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1、公司人事制度改革方案培訓模型設計辦法編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: 目 錄第一部分 現行人事管理狀況分析第二部分 人事制度改革方案第三部分 培訓模型設計第一部分 現行人事管理狀況分析現xx集團有限公司（以下簡稱“公司”）人事管理基本上沿用傳統的管理方式，按行政干部、工人的職務經考核后任命形成領導體制。公司人事管理部門運行模式僅僅是圍繞員工基礎管理，沒有較詳細的人力資源開發、儲備、應用、考核管理等規劃。雖有培訓制度，但沒有建立符合企業實際需要的人力資源開發培訓機制，人才的形成，技能水平的提高缺乏激勵機制，仍然存在“干2、好干壞一個樣”的現象，效率較低，生產力水平不高。第二部分 人事制度改革方案一、設計職務系列1、重新設計的職務系列，建議改制為：管理人員職務系列共設五個層次，7個級別。依次為第一個層次：總裁、總監、子公司或分公司總經理；第二個層次：公司職能部門經理或部長、子公司或分公司副總經理；第三個層次：公司職能部門主管、子公司或分公司職能部門經理或部長、子公司或分公司作業長；第四個層次：公司職能部門主辦、子公司或分公司職能部門主管、子公司或分公司工長；第五個層次：公司職能部門管理職員，共計7個級別。2、公司職務資格系列設計，參見圖表一。編號職務系列資格系列1總裁總經理，副總經理2總監人事總監，財務總監，下屬3、公司總經理，科研院院長3經理總經理助理，分公司經理，子公司經理，廠長、部長、所長4部門經理作業長5主管點檢員6主辦工長圖表一：公司職務資格系列設計二、設計原則1、副總經理以下實行單職制，不設副職。2、組織結構扁平化。3、根據公司的發展需要，重新設計職務系列，建立職務資格制度。三、建立職務資格制度1、改革后的職務級別均要根據業務技能的客觀需要設計資格標準，資格標準以實際能力為依據。不再與學歷，職稱掛鉤，而由人力資源部門的人事主管設計及實施管理。2、改革后的各職位、部門業務范圍、主要職責、業績考評仍由人事主管根據公司實際修改完善。3、各崗位的職務描述，貫徹一級管一級的原則，根據業務功能，自行填寫職4、務明細表，仍由人事主管進行整合并平衡后，由主管領導批準執行。4、職務明細表的格式與填寫方法：將本職、橫向、上下級業務有關工作全部列出，明確誰決定、誰確認、誰參與、誰協助。職務明細表，參見圖表二。職務明細表序號職務內工作內容決定確認參與協助1本職工作2橫向業務有關工作3上下級業務有關工作圖表二：職務明細表四、核心層與協作層分離公司向全員白領化發展，工長、主辦以上人員基本是白領。逐步分離協作層，廣泛建立社會協作體系。今后再用工的形式是：凡有協作關系單位能承擔的業務，全部委托協作單位按合同關系運作。凡需進入公司的協作層人員均劃給生產協力公司統一管理，協作層人員的人事關系、分配方式均由生產協力公司負責5、，按合同管理。凡選派到各部門工作的，實行雙重考評，除基本工資外，業績評價由用人部門評議，不符合要求的人員可隨時退換。五、實行競聘上崗機制實行經營管理者競聘上崗機制:為了確保公司改革改制的成功，提高公司人員在市場運營中的競爭力，首要的條件是：必須擁有一支自己的高素質的企業經營者隊伍。經營者必須實行競爭上崗，作到經營者到位。按照市場化、職業化的方向，建設一支高素質的經營者隊伍，以保證公司在新的環境下：能夠迎接挑戰，抓住機遇，奠定和保持其今后在市場運營中的優勝地位。建立科學的人力資源開發體系，逐步實現電腦系列管理。實行“人員、人才流動機制”，經營者競聘上崗并對經營目標利潤負責。實行“職務、資格雙軌制6、”，不取得“資格”不能參與相關“職位”的競聘， 建立“資格工資制”， 取得“資格”，可享有上一級最低“崗位工資”的水平。