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1、集團企業人力資源規劃管理制度編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: 第一章 總則第一條 為規范集團公司的人力資源規劃工作，根據公司發展需要的內、外部環境，運用科學合理的方法，有效進行人力資源預測、投資和控制，以確保集團公司在需要的時間和需要的崗位上獲得適合的人才，以保證公司戰略發展目標的實現。第二條 適用于集團公司及分公司。第三條 作用1、確保公司在生存發展過程中對人力資源的需求，得到并保持一定數量具備特定技能、知識結構和能力的人員；2、在預測公司未來發展的條件下，有計劃地逐步調整人員的分布狀況，把人工成本控制在合理的支付2、范圍內；3、大力加強員工崗位知識、技能和素質培訓，加大內部人才開發力度，有助于調動員工的積極性，建設一支訓練有素、運作靈活的員工隊伍，增強公司適應未知環境的能力；4、進一步完善公司的組織架構，確定和區分每個職能部門的權責，預測公司潛在人員過剩或人力不足的問題，能夠及時采取應對措施；5、減少公司關鍵崗位及關鍵技術環節對外部招聘的依賴性；6、充分考慮員工福利，做好員工激勵工作，建立內部晉升制度，做好員工職業生涯規劃，培養員工主人翁精神和獻身精神，增強企業凝聚力。第二章 規劃的職責第四條 集團企管人事處是人力資源規劃的歸口管理部門，其他職能部門具體負責本部門的人力資源規劃工作。1、負責總體編制、制定3、修改人力資源規劃制度；2、負責公司人力資源規劃所需數據的收集確認；3、負責開發人力資源規劃工具和方法，并且對公司各部門提供人力資源規劃指導；4、年初編制公司年度人力資源規劃書報各部門負責人審核、總經理審批；5、將審批通過的公司年度人力資源規劃書作為重要機密文件存檔。第五條 各職能部門職責（一）需要提供給人力資源規劃專員真實詳細的歷史和預測數據；（二）及時配合企管人事處完成本部門需求的申報工作。第六條 公司高層職責負責人力資源規劃工作的總體指導、監督、決策。第三章 規劃的原則公司人力資源規劃工作須遵循以下四點原則：第七條 動態原則（一）人力資源規劃應根據公司內外部環境的變化而調整；（二）人力資4、源規劃具體執行中具有靈活性；（三）人力資源具體規劃措施操作的動態監控。第八條 適應原則（一）內外部環境適應人力資源規劃應充分考慮公司內外部環境因素以及這些因素的變化趨勢。（二）戰略目標適應 人力資源規劃應當同公司的戰略發展目標相適應，確保二者相互協調。第九條 保障原則（一）人力資源規劃工作應有效保證對公司人力資源的提供；（二）人力資源規劃應能夠保證公司和員工共同發展。第十條 系統原則人力資源規劃要反映出人力資源的結構，使各類不同人才恰當地結合起來，優勢互補，實現組織的系統性功能。第四章 規劃的內容第十一條 總體規劃人力資源總體目標和配套政策第十二條 專項業務計劃1、人員配備計劃中、長期內不同職5、務、部門或工作類型的人員的分布狀況。2、人員補充計劃包括需補充人員的崗位、數量及要求等。3、人員使用計劃包括人員升職政策、升職時間、輪換工作的崗位情況、人員情況、輪換時間。4、培訓開發計劃包括培訓對象、目的、內容、時間、地點、講師等5、績效與薪酬福利計劃個人及部門的績效標準、衡量方法、薪酬結構、工資總額、工資關系、福利以及績效與薪酬的對應關系等。6、職業計劃后備人員的使用和培養方案。7、離職計劃因各種原因離職的人員情況及其所在崗位情況。8、勞動關系計劃減少和預防勞動爭議，改進勞動關系的目標和措施。第五章 規劃的程序公司人力資源規劃程序為：人力資源規劃環境分析人力資源需求預測人力資源供給預測確定6、人員供需平衡政策人力資源方案討論與制定編制人力資源規劃書第十三條 人力資源規劃環境分析1、收集整理數據。分公司人力資源處在正式制定人力資源規劃前，必須向各職能部門索要各類數據（如小表所示）。