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1、深度剖析杜邦安全管理體系自1811年發布第一部安全章程，杜邦提出安全由各個管理層負責，從組織架構層面確立了安全的重要地位，由此將安全變成杜邦文化血脈中根深蒂固的基因。之后，杜邦的安全數據統計和諸多安全指數都成為國際組織用以制定國際安全管理標準的重要參考，杜邦提出的“一切事故都可以避免”、“工作外安全”、“零的目標”等安全理念后來都成為安全管理的基石，而杜邦安全也成為世界工業安全的標桿。然而，杜邦的安全不止于此。在兩個多世紀歷程中，杜邦經歷過很多變革，從家族企業到美國歷史上首批“道瓊斯成份股”的上市公司，從經營火藥轉向化工能源領域，再到如今的農業、生物、新型材料和新型能源等行業。但是，無論公司性2、質、業務領域或戰略方向怎樣變化，萬變不離其宗，杜邦的安全基因從未改變過。杜邦的安全已經超越了“減少事故”的基本訴求，延伸到設備、質量、運營、倉儲、運輸等各個生產環節，驅動著杜邦管理體系和企業文化不斷完善和發展，支持著杜邦在日益多元化發展中，迅速成為各個領域的領導者。某種意義上講，是安全成就了杜邦200多年的可持續發展與永續經營。所以，安全如同三棱鏡，全面折射出完整的杜邦管理體系和文化機制。那么，什么使得“杜邦安全”富有如此巨大的推動力和輻射力？可以從兩個層面，來引導大家理解“杜邦安全”。首先，縱向來看，杜邦把在不同發展階段所表現出的不同安全文化形態總結為四個階段：自然本能、嚴格監督、自主管理和3、團隊管理。處于“自然本能”階段的企業認為“安不安全都憑運氣”；“嚴格監督”的企業則已經意識到“安全能夠被管理”，并且制定規章制度加以監督，但是，主要采用“人盯人”的辦法，員工在“被”安全的情況下，故意違章的情況經常發生；到了“自主管理”，人盯人變成了自己管理自己，每個員工有意愿也有能力做到安全，這個階段員工就很少發生故意違章，但還會無意識地犯錯而引發潛在危險；到了“團隊管理”階段，這種無意識犯錯的潛在危險也能得到控制，因為，當某個員工開始有無意識犯錯的跡象，其他的同事都會及時提醒或直接采取行動保護自己團隊的員工。所以，“團隊管理”是安全文化發展的最高階段，也將使企業不斷趨進安全管理的終極目標零4、。對應到現實，目前，從中國很多企業的現狀評估結果來看，中國主流的安全文化仍處于“嚴格監督”的初期階段。從橫向來看，這個體系由兩大機制構成：風險控制機制和文化機制，這兩大機制如同互相緊扣的齒輪，缺一不可。在風險控制機制中，杜邦的工藝危害分析是動態的持續的全生命周期的，從設計、投產、維修、變更一直到工藝流程或設備報廢，嚴格確保流水線和設備的設計性能，以支持滿負荷運轉。如果把風險控制機制視作硬件條件，那么確保硬件條件的有效運作就需要“人”的執行、軟性環境的帶動這就是文化機制：考核方式是否合理，標準定得是否恰當，領導是否能夠以身作則，培訓是否有針對性，都將影響風險控制機制是否能夠執行到位。那么軟性環境5、是怎樣建立的呢？俗話說，有什么樣的領導就有什么樣的團隊。企業軟環境的建立最終還需要企業高層帶領和影響，這也是為什么領導力在企業管理學科中怎么強調都不為過。管理生產的領導者都很清楚，生產運營的各個環節本身就是環環相扣的，只要為其中某一個環節注入動力，往往能夠起到聯動效應，達到“安穩長滿優”的效果，通過資產效率的整體提升，實現安全、穩定、長周期、滿負荷、優質量的卓越運營，這也是杜邦可持續解決方案所倡導的核心理念。正因為如此，當杜邦從安全入手，讓風險控制機制與安全文化機制有效運作起來、兩個齒輪緊密咬合、互相驅動，我們會看到其結果是杜邦安全形成了巨大的推動力和輻射力，帶動其他生產環節的齒輪一起轉動，杜6、邦的整體管理模式也就由此得以持續有效運行200多年直至今天，也將繼續推動杜邦走得更遠。那么杜邦安全對一個企業的可持續發展有哪些具體借鑒呢？