建立符合具有本企業特點的人力資源開發的培訓模型。1、以崗位管理為中心，建立“經營者競爭上崗”的競聘機制（1）實施崗位強化管理，破除分工論，形成一體感，創立團隊精神。核心層要逐步建立 “長期合同關系”。（2）進行科學的崗位設置，以滿負荷工作制及崗位功能為標準。以需定崗：根據企業競爭和經營發展的需要，細化到具體的崗位設置；明確崗位的責、權、利：做到職責分明，權力到位，利益配套；實行動態管理：公司的組織結構改革后必須隨著市場情況的變化而不斷的調整。（3）經理以上全員競聘上崗：公司想7、在外部的競爭中取得主動，就必須先在企業內部引進競聘制，只有把企業內部崗位上崗的競聘搞活，企業整體的競爭力提升，才能在激烈的市場競爭中取勝。（4）建立競聘機制是由市場經濟的本質特征決定的，一切資源通過市場來進行優化配置。就是讓優秀的人才脫穎而出，“能者上，平者讓，庸者下”，用內部的競聘機制來保證企業競爭。2、建立“企業內部經營者競聘機制”的優勢（1）選人的渠道變得寬了各公司內部經營者競聘機制的建立，拓寬了公司經營者的入選渠道，通過：“多中選好”和“好中選優”，充分給予公司內部經營人才以機會，增加了公司用人的“保險系數”。（2）改變了選、聘雙方的關系公司內部經營者競聘機制的建立，公司經營者任用的方8、式由原來的“行政服從關系”變為“契約關系”，使選、任雙方都處于平等地位，通過“公開協商”，確定雙方的權利、義務，尤其是經營者的目標、任務、職責、權力、報酬、約束等，事先都談的清清楚楚、寫得明明白白，其可操作性和約束性都較以前有很大的改變。（3）經營者的主動性大大增強：任命制的人選是：你“要我干”，故其任命的經營者是被動的干。公司內部經營者競聘機制產生的經營者是：自己提出“我要干”。故其產生的經營者是自己主動的創造性的去干。（4）經營者的壓力增大：任命制產生的經營者：其壓力，動力比較小，有“搞好搞不好，一個樣”，公司內部經營者競聘機制產生的經營者：其壓力大，自己承諾的經營利潤目標能否實現，不僅關9、系到自己的經濟收入，更關系到自己的經濟風險。對他們來講，只有千方百計、千辛萬苦地搞好公司這一途徑，除此以外完全沒有退路，并且增強了進修提高素質的動力。（5）職工的認同度增強：任命制產生的經營者：因是任命的，職工對其不了解，有待于經營實踐的檢驗，確實不錯，職工才會認同。公司內部經營者競聘機制產生的經營者：因其在任用的過程中有公司職工或代表的直接參與，職工的認同度較高。3、競聘上崗的三種形式（1）職務缺位由人力資源部門公告競聘該職位，在有資格的人員中競聘，如沒有具有資格的人可公開競聘。（2）取消任命制，全部通過競聘重新上崗，可先在基層逐步實施。（3）推行資格制度，具有一部分人取得了上一級的資格者對10、現職職位有提出彈劾的權力，經資格評審委員會考核現職人員，確有失誤或無力實現部門目標，可批準予以重新競聘。4、競聘上崗的操作方法（1）組織競聘考核委員會，由總裁及外部專家5-6人組成。（2）各有關部門選5-10名職工代表參加。（3）競聘者提出述職報告，包括對本部門的認識、問題與對策，任職的承諾，及對主管部門的條件要求。特別是負有盈利責任的經營者要明確利潤目標及風險機制，一般三年不換。要有三年的目標預測，避免短期行為。（4）職工代表打信任分，每位選一名信任者，只作決策參考。（5）考評委員根據述職報告及答疑的問題打分，滿分100分。（6）對參加競聘者全部評分后，由公司領導決定聘用。5、任職者的考核（11、1）公司在全面預算的基礎上實行目標管理，將目標分解到各部門以目標作為考核的重要業績依據。（2）實行一級考一級的方式每季度、半年，年終由部門領導提出對部下的考核報告，并提議嘉獎名單，可提升工資或獎勵。