人力資源規劃專員負責從數據中提煉出所有與人力資源規劃有關的數據信息，并且整理編報，為有效的人力資源規劃提供基本數據；1、需要向各部門收集的數據資料1）公司整體戰略規劃數據 2）企業組織的結構數據3）財務規劃數據 4）市場營銷規劃數據5）生產規劃數據 6）新項目部規劃數據7）各部門年度規劃數據信息2、本部門相關資料整理1）人力資源政策數據 2）公司文化特征數據3) 公司行為模式數據 4) 薪酬福利水平數據5)7、 培訓開發水平數據 6) 績效考核數據7) 公司人力資源人事信息數據 8) 公司企管人事處職能開發數據2、企管人事處在獲取以上數據的基礎上，組織內部討論，將人力資源規劃分為環境層次、數量層次、部門層次，每一個層次設定一個標準，再由這些不同的標準衍生出不同的人力資源規劃活動計劃；3、企管人事處應制定年度人力資源規劃工作進度計劃，報請各職能部門負責人、人力資源負責人、公司總經理審批后，向公司全體員工公布；4、企管人事處根據公司經營戰略計劃和目標要求以及年度人力資源規劃工作進度計劃，下發人力資源職能水平調查表、各部門人力資源需求申請表，在限定工作日內由各部門職員填寫后收回；5、企管人事處在收集完畢所8、有數據之后，安排專職人員對以上數據進行描述、統計并分析，制作年度人力資源規劃環境分析報告，由審核小組完成環境分析的審核工作。公司人力資源環境分析審核小組成員由公司各部門負責人、企管人事處人力資源環境分析專員、企管人事處負責人構成；6、企管人事處應將審核無誤的年度人力資源規劃環境分析報告報請公司高級管理層審核批準后方可使用；7、在人力資源環境分析進行期間，各職能部門應該根據部門的業務需要和實際情況，在人力資源規劃活動中及時全面地向企管人事處提出與人力資源有關的信息數據。人力資源環境分析工作人員應該認真吸收接納各職能部門傳遞的環境信息。第十四條 人力資源需求預測1、年度人力資源規劃環境分析報告，經9、公司高級管理層批準后，由企管人事處人力資源規劃專員根據公司人力資源的需求和提供的情況，結合公司戰略發展方向、公司年度計劃、各部門經營計劃，運用各種預測工具，對公司整體人力資源的需求情況進行科學的趨勢預測與分析。2、人力資源需求預測有以下幾種常用方法。 管理人員判斷法管理人員判斷方法，即企業各級管理人員根據自己的經驗和自覺，自下而上確定末來所需人員。具體方法為：根據業務增減，職能部門領導提出人員需求量報上級領導進行估算平衡領導層決策。 經驗預測法經驗預測法也稱比率分析法，即根據以往的經驗對人力資源需求進行預測。具體的方法是根據企業的經營計劃及勞動定額或每個人的生產能力、銷售能力、管理能力的等進行10、預測。由于不同人的經驗會有差別，不同員工的能力也有差別，特別是在管理人員及銷售人員當中，他們在能力、業績上的差別更大。所以，若采用這種方法預測需求時，要注意經驗的積累和預測的準確度。 德爾菲法德爾菲法是指專家們對影響組織某一領域發展（如組織將來對勞動力的需求）達到一致意見的結構化方法。該方法的目標是通過綜合專家們各自的意見來預測某一領域的發展趨勢。具體來說，由企管人事處作為中間人，將第一輪預測中專家們各自單獨提出的意見集中起來并加以歸納后反饋給他們，然后重復這一循環，使專家們有機會修改他們的預測并說明修改原因。一般情況下重復3-5次之后，專家們的意見即趨于一致。這里說的專家，可以來自一線的管理11、人員，也可以是高層經理。即可以來自企業內部，也可是外請的。專家的選擇基于他們對影響企業內部因素的了解程度。例如，在估計將來企業對勞動力的需求時，企業可以選擇在計劃、人事、市場、生產和銷售部門任職的管理者作為專家。要使該方法奏效，應掌握以下技巧。第一，要給專家提供相關的歷史資料以及有關的統計分析結果，使其能做出判斷。例如，人員的安排情況和生產趨勢的資料。第二，不要過分詢問人員需求的總的絕對數字，而應關心可能需要增加人員的百分比，或者某些關鍵人員（如部門經理或工程師）的預計增加數，詢問的問題要讓專家能夠回答。