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1、 第一章 總則 第一條 目的和依據 為了充分、合理、有效地利用公司內部的人力資源，實現公司人力資源需求和員工個人職業生涯需求之間的平衡；對人力資源的開發與管理進行深化與發展，最大限度地發掘本公司的人才；規劃員工的職業生涯發展，使員工發展與公司發展保持一致。依據公司的有關規定，制定本方案。 第二條 相關釋義 職業生涯規劃與管理，是指個人發展和企業相結合，對決定員工職業生涯的主客觀因素進行分析、總結和測定，并通過設計、規劃、執行、評估和反饋，使每位員工的職業生涯目標與公司發展的戰略目標相一致。 職業生涯規劃與管理包括兩個方面：一方面是員工的職業生涯發展自我規劃管理，員工是自己的主人，自我規劃管理是2、職業發展成功的關鍵；另一方面是公司協助員工規劃其生涯發展，并為員工提供必要的教育、培訓、輪崗等發展機會，促進員工職業生涯目標的實現。 第三條 適用范圍 本方案適用于公司全體員工。 第四條 基本原則 員工的職業生涯規劃應遵循以下原則： 1. 系統性原則：針對不同類型、不同特長的員工設立相應的職業生涯發展通道。 2. 長期性原則：員工的職業生涯發展規劃要貫穿員工的職業生涯始終。 3. 動態原則：根據公司的發展戰略、組織結構的變化與員工不同時期的發展需求進行相應調整。 第五條 工作責任劃分 職業生涯規劃涉及到員工本人、上級管理人員和公司人力資源部門，一個完整的職業生涯規劃應由三者共同努力完成，其相應3、責任如下： （一） 員工本人的責任 1. 進行自我評估。 2. 設定個人職業生涯發展目標，通常包括理想的職位、工作安排和技能獲取等目標。 3. 制定相應的行動計劃，并在實踐中不斷修正。 4. 具體執行行動計劃。 （二） 管理人員的責任 1. 充當員工職業生涯規劃的顧問，為其職業目標的設定和行動計劃的制定提供指導和建議，幫助其制定現實可行的規劃目標。 2. 對員工的績效和能力進行評價，并反饋給員工本人，幫助其制定進一步的行動計劃。 （三） 人力資源部的責任 1. 制定相關管理制度，在公司內部建立系統的員工職業生涯規劃方案。 2. 對員工和管理人員進行培訓，幫助其掌握員工職業生涯規劃的必要技能。 4、3. 向員工準確傳達公司不同職業歷程的相互關系，幫助員工確定合理的職業發展路徑。 4. 及時向員工傳達公司的職位空缺信息。 第二章 職業生涯規劃的組織管理 第六條 職業生涯規劃的組織管理 1. 公司成立員工職業輔導委員會，各部門負責人為成員，人力資源部負責職業輔導委員會的運作，每年召開一次會議，計劃和總結公司員工職業生涯規劃管理工作，建立員工職業發展檔案，并負責保管與及時更新。 12. 員工的上級主管為自己的職業發展輔導人，如果員工轉換部門或工作崗位，則新的上級主管為輔導人。 3. 人力資源部應同員工的職業發展輔導人一起為員工建立職業發展檔案，其中包括員工職業生涯規劃表(見附錄一)、員工能力開5、發需求表（見附錄二）和歷年的考核評價表。職業發展檔案一式兩份，人力資源部一份，部門內部保留一份。 4. 人力資源部及職業發展輔導人應指導員工填寫員工職業生涯規劃表，包括員工知識、技能、資質、職業興趣、職業發展目標等內容，以備以后對照檢查，不斷完善，一般每年填寫一次，新員工進入公司后一個月內填寫。 5. 員工應根據目前所在晉升通道種類、崗位職責及任職資格要求對照自身，填寫員工能力開發需求表，每年填寫一次，新員工進入公司后一個月內填寫。 6. 人力資源部每年制定培訓計劃及科目時，從員工需求角度出發，參考員工能力開發需求表確定相關培訓內容。 7. 人力資源部每年應同員工職業發展輔導人一起對員工職業發6、展檔案檢查評估一次，了解公司在過去一年中有沒有為員工提供學習培訓、晉升機會，員工個人一年中考核情況及晉升情況，并提出員工下階段發展建議，指導員工對職業發展規劃做出修正。 