（3）部門領導每年一次述職，說明本部門的業績及目標完成情況，述職考核不合格者可重新競聘，下崗后自謀職業。6、資格與能力評定的標準（1）工作經歷，根據其工作經歷分析其基本能力。（2）工作成果，根據其工作經歷中所取得的成果分析其創新能力。（3）工作能力，根據其專業技術水平、組織領導水平、解決問題能力，分析評定實際能力。7、建立“市場化分配”制度，提高公司對人才的吸引力各公司要在激烈的市場環境中創造人才優12、勢，留住人才，必須用市場化的原則來改革現有的分配制度。（1）按“貢”字來決定工資：在工資管理方面，明確工資的性質：工資是投入，不是福利。工資待遇的高低，主要看貢獻，以達到對內公平合理，對外保證競爭，激勵人才上進的目的。（2）公司人才薪金確定的基本方法：應為了體現人才資本的價值，保證在市場上對人才的競爭力，必須制訂有吸引人才的薪金政策。同時，員工薪金作為公司的成本支出，又要考慮公司的承受能力。具體方案參見“分配制度改革設計方案”（3）對項目開發、銷售等特殊人才，要采取特殊辦法：只要這個人才進入公司后給公司增加收益，且收益大于其工資的收入，就要大膽的給予其高薪水。所以薪金體系的設置，既要與崗位管理13、體系相一致，也要有相當大的彈性要有較大的激勵作用。具體方案參見“分配制度改革方案設計” 六、建立“企業內部經營者競聘機制”的方案1、指導方針在選拔、任用上：形成“公開競爭、擇優征用，組織配置與市場配置相結合”的選人、用人機制；在管理上：形成“管人、管事、管效益”相統一的企業經營管理模式，在考核評價上：建立“利潤目標量化、方法易行”的科學考核體系，形成注重效益、客觀公正自我評價的量化考核評價機制；在激勵約束上：形成風險機制，內外制衡的激勵與約束機制。2、競聘機制的原則堅持“公司內部經營者競聘機制”的公開、平等、競爭、擇優的原則。堅持總裁管理主要經營者的原則。3、服務的范圍服務所涉及的范圍是：指公14、司及下屬子公司或分公司在人事變動；新一輪改革或人事新增如成立新部門時相應的部門經理；各職能部門崗位的增加和調整。上述崗位所需的經營者來源可依市場發展態勢而定：初期階段主要以內部現有的管理人員為主，公司中能力好、潛力佳、表現突出的人才屬考慮范圍之內；待市場發展較為成熟以后，經營管理者來源可以擴大到部門外部，采取向社會上招聘人才的形式。4、職能公司“內部經營管理者競聘機制”的職能主要包括：人才信息指導和儲備，人才資源測評和認定，人才的推薦和交流，人才的培養和晉升等。市場將通過各種渠道建立和發展“經營管理人才信息網絡”，及時準確地儲存、分析、傳遞人才供求信息，為部門和經營管理者之間架橋、鋪路、牽線，15、做到挖掘潛才，盤活總量，優化配置，具體如下：（1）指導和儲備：建立公司的“人才庫”，形成人才信息網絡，隨時提供人才供需信息的服務。（2）測評和認定：建立科學的測試評估體系，通過科學的測評手段，對公司的經營人才的品德、知識、能力、資歷、績效、潛力等予以評估，為客觀公正地認定經營管理者，提供科學的參考依據。（3）推薦和交流：按照公司及下屬子公司或分公司經營管理者的任職條件和資格要求及經營管理者的崗位需求，為“公司選擇人才”和“人才選擇公司”提供服務。公司選拔經營管理者的推薦工作，由專家委員會（內部專家及外部專家）及人力資源部門從符合條件的人選中提出名單，然后由公司有關領導或部門研究確定人選。（4）16、培養和升級：根據公司發展情況和經營管理者供需預測，依托各類培訓機構，多渠道、多形式地開展經營管理者人才的適應性培訓和提高性培訓，采用職務資格制的方式。通過培訓，取得上一級資格，具有充實到高一層次的機會，以滿足公司對經營管理者的不斷需求。5、運行框架公司的“內部經營者競聘機制”的管理框架由三個層次構成：第一層次為：專家委員會；第二層次為：公司經營管理者任職資格評審委員會；第三層次為：人力資源部門。