第三，允許專家粗估數字而不要求精確，但要讓他們說明預測數字的可信度。第四，使過程盡可能簡化12、，特別是不要詢問那些與預測無關的問題。第五，對人員的定義和分類，在職務名稱、部門名稱上要統一，保證所有專家能從同一角度理解這些分類和定義。第六，要獲得高層管理人員和專家對德爾菲法的支持。 趨勢分析法趨勢分析法是一種定量分析方法，其基本思路是，確定組織中哪一種因素與勞動數量和結構的關系最密切，然后找出這一因素隨聘用人數而變化的趨勢，由此推斷末來的人力資源需求。趨勢分析法工作流程為：確定適當的與聘用人數有關的組織因素繪制組織因素與勞動力數量關系圖計算每人每年的平均產量（勞動生產率）確定勞動生產率趨勢并調整對預測年度情況進行預測。選擇與勞動力數量有關的組織因素是需求預測的關鍵一步。這個因素至少應滿足13、兩個條件：第一，組織因素應與組織的基本特性直接相關；第二，所選因素的變化必須與所需人員變化成比例。根據這兩個條件，對學校來說，適當的組織因素可能是學生的錄取數；對醫院來說，可能是病人的人數；對鋼鐵企業來說，則可能是鋼產量。有了與聘用人數有關的組織因素和勞動生產率，我們就能夠估計出勞動力的需求數量。例如，某醫院預計每天將接受150個住院病人，而每個護士護理10個病人，那么，該醫院對護士的需求量就是45人。在運用趨勢分析法預測時，可以完全根據經驗估計，也可以利用計算機進行回歸分析。所謂回歸分析，就是利用歷史數據找出某一個或幾個組織因素與人力資源需求量的關系，并將這一關系用一個數學模型表示出來，借助14、這個數學模型，就可推測末來人力資源的需求。但此過程比較復雜，需要借助計算機來進行。4、企管人事處人力資源規劃專員對公司人力資源情況進行趨勢預測統計分析之后，制作年度人力資源需求趨勢預測報告，報請公司領導審核、批準。第十五條 人力資源供給預測1、人力資源供給預測的主要內容包括內部人員擁有量預測和外部供給量預測。內部人員擁有量預測，即根據現在人力資源及其末來變動情況，預測出規劃期內各時間點上的人員擁有量。外部供給量預測，即確定在規劃期內各時間點上可以從企業外部獲得的各類人員的數量。由于外部人力資源的供給存在較高的不確定性，所以外部供給量的預測應側重于關鍵人員，如各類高級人員、技術骨干人員等。2、人15、力資源供給預測步驟。人力資源供給預測步驟如下圖所示。3、企管人事處人力資源規劃專員對公司人力資源情況可進行趨勢預測進行分析之后，制作年度人力資源供給趨勢預測報告，并上報公司領導審核、批準。第十六條 人力資源供需平衡決策企管人事處負責人審核批準年度人力資源供給趨勢預測報告以及人力資源規劃供給趨勢報告之后，有公司企管人事處組建“人力資源規劃供需平衡決策工作組”。1、人力資源規劃供需平衡決策工作成員由公司高層、各職能部門負責人、企管人事處相關人員構成；2、人力資源規劃供需平衡決策工作組的會議包括人力資源規劃環境分析會、人力資源規劃供需預測報告會和公司人力資源規劃供需決策會。第十七條 人力資源各項計劃16、討論確定1、企管人事處在公司人力資源規劃供需平衡決策工作組定下工作日程后，指定專門人員完成會議決策信息整理工作，并且制定年度人力資源規劃書制定時間安排計劃；2、企管人事處召開制定人力資源規劃的專項工作會議。第十八條 .編制人力資源規劃書并組織實施 1、企管人事處指派專人匯總全部人力資源規劃局具體項目計劃，編輯年度人力資源規劃書，報經企管人事處全體員工核對，報經公司各職能部門負責人審議評定，交由公司企管人事處負責人審核通過，報請公司總經理批準。2、企管人事處負責組織實施公司年度人力資源規劃書內部員工溝通活動，保障全體員工知曉人力資源規劃的內容，以期保障人力資源規劃實施的順利進行。3、人力資源負責17、應該將公司年度人力資源規劃書作為重要機密文檔存檔。嚴格控制節約程序并將年度人力資源規劃書的管理納入公司有關商業機密和經營管理重要文件的管理制度。