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1、商貿公司招聘組織管理制度編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: 1. 目的: 為滿足公司持續、穩定、快速發展對人才的需要，規范公司的招聘流程，提高人力資源管理工作效率，健全人才選用機制，更加科學、合理地配置公司人力資源,依據勞動法等國家法律和有關地方法規，結合本公司實際情況，制定本制度。2范圍： 適用于商貿有限公司及子分公司全體員工3責任部門： 3.1公司總部及分子公司各部門提出人力需求,確定好崗位說明,參與面試審核,確定錄用人選； 3.2行政人事部進行人員招聘計劃、確定招聘渠道,參與面試、背景調查為用人部門的錄 用提出建2、議,辦理入職,勞動合同/相關協議簽訂等手續。4.招聘流程：4.1提報招聘需求： 因工作、業務發展需要，公司總部及子分公司各部門需增加用人，由各部門負責人填寫員需求申請表,經子分公司負責人審核、公司總部分管領導審核，公司總部行政人事部負責人審核、公司總部總裁批準后交公司總部行政全人事部安排招聘。4.2招聘的實施行政人事部根據各部門人員需求，有針對性的統一組織并開辟招聘渠道。4.2.2.招聘部門負責人以下級別人員，由其用人部門負責人提出申請，行政人事部組織；招聘部門負責人（含）以上級別人員，由總裁辦提出要求后行政人事部組織。4.3招聘計劃：指導全年招聘工作，使招聘工作有計劃的進行。a)根據企業發展3、計劃、戰略部署，組織架構，各單位人員編制，各部門的用人申請，以及公司歷史數據和當前情況預測人員變動情況制訂招聘計劃。本階段用到的工具：人員需求申請表（附件一） 年度招聘計劃表（附件二） 月度招聘計劃表（附件三）4.4工作分析a) 工作分析是招聘工作的基礎，為崗位的職責、人員數量、質量以及標準薪資的確定等工作提供 客觀依據。b)工作分析解決三個問題：工作職責是什么、權限是什么、任職資格是什么。工作分析的核心內 容就是工作說明和任職資格。c)工作的成果是形成崗位說明書（附件四）。4.5工作分析方法a)調查問卷。此方法的關鍵是設計問卷，問卷有開放型和封閉型兩種形式。 工作分析調查問卷（附件五）b)工4、作日志：工作日志分析是讓員工以工作日志的形式記錄日常工作從而獲得崗位工作信息資料。c)訪談法：訪談法是按事先設計好的訪談提綱進行交流和討論。d)工作觀察法：觀察法是在不影響被觀察人正常工作的情況下，觀察其工作的內容、方法、程序、設備、工作環境等信息記錄下來，最后將取得的信息歸納整理為合適的方法。4.6工作分析方法及適用對象方法適用對象調查問卷法管理類、各職能部門職位工作日志分析法管理類、各職能部門職位訪談法中層管理以上及各職能部門職位工作觀察法渠道銷售、運營、采購等基礎性崗位4.7工作分析步驟工作分析包括準備、調查、分析和完成四個階段。階段步驟步驟說明準備階段擬定計劃確定分析的崗位確定職位分析5、的方法制定職位分析時間表宣傳推廣工作分析人員需要對每個崗位具備全面準確的理解，取得領導與員工的支持與合作。調查階段進行培訓對在分析過程中承擔實際操作任務的成員，就如何開展工作、工具如何使用進行培訓實施調查靈活運用各種調查方法收集有關個工作信息的各種資料分析階段整理資料將收集到的資料按照崗位說明書的要求進行歸類整理，刪除不準確的信息。分析資料對收集到的信息進行整理，得出崗位職責權限等信息除了參考一手資料之外，還要參考以前的崗位分析資料，得出各類規范信息完成階段編寫崗位說明書崗位說明書主要包括兩部分：一是職位描述，二是任職要求后續工作在崗位說明書應用過程中，不斷對崗位說明書進行補充和修正 4.8建6、立崗位勝任素質模型a) 在工作中，并不是所有職位都有必要建立勝任素質模型，對于大眾化的普通職位以及企業人才 選擇面非常寬的職位，不必要建立勝任素質模型。