（1）專家委員會及其職能：專家委員會是公司的決策參謀機構，由外部專家和行政方面的主要領導組成。主要職責為：圍繞公司的發展目標，致力于人才資源開發；促進人才流動；盤活人才總量；培養發展人才市場；制定人才發17、展規劃；確定人才建設發展目標和開展工作計劃；審定市場運作計劃，審計市場年度工作報告；決定人才建設和發展的重大問題的指導、協調，監督市場運作；規范市場運行。（2）公司經營管理者任職資格評審委員會及其職責：評委會是：接受管委會領導的資質認定的組織機構，主要由：總裁（總經理、副總經理）及人力資源部門等方面的內部專家組成。評審會成員實行動態管理，其中專業技術人員的構成依據測評對象不同而異，做到專業對口，確保評審的針對性，評委會負責對人力資源部門推薦給公司所需的候選人進行資格認定和把關。（3）人事主管職責：負責“公司內部經營管理者市場”運作的具體操作機構。組織實施日常的工作目標和計劃，負責主持市場運作及18、日常工作。第三部分 培訓模型設計一、設計的基本思路為配合本次公司改革，要設定中、長期強化培訓計劃與措施，并建立現代企業培訓模型。因此，公司通過對培訓模型的設計來達到強化“人力資源開發與管理”是本次改革中很重要的一環，必須認真做好。1、建立“核心層人員個人職業發展計劃”核心層人員一旦進入公司，就要了解公司的發展戰略和與之相適應的人才需求，核心層人員根據自身的特點，在人力資源部門的幫助下，制定“個人職業發展計劃”。“人力資源管理”是左右公司發展與可持續發展的內部因素，因此，公司人力資源開發與管理的觀念和機制能否建立以及“競爭機制、分配機制、人才培訓機制”這三個方面的具體措施能否實施，將直接影響到公19、司能否造就和擁有一支高素質的人才資源隊伍。公司經營管理者是最重要的人才資本；是市場經濟的靈魂；是保障公司經濟發展及盈利水平的重要推動力量。2、培訓內容在培訓內容上，要把核心層人員的“職業素質”、“綜合能力”的提高作為培訓的重點。3、培訓目標（1）企業文化的建立培養：培訓其形成具有“百年xx，報效祖國”的企業精神；（2）根據公司的經營策略，對每個位核心層人員要求的職業技能的培訓；（3）根據核心層人員的工作表現和綜合考評的結果進行全員管理培訓。4、培訓體制和途徑設計培訓模型，實現“職務及職務資格雙軌制”的培訓。重點培訓：（1）抓好高級經營人才的經營、管理培訓和學習；（2）強化優秀專業人才技術技能和20、職業素質的培訓；（3）強化經營者的綜合能力培訓。5、傳統方式與現代方式的培訓比較，參見圖表三。序號傳統的培訓方式現代式的培訓方式1零散的、反復性、無規則培訓方式建立科學的規律性企業培訓模型2擴大理論知識面、增加信息量提高解決實際問題的能力3灌注式教學 參與式教學4統一的教材教學個別的案例教學5白領、蘭領全員含學歷性教育職工培訓白領化，非學歷教育6提高個體活動能力提高群體活動能力7師傅帶徒弟、封閉式傳授科學的知識結構，階梯式研修8培養接受領導、聽從指揮的能力培養參與領導、決斷、指揮能力9不重視管理教育，實行少數人管理提高自主管理能力、實行全員管理10以短期技能訓練教育為主要特征以長期發展開發人才21、資源，提高綜合能力和群體素質為特征圖表三：傳統方式與現代方式的培訓比較二、全員系列培訓模式設計及培訓內容公司內職業素質培訓公司崗位培訓培訓方式公司 外聘講座公司外短期培訓高層管理者MBA系統培訓關鍵人才出國培訓1、培訓方式設計圖表四：培訓方式設計2、教育培訓模型的設計，參見圖表五。