8. 員工職業發展輔導人每年必須在本年度工作結束、考核結果確定后，與被輔導員工就個人工作表現與未來發展談話，肯定其成績和進步，指出其存在的問題和不足，確定下一步目標與方向。 9. 實行新員工與上級主管談話制度。新員工進入公司后三個月內，由員工所在部門上級主管負責與其談話，并填寫有關表格，主題是幫助新員工根據自己的情況，如職業興趣、資質、技能、個人背景分析考慮個人發展方向，大致明確職業發展意向。 人力資源部應跟蹤、督促新員工談話7、制度的執行，并對相關資料進行匯總。 第七條 職業生涯規劃管理系統 （一） 員工個人職業生涯規劃 公司通過建立一套完整的工作程序和工作方法，幫助和指導員工建立個人職業生涯發展規劃，并在具體實踐中幫助其不斷修正。 具體規定詳見第三章。 （二） 職業發展通道 1. 公司建立不同的發展通道，并通過縱向的崗位晉級、職務晉升、橫向的崗位轉換和向核心崗位的水平移動，為員工提供多重職業發展通道，使員工的職業生涯發展最大限度地同公司的發展保持一致。 2. 公司建立公平、公正、公開的崗位競聘制度，推行能上能下的用人機制。 具體規定詳見第四章。 （三） 員工開發措施 公司將根據員工不同的職業生涯發展階段，提供培訓、8、績效評價、工作實踐等有針對性的開發手段，不斷開發員工的潛能，激勵其進步。 具體規定詳見第五章。 第三章 員工個人職業生涯規劃 第八條 基本規定 （一） 公司人力資源部和員工職業輔導人應協助員工進行個人職業生涯規劃。 （二） 員工職業生涯規劃按照以下四個步驟操作： 自我評價現實審查目標設定行動計劃 （三） 在個人職業生涯規劃過程中，公司有義務使員工認識到： 1. 職業討論并未暗含承諾或擔保； 2. 員工的發展直接取決于公司的需要和機會，以及員工自己的能力和業績。 第九條 具體操作程序 （一） 進行自我評價 1. 目的：幫助員工確定興趣、價值觀、資質以及行為取向，指導員工思考目前他所處的職業生涯的9、位置，制定出未來的發展計劃，評估個人的職業發展規劃與當前所處的環境以及可能獲得的資源是否匹配。 2. 員工與公司的責任 （1） 員工的責任：根據自己當前的技能或興趣與期望的工作之間存在的差距確定改善機會和改善需求。 （2） 公司的責任：提供評價信息，判斷員工的優勢、劣勢、興趣與價值觀。 （二） 進行現實審查 1. 目的：幫助員工了解自身規劃與公司潛在的晉升機會、橫向流動等規劃是否相符合，以及公司對其技能、知識所做出的評價等信息。 2. 現實審查中信息傳遞的方式 （1） 員工的上級主管對下屬員工信息資料的及時提供應成為上級主管績效考核的一個組成部分。 （2） 上級主管與員工舉行專門的績效評價與職10、業開發討論，對員工的職 業興趣、優勢以及可能參與的開發活動等方面的信息進行交流。 （3） 所有的交流信息均應記載在員工職業發展檔案中。 3. 員工與公司的責任 （1） 員工的責任：確定哪些需求具有開發的現實性。 （2） 公司的責任：就績效評價結果以及員工與公司的長期發展規劃相匹配之處同員工進行溝通。 （三） 確定職業發展目標 1. 目的：幫助員工確定短期與長期職業目標。這些目標與員工的期望職位、應用技能水平、工作設定、技能獲得等其他方面緊密聯系。 2. 目標設定的方式：員工與上級主管針對目標進行討論，并記錄于員工的職業發展檔案。 3. 員工與公司的責任 （1） 員工的責任：確定目標和判斷目標進11、展狀況的方法。 （2） 公司的責任：確保目標是具體的、富有挑戰性的、可以實現的；承諾并幫助員工達成目標。 （四） 制定行動計劃 1. 目的：幫助員工決定如何才能達成自己的短期與長期的職業生涯目標。 2. 行動計劃的方式：主要取決于員工開發的需求以及開發的目標，可采用安排員工參加培訓課程和研討會、獲得更多的評價、獲得新的工作經驗等方式。 