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1、公司人力資源管理招聘和人員配置制度編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: 第二講、招 聘 和 人 員 配 置 制 度第一部分 招聘的需求分析一 .招聘目標與前提（一）招聘目標。人員招聘的目標是為了即使?jié)M足企業(yè)發(fā)展的需要，彌補崗位的空缺。最直接的目的是獲得企業(yè)所需要的人，并降低招聘成本，規(guī)范招聘行為，確保人員質(zhì)量等。（二）招聘前提。1. 人力資源規(guī)劃：主要是進行人員需求分析與預(yù)測，決定預(yù)計招聘的職位與部門數(shù)量、時限、類型等因素。2. 工作描述與工作說明書：為錄用提供了主要參考依據(jù)。二招聘原則的確定效率優(yōu)先原則雙向選擇原則公平2、公正原則確保質(zhì)量原則三人員配置的基本原理要素有用原理任何要素（人員）都是有用的，沒有無用之人，只有沒用好之人。實際應(yīng)用:發(fā)覺人員可用之處,為人員可用創(chuàng)造條件。能位對應(yīng)原理人與人之間不僅存在能力特點的不同，而且在能力水平上也不同。具有不同能力特點和水平的人，應(yīng)安排在相應(yīng)崗位上。互補增值原理通過個體之間取長補短而形成整體優(yōu)勢，實現(xiàn)組織目標最優(yōu)化的目標，使組織人力資源增值動態(tài)適應(yīng)原理人與事的不適應(yīng)是絕對的，適應(yīng)是相對的，從不適應(yīng)到適應(yīng)是動態(tài)的。彈性冗余原理在人與事的配置過程中，既要達到工作的滿負荷，又要符合人力資源的身心要求，對人對事的安排要留有余地。四.招聘需求分析(一)招聘需求產(chǎn)生的可能情況。u3、 組織人力資源自然裁員。即因員工的調(diào)動，離職，退休，休假等產(chǎn)生的崗位空缺。u 組織業(yè)務(wù)量變化。因組織成長發(fā)展導致的崗位空缺。u 現(xiàn)有的人力資源配置不合理。即人與崗位的不匹配導致的崗位空缺。(二)招聘需求分析維度。1.招聘環(huán)境分析。u 外部環(huán)境。（1）經(jīng)濟條件。市場環(huán)境變化導致對產(chǎn)品和服務(wù)需求的變化，從而導致對相應(yīng)人員需求的變化。（2）勞動力市場。勞動力市場的勞動力數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成，影響到組織能否招聘到適合的人員。（3）法律法規(guī)。組織招聘應(yīng)遵循我國勞動法有關(guān)規(guī)定及相關(guān)法律，法規(guī)，條例，避免產(chǎn)生法律糾紛，造成不必要的損失。u 內(nèi)部環(huán)境。（1）戰(zhàn)略規(guī)劃。發(fā)展創(chuàng)新時期/穩(wěn)健成長平臺期招聘策略不同，不同職4、位人員的招聘策略也不同。（2）組織生命周期。 擴張期：著重于人力資源招募。 平臺期：著重于人力資源局部調(diào)整。 衰退期：著重于人力資源的精簡及人員結(jié)構(gòu)調(diào)整。（3）財務(wù)預(yù)算。財務(wù)影響到工資總量及不同職位職種員工的工資水平，從而影響到計劃招聘的人員數(shù)量及可支付的工資水平。（4）組織文化及管理風格。組織的價值觀，管理風格要求員工的認可及價值觀的趨同，影響著組織計劃招聘的員工應(yīng)具備哪些性格特征。2.組織人力資源配置狀況分析。