從杜邦的軌跡看，可持續發展需要變也需要不變。“變”的是以安全為切入點，從資源分配、組織架構、流程運作等各方面進行變革以提高資產效率,降低運營成本，通過大量的系統的工作建立和完善以安全為驅動的長效管理機制。很多企業高管擔心“變”會帶來不穩定，事實上，這里的“變”是變革而非革命，并非推倒重來。杜邦管理模式本身也是從基本的管理要素發展而來，很多管理要素在企業經營中已經得到很好的應用并擁有良好基礎，因此成功地引入杜邦管理模式往往意味著企業在原有基礎上加以提升和改善、7、實現無縫對接，甚至很多企業由此發展出一套適合于自身的獨特的管理模式。當這一套科學合理的管理模式建立之后，企業也實現了從量到質的飛躍，這時候企業就需要“不變”的精神，企業只有對“變”的成果加以“穩定、常態、持續”地執行，使之健康有序、持之以恒地運行下去才能最終走向基業常青。 附錄一： 流程界一個比較熱門的話題，就是流程管理與體系管理的關系。如果搞不清這兩方面的關系，那無疑將給企業的運營管理帶來莫名的混亂與巨大的損失。下面是一位在流程管理領域從業10多年的資深咨詢顧問最清楚最系統的看法，非常深厚經典，可以給到相關人員最最實效的幫助。一、體系管理的局限性1、體系一般只是門檻標準 體系達標不代表你優秀8、，更談不上卓越。所以，你可以看到通過認證的企業不計其數，但真正產品質量超群、管理能力突出的企業卻鳳毛麟角。由于體系在指導上的普適性，它注定了更適合作為準入階段的要求，即所謂的最低標準（當然在中國，經常有低于最低標準的產品也進入市場，這是一個市場管制的問題）。企業成熟后不能滿足于通過認證，勢必要用高于體系的標準來要求自己，對于那些追求優秀、乃至卓越的企業更是如此。2、體系文件帶來管理上的“多張皮” 體系通常只聚焦經營管理的一個方面，比如ISO9001關注質量，ISO14001關注環保，ISO18001關注職業健康。但其實企業的戰略選擇通常是一種競爭要素的平衡，比如在質量、交期、成本、創新等方面，9、選擇最合適企業能力和資源約束的策略。所以只聚焦單一方面的體系管理在戰略思維下，難免有著系統性不足的問題。 其次，由于體系本身不能脫離具體的經營運作活動，那么當一個業務活動，比如產品制造，即涉及質量、又涉及環保、還涉及職業健康時，這個活動的執行過程就會在多套體系文件中都有闡述，而由于管理焦點不同，多套體系文件中對同一業務活動的描述可能還不盡相同。這種重復性的描述，使體系文件之間產生沖突的可能性變大，此外還會增加文件維護的難度。 而多套體系文件的存在所帶來的最嚴重問題，就是使執行變得更為困難。試想一項工作有好幾份指導文件，就好比打仗時有兩個不同思路的指揮官，勢必增加基層員工理解和掌握工作標準的難度10、，也就增加了執行的復雜度。“多張皮”的管理帶來的結果通常就是沒有任何一個體系的要求得到徹底的落實，這也是體系文件難以有效執行的主要原因之一。3、體系文件通常是為了認證而編寫 我不確定是否這是中國的特有現象，或者是在國內特別的泛濫，總之在我所接觸的范圍內，“認證”似乎已經變成一種極其低端的服務。企業會傾向于用很短的時間完成體系文件的編寫并通過認證，更有甚者，希望直接花錢購買，或請他人代筆。這些體系文件的結局最后可想而知，一定是睡在書柜里。 在大多數企業中，體系文件的編寫過程一般缺乏跨部門的討論分析，更缺乏執行者、供應商和客戶的積極參與。各種操作細節沒有準確完整的描述，表單沒有根據業務經驗進行最大11、限度的優化，過于強調控制而忽略操作者的工作習慣，都可能導致體系文件的可操作性難以得到保證，這是體系文件難以有效執行的主要原因之二。4、體系文件一般缺乏真正的責任機制 體系文件的封面上，一般有若干人簽字，但你很難說這些人在體系文件失效時真的會承擔什么責任，何況通常最后一個簽字的必然是總經理。 另一方面，即使有問責機制，那些表面承擔責任的人并不一定真的能夠影響文件的更新或再設計。