因此需要針對企業的實際情況確定哪些崗位 需要設計勝任素質模型。勝任素質模型構建流程步驟注意事項選擇典型崗位建議企業針對最關鍵的管理崗位營銷崗位等建立勝任力模型，關鍵崗位的勝任力支撐著企業的最終發展動力定義績效標準勝任力模型的績效標準是能區分績效一般者和顯著者選擇樣本分析在從事同崗位的員工中，分別選擇績優者和績劣者作為調查樣本，用問卷調查、專家小組或行為事件訪談等方法獲取樣本數據資料建立勝任力模型一般包括教育背景、知識、技能、職業素養等勝任力模型7、驗證采用已有的優秀與一般的有關標準或數據進行檢驗勝任素質指標庫（子文件一）a）職業素養類勝任素質指標庫1.責任心 2.主動性 3.客戶意識 4.成就導向 5.成本意識 6.敬業精神 7.風險防范意識 8.紀律性 9.全局觀念 10.忠誠度 11.自信心 12.誠信意識b)知識類勝任素質指標庫1. 辦公自動化知識 2.公共關系知識 3.行政管理知識 4.產品知識 5.公司知識 6.人力資源知 7.法律知識 8.財務管理知識 9.客戶知識 10.營銷知識技能/能力類勝任素質指標庫1.文案寫作能力 2.檔案管理能力 3.關注細節能力 4.溝通能力 5.應變能力 6.決策能力 7.戰略管理能力 8.團8、隊領導能力 9.親和力 10.人際交往能力 11.激勵能力 12.投資分析能力 13.財務管理能力 14.財務分析能力 15.財務內控能力 16.培養他人能力 17.固定資產管理能力 18.行政事務處理能力 19.協調能力 20.商務談判能力 21.市場信息分析能力 22.渠道規劃建設能力 23.影響力 24.團隊建設能力 25.企業文化建設能力 26.員工關系管理能力 27.會計核算能力 28.問題發現與解決能力 29.市場拓展能力 30.邏輯分析能力 31.信息收集與處理能力選擇招聘渠道外部招募渠道主要有以下幾種形式：（1） 員工推薦：公司鼓勵員工推薦優秀人才，由人力資源部本著平等競爭、擇9、優錄用的原則按程 序考核錄用。（2） 媒體招募：通過大眾媒體、專業刊物廣告、相關網站發布招聘信息。 綜合性招聘網站：如智聯招聘、前程無憂、中華英才網、58同城、趕集網等； 地方性招聘網站：如齊魯人才網等； 行業性招聘網站：如商超英才網、汽車英才網等； 專業人才招聘網站：如財務人才網、人力資源人才網等。（3） 招聘會招募：通過參加各地人才招聘會招募。（4） 委托獵頭公司招募：公司部門經理（含總監）以上管理人員、子公司負責人和營銷總公 司部門負責人及分公司經理可委托獵頭公司招募。發布招聘廣告（1）招聘廣告發布內容招聘廣告一般應該包括：公司名稱、公司介紹、崗位名稱、工作內容、任職資格（年齡、學歷、技10、能、工作經驗）、招聘數量、薪資待遇、福利待遇、公司地址、工作地點、信息（簡歷）接收方式、聯系人、聯系方式、應聘乘車路線、面試攜帶資料。（2）招聘廣告設計策略a)寬口策略：指預期所招聘崗位的申請者不多，為了有效擴大甄選范圍，在擬定招聘廣告的任職 條件時，盡可能寫得寬松一些。主要適用于那些專業性比較強、專業面比較窄、從業者數量偏 少的崗位。 b)窄口策略：指預期所招聘崗位的申請者會很多，為了有效控制甄選的范圍和工作量，在擬定招 聘廣告的任職條件時，盡可能寫得明確、嚴格一些。主要適用于專業性比較弱、從業者數量眾 多的崗位。簡歷篩選 a)查看簡歷關鍵信息 硬性條件。對于崗位任職中最為關鍵的要求（學歷、11、專業及崗位相關工作經歷等）明顯不符的， 應迅速Pass。 軟性條件。