n 含義：組織人力資源配置，是指人與事的配置關(guān)系，通過人的能力與事的匹配，人與人的協(xié)調(diào)合作，充分開發(fā)利用員工，使組織目標得以實現(xiàn)。它是判斷組織人力資源狀況是否良好的標志之一，也是招聘5、工作的核心。n 分析維度：五個維度。（1）人與事總量配置分析。 它是指人與事的數(shù)量關(guān)系是否匹配。即多少事要多少人去做。這種數(shù)量關(guān)系不是絕對的，而是隨著社會的發(fā)展而變化。組織中的任務(wù)處于變化中，人的能力處于變化中，因此，這種數(shù)量匹配是動態(tài)的。 實際中三種情況：人力資源過剩利用多種渠道妥善安置。轉(zhuǎn)業(yè)訓練，縮短工作時間，遣散臨時用工，外包勞務(wù)，提前退休，下崗，辭退，不再須簽合同等。人力資源不足單位內(nèi)部調(diào)劑，外部補充。培訓，借調(diào)，招聘，任務(wù)外包等。人力資源過剩與不足并存調(diào)整現(xiàn)有人力資源結(jié)構(gòu)。（2）人與事結(jié)構(gòu)配置分析. 它是指不同性質(zhì)特點的事應(yīng)由具有相應(yīng)專長的人去完成,把各類人員分配在最能發(fā)揮專長的崗位6、上,做到人盡其才,才盡其用。 工具：單位崗位與人員配置表使用類別W1W2M待分配資源類別人數(shù)78582355W150 50 5 W2600 28 572 5M35 35注：W1-熟練工 W2-技工 M-管理者（3）人與事質(zhì)量配置分析。 它是指人與事之間的質(zhì)量關(guān)系，即事的難易程度與人的能力水平的關(guān)系。實際中的兩種情況：人員素質(zhì)低于崗位要求職業(yè)培訓，降職。人員素質(zhì)高于崗位要求晉升到更高的崗位。 怎樣看待人才高消費？負面效應(yīng)：1/高才低用的浪費2/高成本（4）人與工作負荷是否合理狀況分析。體現(xiàn)在事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應(yīng)，是人力資源能夠保持身心健康。使工作量既成為一種壓力，又成為一種動力。（57、）人員使用效果分析。 它是指管理者將人員的績效好壞與自身能力的強弱做比較，分析問題，提高員工的能力，并與員工共同制定改進績效的措施。 工具：人員使用效果分析能力低高工作績效好能力高績效好能力高績效差績效能力低績效好能力低績效差三. 招聘需求預(yù)測。在環(huán)境分析和組織內(nèi)部人力資源分析的基礎(chǔ)上，最終可以確定招聘需求了。1 人事需求預(yù)測中需要考慮的因素（1）可能的雇員流動比率（辭職或中止合同）。（2）雇員的質(zhì)量與性質(zhì)（當你考慮組織需要正在發(fā)生什么樣的轉(zhuǎn)變時，這一點尤為 關(guān)鍵）。（3）與提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量或進入新市場有關(guān)的決定。（4）導致生產(chǎn)率提高的技術(shù)與管理方面的變化。（5）本部門能夠獲得的經(jīng)濟資源。28、確定人力資源需求的特定技術(shù)n 趨勢分析(trend analysis) 就是首先通過分析企業(yè)在過去五年左右時間中的雇傭趨勢，然后以此為依據(jù)來預(yù)測企業(yè)未來人事需求的技術(shù)。 局限：趨勢分析作為一種初步預(yù)測是很有價值的，但僅有它還遠遠不夠，因為雇傭水平很少會只由過去的狀況決定。其它一些因素（如銷售額和生產(chǎn)率的變化等）也將影響你未來的人事需要。