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1、企業人力資源部員工檔案管理制度說明編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: 關于員工檔案管理制度的說明和請示公司領導：人力資源部已經編制出本公司員工檔案管理制度，現就幾個問題向領導說明和請示：一、員工檔案管理的意義與公司現狀員工檔案管理對公司的價值巨大，可以給予員工行政獎懲（如記過、警告、表彰等）并加入檔案，由于檔案將對員工一生產生影響，其約束和激勵作用甚至超過經濟手段而成本很小。我公司目前檔案管理方法是：員工自愿轉檔，轉檔的存入海淀人事局，自行承擔、公司代繳檔案管理費用（每月20元）；在員工離職時，公司放棄對員工評價權利，2、在空白表格上蓋章由員工自行填寫后存入檔案；公司內部為所有員工建立檔案（無法律效率），記錄公司內部員工信息。二、員工檔案管理的法律規定及分析非公有制經濟企業曾經在相當長一段時間內無權對員工檔案進行管理，但是目前國家政策已經變化，。任何企業無論是否畫出流程圖都有流程，流程建設重點在于優化，其目標是提高組織效率。原理是在部門和崗位職責明確的前提下，使相互獨立的部門能夠在平行職位上運作工作，從而更好的服務與內外部客戶。內控和流程在成熟企業中并無矛盾，可以相輔相成。但是二者出發點有本質區別，內控傾向于加大控制力度，會導致流程的復雜化；流程優化傾向于合理的分布工作流和信息流，使得流程簡化高效。二者操作邏輯3、也完全不同，內控應以分析風險入手，由財務安全推向運作中的安全，最終提出方案；流程應先確定管控模式，明確崗位職責，再進一步優化。從業務勢態和運作現狀來看，本公司目前在這兩方面都有需求，但是如果想通過流程解決兩方面問題，絕無可能；咨詢公司由于管控、崗位職責工作沒能達到預期目標，流程工作也必然缺乏基礎。管控與組織設計，原理是：在組織戰略的指引下，明確總部管理什么、項目公司管理什么，怎么管，管的深度如何，再進行組織設計。應當先名確職能定位，再設計組織結構。但是目前的做法是先選個組織結構類型，再拿來幾套成熟的組織結構進行調整，就巧妙的回避了最重要的工作環節“設計”，此工作方法的產物無法經得起推敲。另外對4、于管理尺度問題，由于缺乏管控模式和職能定位的指引，沒有依據，自然會怎么調整都行，立不住腳。績效管理不只是績效考核，績效管理的產物是公司績效的提升，績效考核的產物是考核成績。因此績效考核是末，是績效管理的一個工具和手段，績效管理是本，不能舍本逐末。同時也應該意識到咨詢公司對企業難以深刻認識、SAP的顧問又缺乏真正的操作經驗，難以上升到更高層次分析思考問題，要求其拿出績效管理方案不現實，應當期望其能夠很好的提供考核指標足以。目前其即使提供考核指標，也存在復雜和脫離實際的問題。績效管理需要與激勵手段共同作用，才能見成效，但是咨詢合同中未含此模塊，將使績效模塊工作無論如何都虛。沒有通過幾個制度就能實現公司績效提升的成功案例，績效導向的工作文化是公司領導班子的決心，更是全員的共同認識。本公司目前對是否要建立績效導向的工作文化并不明確，至少在實際上還存在諸多抵觸之處。需要領導班子下定決心。 人力資源部 XX年六月十三日