3. 員工與公司的責任 （1） 員工的責任：制定達成目標的步驟及時間表。 （2） 公司的責任：確定員工在達成目標時所需要的資源，其中包括培訓課程、工作經驗以及關系等。 第四章 職業發展通道 第十條 公司鼓勵員工專精所長，為不同類型人員提供平等發展機會，給予員工充12、分的職業發展空間。 第十一條 根據公司各崗位工作性質的不同，設立三個職系。即：管理職系、銷售職系、技術職系，使從事不同崗位工作的員工均有可持續發展的職業發展通道。 1. 管理職系：適用于公司在綜合職能管理和專業管理崗位從事各項管理工作的員工；（如項目經理、部門經理等） 2. 銷售職系：適用于公司從事銷售工作的所有員工（如市場開發、網絡推銷等）； 3. 技術職系：適用于公司各項目點廚師類員工；（如面點、炒菜、砧板等） 公司通過崗位晉級、內部晉升和崗位輪換等方式，為各類員工提供多重發展通道。 1. 每一職系對應一種員工職業發展通道，隨著員工技能與績效的提升，員工可以在各自的通道內獲得平等的晉升、晉13、級機會。 2. 公司在各職系的管理職位及一般崗位建立職業化標準，包括資格標準和業績標準。各職系的資格標準根據崗位說明書確定，業績標準根據員工考核指標和考核評價結果確定。資格標準和業績標準應成為員工晉級、晉升、崗位輪換的前提依據。 其中資格標準是職位晉升的必要條件，包括從事此職位所必須具備的知識、經驗、技能技巧、培訓經歷、從業資格等，具備這些標準并不意味著職等的必然晉升，只是具備了晉升的資格。 資格標準參見崗位說明書中各崗位的任職資格，技術人員的晉升還需要參考公司內部職稱評定標準。 在滿足資格標準的前提下，員工達到了業績標準即可申請實現職等的晉級或升。 具體參照公司內部晉升管理辦法。 第五章 員14、工開發措施 第十二條 為了幫助員工為未來工作做好準備，公司采取各種活動對員工進行開發。 第十三條 員工開發主要通過四種方法實現：培訓、績效管理、工作實踐以及開發性人際關系的建立。 第十四條 培訓 公司的培訓包括專門為員工設計的外部培訓計劃和內部培訓計劃。針對不同人員公司采取不同的培訓計劃。 有關培訓的事宜參見每年公司培訓管理計劃。 第十五條 績效管理 績效管理用于搜集員工的行為、溝通方式以及技能等方面的信息，并且提供反饋；確認員工的潛能以及衡量員工的優點與缺點；挖掘有潛力向更高級職位晉升的員工。 1. 績效管理是衡量員工績效的過程，也用于員工的開發。考核評價系統使員工理解當前的績效與目標績效之15、間存在的差異，找到造成績效差異的原因，對員工提供績效反饋，幫助員工制定改善績效的行動計劃，并持續進行跟蹤。 2. 員工的上級主管應該在績效評價過程中發揮重要作用，通過考核后的信息反饋，幫助員工改進績效，持續提高員工能力。 績效管理的具體操作參照公司績效管理辦法執行。 第十六條 工作實踐 為了能夠在當前工作中取得成功，員工必須學習新的技能，以新的方式運用其技能和知識，獲取新的工作經驗。 公司運用工作實踐對員工開發的途徑有：擴大現有的工作內容、崗位輪換、工作調動、晉升等。 1. 擴大現有工作內容：在員工的現有工作中增加更多的挑戰性或更多的責 任。即安排執行特別的項目；在一個團隊內部變換角色；探索為16、顧客提供服務的新途徑等。 2. 崗位輪換：在公司幾種不同職能領域中為員工做出一系列的工作安排，或者在某個單一的職能領域或部門中為員工提供在各種不同工作崗位之間流動的機會。通過崗位輪換幫助員工對公司的目標有一個總體性的把握；增強他們對公司中不同職能的理解和認識；形成內部的聯系網絡；提高他們解決問題的能力和決策能力；顯示與知識的獲得、薪資水平的上升以及晉升機會的增加等之間所存在的關系。 3. 工作調動：根據員工的個人愛好、資質、經驗、學歷和業績表現等將員工從一個不恰當的崗位調動到一個更適合該員工的崗位。 