n 比率分析（ratio analysis） 是以以下兩種因素的比率為依據(jù)的（1） 某些原因性因素（如銷售額）（2） 所需要雇員數(shù)量（如銷售人員數(shù)量） 局限：象趨勢分析一樣，比率分析假定生產(chǎn)率保持不變，如果生產(chǎn)率有所改變，那么歷史比率所進行的人事預(yù)測就不太準確了9、。n 散點分析(scatter point)通過確定企業(yè)的業(yè)務(wù)活動量和人事水平這兩種因素之間是否是相關(guān)的來預(yù)測企業(yè)未來人事需求的技術(shù)。如果兩者是相關(guān)的，那么一旦你能預(yù)測出企業(yè)的業(yè)務(wù)活動量，你就能預(yù)測出企業(yè)的人事需要量。n 運用計算機預(yù)測人事需求(computerized forecast)在建立人事需求的計算機預(yù)測系統(tǒng)時需要一些典型數(shù)據(jù), 如生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需要的直接勞動工時（對生產(chǎn)率的一種衡量）以及當前產(chǎn)品系列的三種銷售額計劃最低銷售額、最高銷售額、可能銷售額。n 管理人員的判斷可能會對你的初始人事需求預(yù)測產(chǎn)生修正作用的重要因素包括： 提高產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量的決定或者進入新市場的決定。 技術(shù)和10、管理變革導致生產(chǎn)率的提高. 可能獲得的財力資源。四.招聘需求信息的收集、整理、發(fā)布。（一）招聘需求信息的收集。n 來源：過去在職人員，他的上級，與之相關(guān)的同事。n 招聘信息的內(nèi)容：空缺職位，工作描述，任職資格。(二)招聘需求信息的整理。分類 記錄保存 打印 報送審批n 招聘需求信息的發(fā)布。 發(fā)布范圍由招募對象的范圍決定。 發(fā)布時間盡早，或在人才供應(yīng)高峰期。 招聘對象的層次根據(jù)崗位要求，向特定層次的人發(fā)布特定的信息。第二部分、招聘準備一工作分析和任職資格的確立。（一）工作分析。1目標。工作分析培訓開發(fā)績效考核薪酬管理職業(yè)安全衛(wèi)生人員招聘結(jié)果形成階段應(yīng)用反饋階段實施階段招聘準備2流程：四個階段。（11、1）準備階段。 確定工作分析的目標和側(cè)重點。 制定總體實施方案。 收集分析相關(guān)背景資料。（2）實施階段。 與參與工作分析的相關(guān)人員進行溝通。 制定具體，可操作的實施計劃。 收集分析工作信息。（3）結(jié)果形成階段。 與參與工作分析的相關(guān)人員共同審核，確認工作信息。 形成工作說明書和工作規(guī)范。（4）應(yīng)用反饋階段。 對員工進行工作說明書的使用培訓。 對工作說明書的反饋與調(diào)整。3方法的選擇。（1） 根據(jù)目標選擇。工作分析結(jié)果服務(wù)于不同目標，在工作分析的側(cè)重點和分析方法的選擇上都有所不同：用于招聘選用關(guān)注任職者特征的方法。用于薪酬選用定量方法，對不同工作價值比較。（2） 根據(jù)崗位特點選擇。選擇何種分析方法12、與崗位特征有關(guān)。（3） 根據(jù)實際條件選擇。時間，財力，人力的投入是必要的考慮因素。4工作說明書。（1） 內(nèi)容：工作標識，工作綜述，工作任務(wù)，工作程序，工作條件與物理環(huán)境，社會環(huán)境，工作權(quán)限，工作績效標準，工作規(guī)范，聘用條件。