新 賽爭等 ）能力就質（洼施龍 力、 協調龍力等）表 1 所示的指標體系是全方位考慮的一個基本指標體系，在實際應用中， 針對 NH 集團下屬的不同類別的下屬公司及其不同的發展階段， 對該指標體系在 有所取舍的基礎上加以應用。女口，來料加工型和出租場地與協助管理型企業， 其 收入主要取決于委托方，下屬公司沒11、有市場開拓權，客戶指標對其沒有導向作用， 效益類指標也缺乏彈性，不能作為其考核指標，其內部運營指標卻顯得更為重要， 如產品質量、成本、流程改進、安全生產等，因此對這類企業的經營者主要側重 個人指標與內部運營指標；物業公司以客戶滿意指標、經濟效益指標與個人指標 為主；自營產供銷型企業除側重財務指標外，還應注重內部經營、客戶、學習能 力等方面的考核。 但是，對于處于不同成熟度的企業， 該指標體系并不是一步到 位全面鋪開，而是根據下屬公司所處的階段以及決定該下屬公司成長的瓶頸要素 來確定對各下屬公司經營者不同的評價指標。 對于市場成長空間不大或客戶單一 的企業（ OEM 型企業），主要考慮經濟效益與12、內部運營指標；處于成長期的企 業加大客戶指標的權重； 高新技術企業以及產品更新換代快的企業， 注重考核學 習與發展指標等等。NH 集團公司根據實際情況采用上述基本指標體系，取得了預期的效果。這一基 本指標體系在和相關企業集團以及相關中小企業經營者交流過程中也得到了認 可與借鑒。四、對下屬公司經營者 績效管理 的實施步驟 NH 集團確立對下屬公 司經營者 績效管理基本指標體系后， 主要通過建立績效計 劃、績效計劃實施、績效評估和績效結果的運用四個階段加以推進和實施。 1. 建立績效計劃。在考核期前，由集團公司和下屬公司經營者共同建立績效計 劃。首先由集團下達工作任務， 下屬公司經營者提出工作目標13、 （包括業績目標和 發展目標） 、行動方案和業績衡量標準， 再經集團公司和下屬公司經營者共同討 論確定下屬公司在考核期間應達目標、應負責任和業績衡量標準，達成一致后， 雙方簽字認可。考核指標目標值由集團公司結合市場預測和歷史業績， 并和下屬公司充分溝 通制定，集團公司有專人對下屬公司的市場趨勢和發展規劃進行跟蹤。 這樣，不 僅有利于指標值的合理性制定， 而且有助于加強對下屬公司經營與發展進行指導 和監控。2. 績效計劃實施。在考核期中，是集團和下屬公司共同實施績效計劃的過程。 集團有責任為下屬公司提供資源和指導， 對下屬公司的工作進展隨時進行檢查與 督促，幫助下屬公司達成業績目標。 而下屬公司14、經營者有責任及時向集團匯報工 作進展、遇到的困難、所需的資源和幫助。3. 績效考核。在考核期末，首先由下屬公司經營者回顧考核期前制訂的績效計 劃，作出考核期的工作總結。集團對下屬公司承擔的責任、計劃及其調整、考核 的各種信息進行確認， 依據考核期前確定的工作目標和績效衡量標準， 對下屬公 司及其經營者績效進行衡量與評價。集團和下屬公司經營者經過雙向溝通， 對考核成績、 存在問題、 需要改善和 提高的方面及其方法等達成共識， 確立工作改進方向、 績效改進目標、 下屬公司 發展目標和相應的行動計劃， 并將其落實到下一階段的績效目標中， 從而進入下 一輪的績效管理 循環。4. 考核結果運用。依據對下15、屬公司經營者的考核結果，實施相應的激勵措施， 將績效管理與其他人力資源管理制度聯系起來。 績效考核結果主要運用于以下幾 個方面：（ 1 ）作為薪資調整和績效工資分配的直接依據，與薪酬制度接軌。作為 薪資調整和績效工資分配的直接依據， 績效考核結果必須通過合理的薪酬待遇來 體現經營者的努力程度和經營業績。一般而言，薪酬結構應是：薪酬 = 基本收 入 + 績效收入。 基本收入一般是固定的， 主要目的是保障基本生活， 包括職務、 崗位和其他補貼； 績效收入是浮動的， 在于激勵經營者努力達成業績。 但對于效 益好和發展前景好的下屬公司，其基本收入部分和績效收入的比例應拉大差距， 以績效收入為主； 而對16、于那些效益相對差或需要扶持的下屬公司， 應以基本收入 為主。（ 2 ）作為績效改進與制定培訓計劃的主要依據。根據績效考核結果，集 團公司深入分析各個下屬公司經營者對上述績效考核指標任務完成情況， 除了針 對績效不足提出改進計劃外， 還對經營者在實際工作中表現出的能力不足， 有針 對性地提供相關的學習和培訓機會， 或安排他們到有關企業進行參觀和訪談， 以 進一步提高他們內在的經營與管理能力。（ 3 ）記入下屬公司經營者發展檔案，為調配經營者提供依據。人力資源 管理的一項重要任務是把合適的人放在合適的位置上， 通過對下屬公司經營者的 績效考核結果， 就會發現哪些人無法勝任工作， 哪些人業績優秀、 具有特殊的管 理才能，從而為人員培養、提拔和職位調整提供參考和依據。