4. 晉升：更好地激勵員工，使員工有成就感，以便發揮更大的作用。 工作開發的具體操作按本方案第17、四章中關于職業發展通道的規定執行。 第十七條 開發性人際關系的建立 為了使員工通過與更富有經驗的其他員工之間的互動來開發自身的技能，公司鼓勵建立開發性人際關系。 （一） 導師指導 由公司中富有經驗的、生產率較高的資深員工擔任導師。導師負有指導開發經驗不足的員工的責任。指導關系是由指導者和被指導者以一種非正式的形式形成的，具有共同的興趣或價值觀。采用導師指導制度應堅持以下原則： 1. 指導者和被指導者都是自愿參與的，指導關系可隨時中止而不必擔心會受到處罰； 2. 指導者的選擇是以過去從事員工開發工作的記錄為依據，他們必須愿意成為導師，有證據表明他們能夠積極地對被指導者提供指導，還須具有良好的溝通18、能力和傾聽技巧； 3. 指導關系雙方應明確所要完成的項目、活動或要達到的目的； 4. 明確指導者和被指導者之間的最低接觸水平； 5. 鼓勵被指導者去與指導者之外的其他人進行接觸，討論問題的同時分享 各自的成功經驗。 （二） 職業輔導人制度 為了幫助新員工明確職業發展方向，并在職業發展過程中不斷改進、提高，促進公司和個人的發展，同時保證公司對員工職業生涯指導政策得到貫徹和落實，公司可制定職業輔導人制度。這是一種正式的開發性人際關系，由各部門負責人擔任新員工的職業輔導人。具體操作按本方案第二章關于職業生涯規劃組織管理的規定執行。 第六章 附則 第十八條 本方案擬定和修改由行政人事部部負責，報總經理19、批準后執行。 第十九條 本方案自年 月 日 日起執行。 行政人事部 2015年12月5日 附錄一 員工職業生涯規劃表 填表日期： 年 月 日 填表人： 姓名： 年齡： 部門： 崗位名稱： 最高學歷： 畢業時間： 年 月 畢業學校： 教育狀況 已涉足的主要領域： 1 5 2 6 參加過的培訓及時間 3 7 4 8 技能/能力的類型 證書/簡要介紹此技能 目前具備的 技能/能力 其他單位工作經歷簡介 單位名稱 崗位名稱 對此工作滿意的地方 對此工作不滿意的地方 您認為對自己最重要的三種需要是： 彈性的工作時間 成為管理者 報酬 獨立 穩定 和家人在一起的時間 挑戰 成為專家 創造 休閑 請詳細介紹20、一下您自己的專長 結合自己的需要和專長，您對目前的工作是否感興趣，請詳細介紹一下原因 請詳細介紹您自己希望選擇哪條晉升通道（或組合） 請詳細介紹您自己的短期、中期和長期職業規劃設想 填寫指導： 1. 本表格在新員工與主管領導充分溝通后填寫。老員工一般每年填寫一次。填寫表格的目的是幫助新老員工明確職業發展規劃，結合公司的發展要求滿足員工自我實現的需要，最大限度地發展員工的才能。 2. “已涉足的主要領域”欄填寫員工學習過的、取得過資格認證的所有專業。 3. “目前具備的技能/能力”欄主要包括四方面的技能：第一，技術技能，指應用專業知識的能力，此技能有證書的需填寫證書名稱；第二，人際溝通能力，指在21、群體中與他人共事、溝通、理解、激勵和領導他人的能力；第三，分析能力，指在信息不完全情況下發現問題、分析問題和解決問題的能力；第四，情感能力，指在情感和人際危機前不會受其困擾和削弱、能保持冷靜、受到激勵的能力，以及在較高的工作責任壓力下保持鎮定和理性的能力。 4. “其他單位工作經歷簡介”欄應從員工個人職業發展的角度（能力和專長是否發揮，是否感興趣，是否有發展空間，是否能學到希望掌握的知識/技能等）填寫滿意和不滿意的方面。 5. “您認為對自己最重要的三種需要是”一欄用于明確員工的職業錨（個人的職業定位選擇），從而明確填寫者需要什么樣的工作來滿足最強烈的三種需求，這也是上級管理者明確填寫者的職業22、傾向、指導填寫者進行職業生涯規劃的依據。 