（2） 編寫要求： 清晰，具體，簡短，通俗易懂。 按邏輯順序編寫工作職責。 表明各項職責出現(xiàn)的頻率，常用完成各項職責的時間所占比重來表示。（二） 任職資格的確立。1關(guān)鍵勝任能力因素分析。關(guān)鍵勝任能力因素分析是指任職者的哪些能力因素是在未來工作中取得成功的關(guān)鍵因素。關(guān)鍵勝任能力因素必要的任職資格理想的任職資格 必要的任職資格是任職資格的最低要求。 理想的任職資格與工作類型的特13、殊需要有關(guān)，常見的理想的工作能力有任職能力，工作風格，人際交往能力等，有時對成功的作用更大。2勝任特征分析。具體步驟：查閱現(xiàn)有資料發(fā)現(xiàn)勝任特征 通 通過典型案例分析找到導致成功或失敗的原因常是關(guān)鍵勝任特征關(guān)鍵事件分析 界定勝任特征常包括對勝任能力的定義和行為表述，還要將行為描述劃分為幾個等級。 評估勝任特征水平 運用圖形對勝任能力水平界定，得出招聘依據(jù)。二招聘程序。（一）含義。廣義：招聘包括招聘準備，招聘實施，招聘評估三個階段。狹義：只指招聘的實施階段，包括招募，選擇，錄用三個步驟。（在此，取招聘程序的廣義定義。）（二） 招聘程序。結(jié)果形成階段實施階段 準備階段段（1）準備階段。u 招聘需求分14、析：進行人力資源配置狀況分析和人力資源需求分析，并將招聘與培訓，工作輪換，調(diào)動等其它為空缺崗位提供人員的方法相比較，分析招聘的必要性。u 對招聘工作進行勝任特征分析。u 制定招聘計劃和招聘策略。（2）實施階段 三個步驟：u 招募階段：采用適宜的招聘渠道和招聘方法。u 選擇階段：用定量，定性相結(jié)合的方法選擇適合的應(yīng)聘者，力求客觀。u 錄用階段：招聘雙方作出決策，建立勞動關(guān)系。 （3）結(jié)果形成階段兩項工作：u 評估招聘結(jié)果：對照招聘計劃，根據(jù)數(shù)量和質(zhì)量對實際招聘錄用的結(jié)果進行評價總結(jié)。u 評估招聘本身：評估招聘工作的經(jīng)濟效率，時間效率。三招聘策略。（一）招聘計劃（1）人員需求清單（2）招聘信息發(fā)布15、時間，渠道（3）招聘團人選（4）招聘者選擇方案（5）招聘截止日期（6）新員工上崗時間（7）招聘費用預(yù)算（8）招聘工作時間表（9）招聘廣告（二）招聘人員策略。 主管的積極參與。 招聘人員的勝任特征。 熱情，公正，文明，高效，具備專業(yè)知識，有良好的職業(yè)道德。（三）招聘地點策略。1招聘范圍的確定：根據(jù)計劃招聘人員的數(shù)量，能力要求圈定招聘范圍。2成本的考慮：比較不同招聘地點所需成本，進行成本收益分析，確定最優(yōu)方案。地點固定才能節(jié)約成本。（四）招聘時間策略。1遵循勞動力市場上的人才規(guī)律。在人才供應(yīng)高峰期到勞動力市場上招聘，可節(jié)約成本，提高招聘效率。2制定招聘時間計劃。根據(jù)工作經(jīng)驗，計劃好招聘各階段的時間16、。節(jié)約成本，盡快網(wǎng)羅人才，并有助于樹立高效的組織形象。四招聘渠道分析（一）招聘渠道選擇程序。1分析招聘要求。2分析招聘人員特點。3確定招聘來源。4選擇招聘方法。5選擇發(fā)布信息的大眾傳媒。6收集應(yīng)聘者資料。（二）招聘來源分析。 優(yōu)點 缺點內(nèi)部招聘對人員了解全面，選擇準確性高。了解本組織，適應(yīng)更快。鼓舞士氣，激勵性強。費用較低。來源少，難以保證招聘質(zhì)量，造成“近親繁殖”。可能會因操作不公等造成內(nèi)部矛盾。外部招聘來源廣，有利于招聘高質(zhì)量人員。