第六章 人力資源規劃工作評估人力資源規劃工作評估是一個定性的評估過程，成功的人力資源規劃可以在一個較長的時期內，使公司的人力資源狀況始終與經營需求基本保持一致。通過定期與非定期的人力資源規劃工作評估，能及時地引起公司高層領導的高度重視，使有關的政策和措施得以及時改進并落實，有利于調動員工的積極性，提高人力資源管理工作的效率。第十九條 評估標準人力資源規劃工作評估可從以下三個方面進行。1、管理層在人力資源費用變得難以控制或過度支出之前，是否采取措施來防止18、各種失衡，并由此使勞動力成本得以降低。2、公司是否可以有充裕的時間來發現人才。因為好的人力資源規劃，可以在公司實際雇傭員工前，已經預計或確定了各種人員的需求。3、管理層的培訓工作是否可以的到更好的規劃。第二十條 評估方法1、目標對照審核法，即以原定的目標為標準進行逐項的審核評估。2、資料分析法，即廣泛地收集并分析研究有關的數據，如管理人員、專業人員、行政人員、招商人員之間的比例關系，或在某一時期內各種人員的變動情況，如員工的離職、曠工、遲到、員工的薪酬與福利、工傷與抱怨等方面的情況等。第七章 附則第二十一條 本管理制度解釋與組織修訂由企管人事處負責。第二十二條 對本制度所未規定的事項，則按其他19、有關規定予以實施。第二十三條 本管理制度自頒發之日起施行。一、公司人力規劃的概念 公司的人力規劃是公司對“未來人員的需求和供給之間可能差異的分析，或是公司對人力需求與供給做出的估計。 公司人力規劃分中長期規劃和年度計劃。一般來說，長期規劃是10年以上，中期規劃是110年，年度計劃即當年計劃。年度計劃是執行計劃，是中長期規劃的貫徹和落實，中長期規劃對企業人力規劃具有方向指導作用。 二、公司人力規劃的內容 公司人力規劃一般包括崗位職務規劃、人員補充規劃、教育培訓規劃、人力分配規劃等等。 崗位職務規劃主要解決公司定員定編問題。公司要依據公司的近遠期目標、勞動生產率、技術設備工藝要求等狀況確立相應的組20、織機構、崗位職務標準，進行定員定編。 人員補充規劃就是在中長期內使崗位職務空缺能從質量上和數量上得到合理的補充。人員補充規劃要具體指出各級各類人員所需要的資歷、培訓、年齡等要求。 教育培訓規劃是依據公司發展的需要，通過各種教育培訓途徑，為公司培養當前和未來所需要的各級各類合格人員。 人力分配規劃是依據公旬各級組織機構、崗位職務的專業分工來配置所需的人員，包括工人工種分配、干部職務調配及工作調動等內容。 三、公司職工的分類 依據公司編制人力規劃的要求，可以把公司職工劃分為以下六類。 （1）管理人員。 （2）工程技術人員。 （3）工人，包括基本生產工人和輔助工人。 （4）學徒工。 （5）服務人員。21、 （6）其他人員。 管理人員的需要量，可按與生產工人的比例和組織機構的定員來確定。 工程技術人員需要量，一般按與生產工人的比例和技術人員的層次結構來確定。 基本工人的需要量，可根據產值或實物的勞動生產率確定，也可按設備定員確定，或者將兩進結合起來按企業規模與定員確定。 輔助工人的需要量，可根據與基本生產工人的比例或看管定額或工作區的分配來確定。 學徒工的數量，主要根據公司生產發展情況、公司培訓能力、培訓時間長短來確定。 其他非生產人員需要量，一般根據行業特點、機構設置或生產工作的比例來確定。 四、公司職工的需求預測 公司職工的需求預測是根據公司發展的要求，對將來某個時期內公司所需職工的數量和質22、量進行預測，進而確定人員補充的計劃方案實施教育培訓方案。 職工需求預測是公司編制人力規劃的核心和前提條件。預測的基礎是公司發展規劃和公司年度預算。對職工需求預測要持動態的觀點，考慮到預測期內勞動生產率的提高、工作方法的改進及機械化、自動化水平的提高等變化因素。 職工需求預測的基本方法有以下三種： 1、經驗估計法經驗估計法就是利用現有的情報和資料，根據有關人員的經驗，結合本公司的特點，對公司職工需求加以預測。