6. “請詳細介紹一下您自己的專長”欄可以重申自己認為最重要的技能/能力，和工作以外的興趣愛好。 7. “請詳細介紹您自己希望選擇哪條晉升通道（或組合）”指管理、技術、銷售、支持服務四條晉升通道或四者的組合。 8. “請詳細介紹您自己的短期、中期和長期職業規劃設想”，短期指1-3年，中期指3-5年，長期指5年以上。 附錄二 員工能力開發需求表 填表日期： 年 月 日 填表人： 姓名： 所在部門： 崗位名稱： 自我評價 上級評價 上級評價的事實依據 所承擔的工作 完全不能完全不能 勝任 勝任 勝任 勝任 勝任 勝任 我對工作的希望和想法 目前實施的結果如23、何 1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. 5. 5. 達到目標所需的知識和技能 1. 2. 3. 4. 需要掌握但目前尚欠缺的知識和技能 所需培訓的課程名稱 1. 1. 2. 2. 3. 3. 通過培訓已掌握的知識和技能 已培訓的課程名稱 1. 1. 2. 2. 3. 3. 對培訓實施效果的意見 需要公司提供的非培訓方面的支持 上級意見及依據 填寫指導： 1. 能力開發需求表是幫助員工認知自身現有知識、技能及未來所需學習方向的工具，是公司為員工提供培訓和發展機會的依據，是幫助員工實現職業生涯規劃的重要手段。 2. “所承擔的工作”一欄，員工填寫目前主要的和重要的工作內容。 3. “自24、我評價”欄目，由本人根據實際工作完成情況進行評價，如果所承擔的某項工作干得十分出色，就在“完全勝任”上打“”；略有差錯，但基本勝任，就在“勝任”上打“”；工作中出現較大失誤，或力不從心，就在“不能勝任”上打“”。自我評價是上下級之間溝通和反饋的起點。 4. “上級評價”欄由上級主管根據被評價者實際的工作完成情況進行評價，方法同上。“上級評價的事實依據”指被評價者具備或不具備何種能力由上級做出的評價。上級評價的目的不在于考核，而在于向下級反饋考核的結果，讓填寫者客觀了解自己已具備的能力和尚待改進的能力。 5. “我對工作的希望和想法”由填寫者在結合實際的基礎上提出挑戰性的工作目標，“目前實施的結25、果”填寫為實現這些目標員工已具備的能力，已做的準備，公司對本人的支持情況。 6. 有關培訓等欄的內容是人力資源部確定培訓計劃和改進培訓工作的依據。 7. “需要公司提供的非培訓方面的支持”由填寫者填寫為實現個人職業生涯計劃，需要公司、上級提供除了培訓以外的支持和機會，如在崗輔導、崗位輪換、經費上的支持等等。 8. 能力開發需求表一年填寫一次。 附錄三 員工職務晉升、崗位晉級、崗位輪換申報表 姓名 所在部門 性別 出生年月 畢業時間 最高學歷 畢業院校及專業 現任職務/級別/崗位 任職時間 申報職務/級別/部門及崗位 職稱標準 取得時間 （學歷標準） 本公司工作 年限 資格 工作經歷 標準 （請26、詳述工作具體情況 及本人在該工作中的具體工作成績） 業績 標準 部門 推薦 意見 主管 領導 意見 行政 人事部初 審意見 總經理 審批 附錄五 員工職業發展通道 一、培養崗位及層級定義 一級人才梯隊 各行政部門經理及副總 二級人才梯隊 管理層：前廳主管、店長，廚房主管、廚師長、領班、廚房組長 行政：主管級 三級人才梯隊 技術崗位：面點、砧板、涼菜、炒菜 基層管理：前廳領班，廚房組長 支持崗位：倉管 （三級梯隊為基層崗位） 注：重點為二級人才梯隊中營運管理層的培養及三級人才梯隊中技術崗位的培養 二, 晉升通道 行政： 文員專員部門主管部門經理總監副總總經理/分子公司總經理 出納會計部門主管部門經理總監副總總經理/分子公司總經理 營運: 服務員班組長領班前廳主管項目經理 廚師技師技師組長后廚主管廚師長項目經理 單項目項目經理多項目項目經理區域經理營運經理營運總監