有利于組織創(chuàng)新篩選難度大，時間長。進入角色慢。了解少，決策風險大招聘成本大。影響內(nèi)部員工積極性。（三）招聘渠道分析1根據(jù)招聘對象選擇招聘方法適用對象不太適用對象17、發(fā)布廣告中下級人員一般中介機構(gòu)中下級人員熱門高級人員獵頭公司熱門尖端人員中下級人員上門招聘初級專業(yè)人員有經(jīng)驗的人員熟人推薦專業(yè)人員非專業(yè)人員2根據(jù)單位和崗位特點選擇內(nèi)部提升辦公室員工，單位經(jīng)理或主管外部招聘生產(chǎn)服務(wù)類，專業(yè)技術(shù)類，銷售類3獵頭公司使用 對獵頭公司進行資質(zhì)考察 約定雙方權(quán)利，義務(wù) 選擇獵頭公司最好的顧問服務(wù)（四）招聘媒體選擇1根據(jù)媒體特點選擇 報紙在某個特點地區(qū)招聘，適合候選人數(shù)量較大，流失率較高的行業(yè)和職業(yè) 雜志適合候選人相對集中的行業(yè)，空缺崗位并非迫切需要補充，且地區(qū)分布廣 廣播電視適合讓組織迅速擴大影響，招聘大量人員2根據(jù)受眾特點選擇3根據(jù)媒體的廣告定位選擇第三部分、招 聘18、 實 施一. 根據(jù)對應(yīng)聘者的分析，運用適合的人員選擇方法選出所需人才 技能要求（一） 常用選擇方法及其特點 類型特 點筆試讓應(yīng)聘者在試卷上筆答事先擬好的試題，然后根據(jù)應(yīng)聘者解答的正確程度愈益評定成績的一種選擇方法。通過測試應(yīng)聘者基礎(chǔ)知識和能力的差異，判斷其對崗位的適應(yīng)性面試應(yīng)聘者與考官直接交談，面試考官根據(jù)應(yīng)聘者在面試中的回答情況和行為表現(xiàn)來判斷應(yīng)聘者是否符合應(yīng)聘者是否符合應(yīng)聘崗位的要求。情景模擬測試將應(yīng)聘者放在一個模擬的真實環(huán)境中，讓應(yīng)聘者解決某方面的一個“現(xiàn)實”問題或達到一個“現(xiàn)實”目標。通過考察應(yīng)聘者的行為過程和行為效果來鑒別其工作能力、人際交往能力、語言表達能力等綜合素質(zhì)。心理測試通過19、一系列的手段，、將人的某些心理特征數(shù)量化，來衡量應(yīng)聘者的智力水平和個性方面差異的一種測量方法，其結(jié)果是對應(yīng)聘者能力特征和發(fā)展?jié)摿Φ囊环N評定。客觀性、確定性、可比較性（二）根據(jù)崗位和才能要求選擇對應(yīng)的方法，l 好的崗位描述能夠正確反映出期待員工所作的工作過去： “為了干好這份工作，需要完成哪些任務(wù)、職責和責任？”現(xiàn)在： “在這個崗位上要取得成功，需要哪些才能？ ” 才能是指相關(guān)知識、技能、能力、動力的“組合” 經(jīng)營管理能力 情景模擬中的文件筐方法等 人際關(guān)系管理能力 情景模擬中的無領(lǐng)導小組討論等 智力狀況 心理測試中的筆試等 工作動機 心理測試、情境模擬、面試等 心理素質(zhì) 心理測驗中的投射測驗等20、 工作經(jīng)驗 資歷審核、面試中的行為描述法等 身體素質(zhì) 體檢等（相關(guān)知識）1 心理測驗知識 （1）心理測驗的類型l 能力測試：用于測定從事某項特殊工作所具備的某種潛在能力的一種心理測試1普通能力傾向試驗2特殊職業(yè)能力測驗3心理運動機能測驗（心理運動能力+身體能力）l 人格測試：不同氣質(zhì)、性格的人適合于不同種類的工作 卡特爾16種人格因素問卷(16PF)l 興趣測驗：工作與興趣相符合會帶來更好的工作態(tài)度和工作績效 Holland式中國職業(yè)興趣量表：把人的興趣劃分為六種類型：現(xiàn)實型(Realistic)、智慧型(Investigative)、藝術(shù)型(Artistic)、社交型(Social)、 企業(yè)21、型(Enterprising)和常規(guī)型(Conventional)，簡稱RIASEC。