軟性條件是應聘者最好具備的條件，多多益善，例如在同等競爭對手中對相關任職 經歷、年齡和資歷、職業穩定度的要求等。 其他條件。如待遇要求非常離譜，企業很難滿足，這樣的簡歷可以直接Pass；應聘者的居住 地離企業較遠，交通極不方便，除非企業可以提供住宿或者應聘者愿意搬到企業附近居住，否 則這種簡歷成功應聘的概率不大。 b)查看簡歷工作內容 專業深度。崗位要求的工作是否有年限要求，需要在面試時重點考察。 職業穩定性。重點審核跳槽的頻率，經常跳槽的其工作穩定性較差（在一家企業工作2年及以 上可視為穩定）。 職業空檔期。應聘者簡歷中出現12、較長時間的空檔期，面試時應重點關注。 崗位與工作內容的匹配性。在崗位名稱相同的情況下，要注意其實際工作內容和崗位要求之間 的匹配度。 對于崗位要求明確的崗位，人力資源部篩選簡歷即可。對于技術要求高或者新項目崗位要求不 明確的崗位，用人部門也要參與簡歷篩選。 簡歷篩選過程中記錄可疑點、需核實驗證的點、感興趣的點，作為面試問題加以明確。 c)投過簡歷看應聘者 職業進取心：如果求職者從大公司跳槽到小公司之后的崗位和薪資待遇沒什么變化，基本上可 以判斷此員工能力不強；相反，如果求職者的崗位在不斷地晉升，公司規模一家比一家大，可 以判斷此員工上進心較強。 簡歷投遞頻率。如果應聘者在短時間連續投幾份簡歷，13、說明這個應聘者比較粗心；相反，如果 間隔時間相對較長又投遞簡歷的，可以看出應聘者對公司該崗位特別感興趣，招聘人員可適度 加以關注。 簡歷體現邏輯思維能力。如果簡歷特別有層次感、邏輯性強、重點突出，說明應聘者思維清晰。 工作跨度。有明確的職業定位的人都會限定在某個行業內發展，如果簡歷上行業跨度大并且工作 內容不具有相關性，面試時要甄別應聘者的職業定位是否很模糊。面試（1）人力資源部及各相關部門負責人面試注意事項面試的題目需要進行嚴謹的設計和精心的前期準備，避免隨意性。同時在面試過程中要進行必要的記錄。（2）拿到一份簡歷應該看什么：總體外觀：整潔、規范、認真、文字錯誤。生涯結構：時間連貫一致性經驗14、：事業進行邏輯、過去做了什么、執行/管理/建議教育培訓：教育水平、專業證書、相關性。證明人：證明人。(3)面試前的準備準備好應聘登記表（附件六）和面試評估反饋表（附件七）招聘職位、應聘人員的了解及面試問題的準備面試環境的要求面試人的要求及面試禮儀面試氣氛要求(4)面談禮儀提前發面試通知，安排好日程找好幫助面試的其他人員，以便接下去面試面談時間15-20分鐘面談時間不要有任何打擾注意給應聘者留下良好的公司形象送到電梯口(5)面試基本流程對求職者表示歡迎-確認應聘職位情況-了解學歷、所受雇記錄-通過問問、聆聽來評估求職者是否具備這職位的六個核心才能-提供公司有關資料/結束面試(6)結構化面試問題參15、考（附件八）(7)模擬面試（附件九）(8)面試職業性格測評（子文件三）(9)背景調查對企業有重要影響的崗位采用入職前背景調查，并填寫背景調查表（附件十）員工入職參考公司入職流程招聘評價常見的分析指標如下:評價指標分析目的（價值）數量指標針對不同崗位，通過對查看的有效簡歷數、電話溝通人數、預約面試人數、參加復試人數、確定錄用人數以及最終錄取人數的分析，建立不同類型崗位的“金字塔”模型，為人員招聘做好分析錄用人員質量員工正式錄用后，試用期通過考核的比率招聘周期不同類型崗位從開始啟動招聘一直到入職的周期分布情況，這個數據可為未來的職位招聘提供周期預測數據招聘成本核算招聘成本需要從招聘渠道角度以及每個16、招聘渠道細分角度進行分析，例如校園招聘需要張貼招聘廣告的實際費用等招聘渠道的有效性企業采用不同招聘渠道篩選簡歷和錄用人數的比例分布，招聘周期的分布對比等招聘投入經濟型多種招聘渠道的投資性價比分析招聘工作除了日常的招聘進度跟蹤外，還需要進行一些列的分析，其中月度分析需要月度分析報告（附 件十一），季度分析需要季度分析報告（附件十二）5. 