經驗估計法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式。“自下而上”是由直線部門的經理向自己的上級主管提出用人要求和建議，得上級主管的向意；“自上而下” 的預測方式就是由公司經理先擬定出公司總23、體的用人目標和建議，然后由各級部門自行確定用人計劃。最好是將“自下而上”與“自上而下” 兩種方式結合起來運用，先由公司提出職工需求的指導性建議，再由各部門按公司指導性建議的要求，會同人事部門、工藝技術部門、職丁培訓部門確定具體用人需求；同時，由人事部門匯總確定全公司的用人需求，最后將形成的職工需求預測交由公司經理審批。 2統計預測法統計預測法是運用數理統計形式，依據公司目前和預測期的經濟指標及若干相關因素，作數學計算，得出職工需求量。這類方法中采用最普遍的是比例趨勢法，回歸分析和經濟計量模型比較復雜，用得也不多。 （1）比例趨勢分析法。這種方法通過研究歷史統計資料中的各種比例關系，如管理人員間24、工人之間的比例關系，考慮未來情況的變動，估計預測期內的比例關系，從而預測未來各類職工的需要量。這種方法簡單易行，關鍵就在于歷史資料的準確性和對未來情況變動的估計。 （2）經濟計量模型法。這種方法是先將公司的職工需求量與影響需求量的主要因素之間的關系用數學模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預測公司的職工需求。這種方法比較復雜，一般只在管理基礎比較好的大公司里才采用。 3工作研究預測法。這種方法就是通過工作研究（包括動作研究和時間研究），來計算完成某項工作或某件產品的工時定額和勞動定額，并考慮到預測期內的變動因素，確定公司的職工需求。 五、公司職工的供給預測 公司職工的供給預測就是為滿25、足公司對職工的需求，而對將來某個時期內，公司從其內部和外部所能得到的職工的數量和質量進行預測。 職工供給預測一般包括以卜幾方面內容： （1）分析公司目前的職工狀況，如公司職工的部門分布、技術知識水平、工種、年齡構成等，了解公司職工的現狀。 （2）分析目前公司職工流動的情況及其原因，預測將來職工流動的態勢，以便采取相應的措施避免不必要的流動，或及時給予替補。 （3）掌握公司職工提拔和內部調動的情況，保證工作和職務的連續性。 （4）分析工作條件（如作息制度、輪班制度等）的改變和出勤率的變動對職工供給的影響。 （5）掌握公司職工的供給來源和渠道。職工可以來源于公司內部（如富余職工的安排，職工潛力的發26、揮等），也可來自于公司外部。 對公司職工供給進行預測，還必須把握影響職工供給的主要因素，從而了解公司職工供給的基本狀況。 影響職工供給的因素可以分為兩大類： 1、地區性因素，其中具體包括： （1）公司所在地和附近地區的人口密度； （2）其他公司對勞動力的需求狀況； （3）公司當地的就業水平、就業觀念； （4）公司當地的科技文化教育水平； （5）公司所在地對人們的吸引力； （6）公司本身對人們的吸引力； （7）公司當地臨時工人的供給狀況； （8）公司當地的住房、交通、生活條件。 2、全國件因素，其中具體包括： （1）全國勞動人口的增長趨勢； （2）全國對各類人員的需求程度； （3）各類學校的畢業生規模與結構； （4）教育制度變革而產生的影響，如延長學制、改革教學內容等對職工供給的影響； （5）國家就業法規、政策的影響。 六、公司職工的供求平衡 公司職工的供求平衡是編制公司人力規劃的一項重要內容。公司職工的供求平衡不僅有職工需求與供給總量上的平衡，更重要的是要有職工素質、類別等供求結構上的平衡。 為做到公司職工的供求平衡，公司必須做好綜合平衡分析，通常以公司職工供求平衡表的形式反映。 此外，為做到職工供求平衡，公司必須針對職工潛力進行分析，從數量上消除人浮于事的人力浪費現象，從質量上提高職工的素質，充分發揮現有職工的潛力