（2）心理測試應(yīng)注意的問題l 注意應(yīng)對應(yīng)聘者的隱私加以保護l 要有嚴格的程序l 心理測量的結(jié)果不能作為唯一的評定依據(jù)2 面試（一） 面試的步驟與方法面試前的準備階段面試開始階段正式面試階段面試評價階段結(jié)束面試階段（二） 面試的目標應(yīng)聘者面試者 創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，盡量表現(xiàn)出自己的實際水平 又從分的時間向面世考官說明自己具備的條件 希望被理解、被尊重、受到公平對待 充分了解自己所關(guān)心的問題 決定是否愿意來該單位工作等 創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，是應(yīng)聘者能夠正常發(fā)揮自己的水平 讓應(yīng)聘者更加清楚了解應(yīng)聘單位的發(fā)展22、狀況、應(yīng)聘崗位的信息和相應(yīng)的人力資源政策等 了解應(yīng)聘者的專業(yè)知識、崗位技能和非智力因素 決定應(yīng)聘者是否通過本次面試等 (三) 面試中的常見錯誤及改進 面試目的不明確 不清楚合格者應(yīng)具備的條件 面試缺少整體結(jié)構(gòu) 偏見影響面試第一印象 也稱為首因效應(yīng)，即面試考官根據(jù)開始甚至是面試前從資料中得到的印象對應(yīng)聘者作出評價對比效應(yīng) 即面試考官相對于前一個接受面試的應(yīng)聘者來評價目前正在接受的應(yīng)聘者的傾向暈輪效應(yīng) “以點代面”從某一優(yōu)點或缺陷出發(fā)去評價應(yīng)聘者的其他方面錄用壓力 當上級對招聘結(jié)果有定額要求是，考官對應(yīng)聘者的評價就會偏高。或由于時間緊迫，為完成任務(wù)不得不加快速度，急于求成（四） 行為描述面試的運用23、（BT） 假設(shè)前提： A. 一個人過去的行為能與時期未來的行為 B. 說合作是截然不同的兩碼事即興為描述面試要注意了解應(yīng)聘者過去的實際表現(xiàn)，而不是對外來表現(xiàn)的承諾 了解兩方面的信息：1. 應(yīng)聘者過去的工作經(jīng)歷，判斷他選擇本單位發(fā)展的原因，預(yù)測他未來在本組織中發(fā)展所采取的行為模式。2. 了解他對特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所期望的行為模式進行比較分析。（五） 結(jié)構(gòu)化面試知識*結(jié)構(gòu)化面試是在面試之前，已經(jīng)有一個固定的框架或問題清單，面試考官根據(jù)框架控制整個面試的進行，按照設(shè)計好的問題和有關(guān)細節(jié)逐一發(fā)問，嚴格按照這個框架對每個應(yīng)聘者分別作相同的提問。 優(yōu)點：標準統(tǒng)一，可以提供結(jié)24、構(gòu)與形式相同的信息，便于分析、比較，減少主觀性，同時有利于提高面試的效率，且對考官的要求較少 缺點：談話方式過于程式化，難以隨機應(yīng)變，所收集的信息范圍受到限制。 （六） 人員選擇時應(yīng)注意的問題 （1） 簡歷并不能代表本人（2） 工作經(jīng)歷比學歷重要（3） 不要忽視求職者的個性特征（4） 讓應(yīng)聘者更多地了解組織（5） 給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機會（6） 注意不忠誠和欠缺誠意的應(yīng)聘者（7） 關(guān)注特殊人員（職業(yè)經(jīng)歷坎坷或能力超強者）（8） 慎重做出決定（9） 考官要注重自身的形象二. 招聘應(yīng)變方案技能要求1 招聘是必要的嗎？招聘備選方案n 從其他部門調(diào)配n 加班（潛在問題：加班工資、疲勞）n 轉(zhuǎn)包n 尋找大25、學生等兼職人員n 租賃員工n 工作從新設(shè)計（工作擴大化，工作豐富化，工作滿負荷）2 當招聘需求為正值時：組織內(nèi)部人力資源供給小于需求，招聘工作產(chǎn)生。 類型特 點內(nèi)部招聘當組織出現(xiàn)工作空缺時，有先把組織內(nèi)部員工調(diào)整到該職務(wù)的方法外部招聘當組織人力資源總量缺乏時采用，但應(yīng)優(yōu)先實施內(nèi)部調(diào)整、內(nèi)部晉升等計劃。內(nèi)部晉升當較高層次的職位出現(xiàn)空缺時，優(yōu)先替補組織內(nèi)部職工，使員工職業(yè)生涯規(guī)劃的重要內(nèi)容。技能培訓對公司現(xiàn)有員工進行必要的技能培訓，是指能適應(yīng)更高層次的工作3 招聘需求為負值時：組織內(nèi)部人力資源供給大于需求，出現(xiàn)人力過剩。n 招聘凍結(jié)n 提前退休n 增加無薪假期（或者縮短工作時間）n 裁員制定優(yōu)厚的26、裁員政策裁減主動希望離職的員工裁減工作考評成績低下的員工三. 針對特殊群體的招聘政策技能要求（一） 禁止未成年人就業(yè)的法律 1991年4月15日，禁止使用童工規(guī)定 勞動法第15條（二） 照顧特殊群體就業(yè)的政策 勞動法第13條婦女 殘疾人保障法第4章勞動就業(yè)殘疾人 民族區(qū)域自治法第23條少數(shù)民族 兵役法第56條退伍軍人（義務(wù)兵）（三） 招聘臺、港、澳居民及外籍員工的法律規(guī)定 1994年2月，臺灣和香港、澳門居民在內(nèi)地就業(yè)管理規(guī)定第9條 1996年1月，外國人在中國就業(yè)管理規(guī)定第四部分、勞務(wù)外派與引進一 外派勞務(wù)工作的基本程序1 個人填寫勞務(wù)人員申請表進行預(yù)約登記2 外派公司負責安排雇主面試勞務(wù)人27、員，或?qū)⑸暾埲舜媪舻膫€人資料推薦給雇主3 外派公司與雇主簽訂勞務(wù)合同，并由雇主對錄用人員發(fā)出邀請函4 錄用人員遞交辦理手續(xù)所需的相關(guān)資料5 勞務(wù)人員接受出境培訓6 勞務(wù)人員到檢疫機關(guān)辦理國際履行健康證明書預(yù)防接種證書7 外派公司負責辦理審查、報批、護照、簽證等手續(xù)8 離境前繳納相關(guān)費用二 外派勞務(wù)的管理（一） 外派勞務(wù)項目的審查 除經(jīng)辦公司是具有勞務(wù)外派權(quán)的勞務(wù)代理機構(gòu)，還必須提供1 填寫完整、準確的外派勞務(wù)項目審查表2 與外方、勞務(wù)人員簽訂的合同及外方與勞務(wù)人員簽訂的雇傭合同3 項目所在國政府批準的工作許可證證明4 勞務(wù)人員的有效護照及培訓合格證（二） 外派勞務(wù)人員的挑選中華人民共和國公民出28、境入境管理法第8條，有以下情形之一者不能出境：1 刑事案件的被告人，或公安機關(guān)、人民檢察院、人民法院認定的犯罪嫌疑人2 人民法院通知有未了結(jié)民事案件不能離境的3 被判處刑罰正在服刑的4 正在被勞動教養(yǎng)的5 國務(wù)院有關(guān)主管機關(guān)認為出境后會對國家安全造成危害或國家利益造成重大損失的。