教育培訓模型的設計提高能力水平發揮能力水平效率工作主動性積極性創新能力開發能力環境條件組織能力制約職務能力制約個人能力發展適應性各級領導人員素質水平專業技術人員素質水平現場骨干人員素質水平培訓教育內容系列研修任職資格培訓現場教育自我開發目標能力實現企業發展戰略目標所需人才能力的目標體系設定現有能力理論知識業務知識專業22、技術技能技巧職工隊伍素質評估考試考核體系能力評價企業綜合效益科學測評組織體制職務系列個人業績自我報告各人工作業績實際生產經營效果信息來源市場信息競爭對手世界一流企業實況設定依據企業中長期發展規劃方案設計參照人力資源開發模型圖表五：教育培訓模型的設計3、人力資源開發體系的設計11崗位分析(崗位設定)12選擇任務功能(崗位業務)13建立崗位績效標準(崗位標準)14分析現行、課程(知識結構)15選擇教學環境(培訓方式)21確立目標(目標內容)22設計考試(考試考核)23描述培訓人員行為(接受能力)24確立課程進度和結構(進度結構)31明確教學明確學習內容（內容）41實施教學管理計劃(計劃管理)51內23、部評估32管理計劃與傳授系統（計劃）33復查/選擇現行材料(教材)34設立案例教學內容(教案)35正式確立教學內容(教法)42執行教學(實施檢查)52外部評估53系統改進員工需求確定目標采取方法實施過程評估效果，參見圖表六。圖表六：人力資源開發體系的設計4、編制培訓模式的基本培訓內容（對象主要是核心層人員）（1）部門經營管理功能，必備知識培訓；為每個人在集體活動中描述自我工作標準內容；（2）部門的工作要點、難點、開發創新點，所需知識培訓；為每個人在企業活動中確信職務能力與貢獻方向服務；（3）部門的工作目標、計劃設定與編制，所需知識培訓；為每個人在企業活動中能為企業總目標服務；（4）部門執行工作24、過程，所需知識培訓；為每個人在企業活動中高標準完成工作任務服務；（5）部門的業績檢查、評定，所需知識的培訓；為每個人能實行自我檢查業績服務；（6）部門的業績評估方法的所需知識的培訓；為每個人評定自我業績尋找薄弱點，再提高自我水平服務。三、能力開發的主要措施能力開發是公司的發展動力，職業培訓是能力開發的核心部分也是公司管理的重要組成部分，是實現公司發展戰略的基礎條件。公司為了提高全員素質，提高市場競爭能力，提高對用戶的服務質量；建立起具有本公司特色的企業文化。系列培訓規劃是實現公司戰略發展規劃的基礎保證措施。公司系列培訓模式研修設計及培訓內容的規定，首先要確定公司的職務系列，一般按決策層、經營層25、執行層確定符合本公司特點的職務系列。公司的職務系列按不同職務知識結構的需要，設定培訓規劃和具體內容。公司系列培訓規劃的編制與實施還需要兩項重大措施加以保證。一是，要設計公司人才資源開發體系，可參照本方案提出的基本思路編訂出自已的開發體系。二是，推行職務資格雙軌制并據此進行分配制度改革。讓學有成效的人在收入上得到好處，形成激勵機制的自我循環。現分述如下：1、設計企業人力資源開發體系人力資源開發，絕不是單純的個體人的能力開發，而是個人能力、組織能力和職業能力三項開發的總和。人力資源開發的體系，包括內部、外部兩個大系統。從內部系統分析，對于一個公司招收的人員要有基礎標準把握，這是公司與社會的分界線26、。公司在選擇職員時，一方面要有進入本公司個人基本能力的標準，這是公司人力資源開發的基礎；另一方面，標準的制訂依據是公司管理方式和崗位結構的設計，即公司的編制、崗位、標準、定員和對個體的素質要求。有了上述兩個方面的內容，還要將個人素質與組織管理體系結合起來，即把人組織到管理體系中，以規章制度將人和組織聯接起來形成生產要素。并按上述的現狀結構，編制成人力資源開發計劃或叫人才資本增值計劃，進入動態的以個人能力、組織能力和職業能力全方位的培訓開發體系。從外部系統分析，首先要研究人力資源開發的信息系統，不斷吸收外部新信息和科研成果；然后要研究社會對形成勞資關系的變化因素，包括政策和待遇問題；同時注意人才27、市場環境，對職員在公司中的凝聚力的影響，以能得到職員對公司的支持；此外，還要研究開發職員的福利，經濟關系以及使員工生產、生活有可靠的保障。