如果沒有足夠的身份和授權，沒有規定的時間投入和行動要求，只是簡單定義責任人的行為，并不能使得體系文件的監管得到改善。而一旦監管失效，就不可能存在有效的數據采集和量化評價，持續改善就只能是一個“夢想”了。二、流程管理，促進各12、管理體系間的融合 那么流程管理呢？在介紹流程管理的優勢前，我認為有必要澄清的是，流程管理并不能取代體系管理。體系管理就好比職能管理一樣，它代表一個專業領域的標準和規范，我們不能說有了流程管理之后，就不需要人力資源管理了。所以，流程管理的作用將主要體現促進體系間的融合，即以流程作為載體，實現從“多體系分離模式”到“一體化管理架構”的轉變。1、與戰略的銜接 企業可以基于戰略和業務發展的需要、以及對標的成果，來設計和優化流程，這個是和體系管理很大的區別。在設計流程的時候，你完全可以考慮新的商業模式或運作模式；但在設計體系文件的時候，很少有人這么做（因為體系只關注某一個方面）。 所以，流程管理不只是關13、注規范性，還強調客戶需求滿足和價值創造。優秀的流程是以客戶的視角來引導業務的分析和優化，而體系管理大部分還是以管控為目的。 因此在“PDCA”的“P”上面，流程管理可以比體系的基本性要求站的更高，看得更遠。2、系統性的控制 流程管理強調業務過程的“端到端”，并且關注流程之間的接口，設計流程時通常是從需求產生的起點分析到需求滿足的終點，并用文件對全過程進行定義和規范，所以你可以把流程管理看成是在“線”和“面”上進行管理（多個流程通過接口關聯成網狀，就可以視作“面”了）。 而體系管理關注的更像是“點”，比如哪些活動可能影響產品質量的，那么就制定相應的文件。首先，這些“點”會比較零散；其次，即使在一14、個體系內部，體系文件之間的邏輯關聯性并不是非常清晰。 “線”和“面”上的統籌管理，與“點”上的局部管理相比，大局觀的差異性顯而易見。3、“一張皮”的管理模式 事實上，每個體系管理中都會關注過程管理，程序文件的結構中也確實包括流程這個組成部分。所以，流程可以作為各種體系融合的基礎。 把流程作為基礎的過程表達工具，在其中嵌入質量、環保、職業健康等多種標準，就可以實現多套體系文件“合而為一”的效果，便于執行和監控。未來即使有更多的體系管理要求（如全面預算體系、風險/內控體系），都可以采取“嵌入”的做法，始終保持管理的“一張皮”。4、專業化的分析和設計方法 流程在規劃、診斷、設計、優化、評價方面都有很15、多成熟的方法或工具。這些方法和工具能讓流程設計的更加貼近實際業務，同時對跨部門接口和細節內容表達的更完整、清晰，對流程的可操作性有顯著的幫助。在流程管理的指導思路下，也更容易促進知識和經驗的積累。附錄二：SMS的定義： 安全管理體系（safety management system,簡稱：SMS）是一個系統的、清晰的和全面的安全風險管理方法，它綜合了運行、技術系統、財務和人力資源管理，融入到公司的整個組織機構和管理活動中，包括目標設定、計劃和績效評估等，最終實現安全運行和符合局方的規章要求。SMS的目標： 提高對安全的主客觀認識、促進安全基礎設施的標準化建設、提高風險分析和評估能力、加強事故防16、范和補救行動、維護或增加安全有效性、持續對內部進行事故征候監控，以及通過審計對所有不符合標準的方面進行糾正，對由審計形成的報告實施共享等。關于SMS的幾個基本知識點你都知道嗎？SMS小知識三問等你來答！安全管理體系（SMS）十要素是哪些？1安全管理體系包括安全政策、安全目標、組織機構及職責、安全教育與培訓、文件管理、安全信息管理、風險管理、不安全事件調查、突發事件響應、安全績效監測與評估共10個要素。SMS四大支柱是什么？2 SMS四大支柱是安全政策與目標、風險管理、安全保證、安全促進。SMS的核心內容是？風險管理工作流程的階段？3 SMS核心內容是風險管理。風險管理工作流程有：信息收集、危險源辨識、風險分析、風險評價、風險決策、風險措施實施與監控。