（三） 外派勞務(wù)人員的培訓 專業(yè)技能的考核由執(zhí)行合同的單位或派出單位進行，公共課程由外經(jīng)貿(mào)部批準的培訓中心統(tǒng)一培訓并考試合格者發(fā)給外派勞務(wù)培訓合格證三 勞務(wù)引進的管理（一） 聘用外國人的審批1996年1月，外國人在中國就業(yè)管理規(guī)定，填寫聘用外國人就業(yè)申請表，并提供：1 擬聘用的外國人履歷證明2 聘用意向書3 擬聘用外國29、人原因的報告4 擬聘用的外國人從事該項工作的資格證明5 擬聘用的外國人健康狀況證明6 法律、法規(guī)規(guī)定的其他文件（二） 聘用外國人就業(yè)的基本條件 除滿足聘用單位的具體標準外，還必須滿足：1 年滿18周歲，身體健康2 具有從事其工作所必需的專業(yè)技能和相應(yīng)的工作經(jīng)歷3 無犯罪記錄4 有確定的聘用單位5 持有有效護照或能代替護照的其他國際旅行證件（三） 入境后的工作7 申請就業(yè)證8 申請居留證（參見外國人在中國就業(yè)管理規(guī)定和各地當?shù)卣撸?第五部分、 離 職 面 談一 離職面談（一） 員工離職的程序 1員工向所在單位人力資源部門提出書面申請 2所在單位按照有關(guān)規(guī)定對申請進行審查，同意離職的，發(fā)給離職申30、請表 3同意離職的，所在單位接到離職申請表后，在規(guī)定期限內(nèi)進行審批或轉(zhuǎn)報 4對審批同意離職的，同志所在部門辦理移交工作、歸還公物等手續(xù) 5人事部門進行離職面談 6離職人員向人事等部門辦理相關(guān)手續(xù)（二） 員工離職的原因分析n 個人原因內(nèi)因n 組織內(nèi)部原因外因-推力n 組織外部原因外因-拉力 （三） 離職面談的內(nèi)容和技巧u 離職面談的內(nèi)容： 一般包括建立融洽的關(guān)系，面談的目的，對原來工作的意見，探究離職的原因，新舊工作的比較，改進意見，結(jié)論。u 離職面談的技巧：1 離職面談的準備：注意體現(xiàn)面談?wù)弋斒氯说闹匾暢潭龋己玫沫h(huán)境、齊備的資料）2 離職面談中的咨詢技巧：關(guān)鍵是要讓當事人真正說出心中的想法（31、創(chuàng)造輕松氣氛，專注聆聽，重點記錄）3 離職面談后的作業(yè)：匯總記錄并分析離職的真正原因，提出改善建議。 有效的離職面談既可以幫助組織發(fā)現(xiàn)潛在的問題，又有助于保持與員工的良好關(guān)系，維護組織形象。（四） 處理員工辭職申請的注意事項 快速做出反應(yīng)（表現(xiàn)員工的重要性） 保密（為員工改變主意留有余地） 為員工解決困難把他爭取回來二 降低員工流失的措施（一） 降低員工流失的物質(zhì)激勵措施 支付高工資 改善福利措施（二） 降低員工流失的精神激勵措施 滿足員工對事業(yè)發(fā)展的需要 強化情感投入（直接溝通，鼓勵社交，使工作變成樂趣） 以誠留人引入階段幫助員工盡快適應(yīng)環(huán)境。成長階段 適度安排相關(guān)的技能訓練課程，加深其專業(yè)程度飽和階段適度的訓練、調(diào)職或晉升機會衰落階段適當以福利等方法疏導面臨的問題（三） 困難組織的留人措施 既要加強激勵，又要鼓勵競爭 既要關(guān)心愛護，又要教育引導 既要充分放手，又要有效制約 既要講人情，又要有制度保證