2、推行職務資格雙軌制人力資源管理和工資分配體制上形成一條自我循環的激勵機制。具體做法：一進公司的骨干人員形成核心層，終生聘用，想要發展就先取得資格，只有取得資格才有可能當部長、作業長，只有一條路。而想取得資格，就得先通過規定的學習考試，全靠業余自學完了，就有了任職資格，發一張任職資格證書。有了資格書以后，工資長一塊，所以吸引力很大。形成激勵機制，想要發展，就得拚命學習，專業知識也拓寬了，技術水平也上去了。對現職領導只設一個，沒有副職。而且對現職領導規定一條28、：不培養出下面人具有資格者，自已也上不去。所以，領導也拚命培養部下具有資格。一旦培養了幾個有資格的人，現職人員就有了一種危機感。這套激勵機制，首先激勵每個員工自覺學習。在功課的結構設計上，前幾門課是企業管理的通常規定，到十幾門以后，開始拓寬專業，搞多專業學習，學管理，學技能，學領導藝術，學決策技術等等。四、具體培訓內容公司系列培訓研修作為能力開發包括四個方面，十八個大類。l 共同知識培訓；l 專業知識培訓；l 強化基層培訓；l 其他培訓活動。具體培訓內容分述如下：（一）共同知識培訓1、經營管理研修班（1）對象：決策層，包括高層領導班子全體成員，內部智囊團，情報信息人員及經濟、政策、法律研究人員29、，財務總監與人事總監。（2）研修內容：企業發展戰略，三年發展規劃編制。當年經營謀略，年度計劃編制。市場競爭對策，經營目標及措施制訂。企業經營業績剖析，企業政策設計及調整。為開展上述活動必備的知識、講授。（3）時間：每年四次，每次兩天，住讀，每次具體內容，根據當時需要設定。2、管理基礎培訓（1）對象：領導層全體、管理層全體、執行層領導。（2）內容：管理基礎教材（3）時間：全員輪訓，每季一次，每次一天。3、企業經營活動教育（1）對象：基層人員由部門經理負責培訓。（2）內容：第一線管理者必備知識；企業經營活動研討；日常經營管理問題與對策。 （3）時間：每月一次，每次半天。（4）方式：針對實際問題由部30、門經理講課，全員研討。4、新職員培訓（1）對象：所有新入企業的成員。（2）內容：企業概況介紹；企業法規、規章制度教育；企業職員必備的基礎知識培訓；企業認識見習。（3）時間：每期一至二個星期，分批進行。（4）方式：集中學、研討參觀、見習、同步進行。5、市場競爭的對策教育（1）對象：與經營活動有關的全體人員，銷售、采買、管理、財會等。（2）內容：市場學；市場環境分析；競爭對手，情報研究；國家政策法規的新變化；市場成本測算。（3）時間：每季一次，每次一天。（4）方式：專題課或對策研討。6.總經理辦公會議（1）對象：經理人員、財務、審計、管理、培訓主管。（2）內容：系列培訓研修、規劃檢查；三年發展戰略31、規劃，執行情況，檢查修訂；半年經營業績分析；其他有關規劃、計劃執行中的問題、調整。（3）時間：每半年一次，每次半天。7、基層活動研修（1）對象：執行層全體。（2）內容：按規定模式分四階段進行；第一階段：問題的提出為何做此工作；怎樣才能做好此工作；應注意哪些問題；發現問題如何對策。上述問題由幾個人組成一個小組結合本職業務，共同回答以上問題以此達到小組成員經常參與專業討論，不斷提高對本職工作認識的深化，自主提出問題，自主研究解決，不斷彌合知識空檔。主要目的，借助提出的各種問題，培養每個職員對知識的進一步需求，相互啟發，互通信息。第二階段：不同崗位工作的內容的設定與調整；工作方法的科學性與藝術性；各32、崗位相互之間的協調與配合；工作方法的創新；工作標準化程序。根據上述內容組成研修小組，認識工作程序和步驟的科學性，確定整個工作過程相互依賴關系，有目的找出工作的薄弱環節尋求最佳方法，理順工作程序，提高工作效率，制訂工作計劃，不斷為完成計劃補充培訓知識。第三階段：新知識的學習根據工作需要不斷補充急需要的知識、講授、傳播、交流、培訓；技術的發展出現一些新的信息，管理方式、新的觀念、傳播；國內外同行好的經驗學習借鑒；新形勢需要的其他學習培訓內容的補充。根據上述內容使基層管理者不斷接受新的信息，提高創新工作的能力 。第四階段：模擬實際演練設定基層管理者的行為規范推進；標準化作業按標準進行規范化演練尋找不33、足之處，不斷改進，有效的在實踐中促使每位員工按標準化作業。時間：每月進行一次，每次進行時間的長短，根據需要機動安排。方式：由基層第一線管理者組織研修。（二） 專門知識培訓1、任職資格培訓公司實行職務資格雙軌制、職務一般不設副職，實行單職制、但是具有該職務資格的人不受限制，形成競爭機制，各職務都需設定職務資格培訓標準，按達到的培訓標準水平確定資格。（1）對象：全體白領人員自愿參加 。（2）內容：按職務標準規定內容學習。（3）時間：自主學習、業余時間。（4）方式：自學、統一考試、按分科考核確認。 2、高級管理人員資格培訓（1）對象：決策層。（2）內容：設七門必讀課即行為科學與領導藝術；企業戰略管理34、；國際金融與國際貿易；經濟法規；人力資源開發；市場營銷；現代財務管理。除此之外還需學習如下10課：現代企業經營管理教程；第一線管理者；現代企業管理基礎；企業再造；決策技術；企業管理方式設計；自主管理活動；企業標準化作業；設備點檢工程；企業改革改制方案編寫方法。（3）時間：每月一次，每次半天。（4）方式：外請教師講授。3、中級管理后備高層管理者任職資格進修（1）對象：具有提拔擔任部門經理以上的后備管理人員。（2）內容：按高層管理人員任職資格培訓標準規定的培訓內容。（3）時間：脫產1至2個月，強制培訓。（4）方式：領導親自講授及外請教授講授相結合。4、骨干培訓（1）對象：不具有擔任領導干部的業務骨35、干。（2）內容：結合本職工作進行知識更新；相互交流與業務研討；領導專題報告。（3）時間：每次二天，每半年一期。（4）方式：住讀集中學習。5、初級后備管理者進修（1）對象：具有擔任主辦、工長職員職務資格的后備管理者。（2）內容：按任職資格培訓標準規定的培訓內容。（3）時間：不定期，每期一周。（4）方式：集中學習，住讀。(三)基層強化培訓1、企業標準化作業推進（1）對象：全員參加，基層重點培養。（2）內容：管理方法標準化；時間系列標準化；工作程序標準化；職工形象標準化；禮儀環境標準化行為動作標準化；基準、標準規范化；安全、衛生標準化。 （3）時間：全員輪訓，每次半天。（4）方式：集中學習，分別演練36、不斷深化推進。2、企業自主管理活動推進（1）對象：全員參加基層重點培養。（2）內容：自主管理活動的目的、意義；活動的方法步驟；成果的發布與管理。（3）時間：全員輪訓，每次半天。（4）方式：集中學習、分別演練，不斷深化推進。（四） 其他培訓活動1、國內外考察（1）對象：決策層的主要領導。（2）內容：考察國內外同行業的競爭對手。（3）時間：每年或每二年一次，每次一至二周。（4）方式：按考察提綱，有針對性的研究競爭對手的經營謀略。2、企業外送培訓（1）對象：少數有培養前途的后備管理者。（2）內容：培養碩士生MBA工商管理學位；選送國外同行企業實習進修；選送國內同行企業實習進修。（3）時間：根據需要設定。（4）方式：脫產3、國內交流（1）對象：高中級管理人員。（2）內容：先進企業參觀調研；到國內一流企業實習培訓。（3）時間：根據需要設定。（4）方式：不定。4、新知識講座、函授教育（1）對象：全體管理人員。（2）內容：組織新知識講座，輸入新的信息，鼓勵文化程度低的管理人員、專業知識缺乏的管理人員接受函授教育。（3）時間：不定期（新知識講座）函授教育全業余。（4）方式：函授教育凡取得大學本科以上學歷和國家認可的專業證書。例如、會計證、經濟師、計算機等級證書、英語等級考核等等，均給予經濟補貼與榮譽獎勵。