招聘組織管理5.1各子分公司部門除總裁外所有人員、子公司的招聘組織由公司總部行政人事部負責招聘，其余人 員的招聘參照本辦法自主實施。 5.2公司總部行政人事部負責人負責初試，用人部門經理負責復試、初試和復試均合格者，報相關用人 部門經理、副總、總裁審批。 5.317、公司各部門副經理、部門經理的招聘由行政人事部負責組織。行政人事部負責初選，部門經理負責初試，副總、總裁負責復試，初試和復試均合格者，報總裁審批。5.4公司部門經理（含總監）的招聘由行政人事部組織。行政人事部負責初選，副總、（營銷總公司總 經理）初試，總裁負責復試，初試和復試均合格者，總裁辦公會審批。5.5子公司公司負責人由總裁負責面試，總裁辦公會審批。5.6公司副總、財務負責人的錄用由行政人事部協助進行資格審查和背景調查，行政人事部負責初試， 總裁負責復試，總裁辦審批。5.7營銷分公司經理的招聘由公司行政人事部初選，營銷總公司總經理負責初試，總裁負責復試，總 裁辦審批。5.8營銷總公司分公司經18、理的招聘由行政人事部負責初選，分公司經理負責初試，總監負責復試，營 銷總公司總經理審批。5.9營銷總公司的部門經理招聘由行政人事部初選，營銷總公司總經理負責初試，總裁負責復試，報 總裁辦審批。5.10子分公司財務負責人的招聘由公司行政人事部初選，計劃財務部經理負責初試，主管財務副總復 試，報總裁審批。 5.11人員選拔、資料審查 5.11.1公司總部行政人事部及子分公司負責人根據招聘崗位的要求，對收集到的應聘者個人資料進行 審查，審查內容包括：年齡、學歷、工作經歷、專業技能、語言等，將不符合要求的資料剔出， 其中適合其他崗位的資料推薦給相關崗位的部門，對符合要求的資料送交用人部門進行審核，審 19、核認可的由行政人事部門負責通知初試。初試初試負責人/測評人員根據事先設計的內容對應聘者進行測試，根據測試對象的不同可采取筆試或面試或組合方式，并作好初試記錄，初試負責人綜合小組意見，在應聘人員初試測評表意見欄中填寫評語和意見。初試合格者，給予“同意復試”意見，進入復試；初試不合格者，給予“不予考慮”意見，應聘者被淘汰。復試復試負責人/測評人員根據事先設計的測評內容對應聘者進行復試，復試一般采用面試方式，并作好復試記錄。復試負責人綜合小組意見在應聘人員復試測評表意見欄填寫評語及意見。復試意見 分為“同意聘用”、“不同意聘用”、“建議考慮其他崗位”三種。審批有關責任人（總裁辦、行政人事部、董事會）20、綜合考慮各方面因素，進行審批。同意聘用的由行政人事部門負責通知；不同意的淘汰；建議考慮其他崗位者，由行政人事部門與推薦崗位所在部門協調，另外安排測試。報到同意聘用的應聘者應在規定時間內來公司報到，特殊原因需延遲的須向公司提前申請批準。如在通知規定時間內不能報到又未申請延期者，行政人事部或各部門可取消其錄用資格。對于內部招聘的員工，批準錄用后應在一周內做好工作移交，并到行政人事部門辦理調動手續，在規定的時間內到新部門報到。內部應聘員工可不參與體檢流程。5.11.6人員錄用應聘人員報到后，簽訂試用合同，成為公司試用員工。員工必須保證向公司提供的資料真實無誤，若發現虛報或偽造，公司有權將其辭退。試用21、員工上崗都應經過試用期，試用期為2個月，試用期內享受試用期待遇。用人部門和行政人事部應對試用期內的員工進行考核鑒定。試用期內表現優異，可申請提前轉正，但試用期最短不得少于一個月。試用期滿未達到合格標準，公司行政人事部與用人部門根據實際情況決定延期轉正或辭退，延期時間最長不超過兩個月。轉正試用期滿合格，填寫轉正申請，辦理轉正手續，簽訂正式勞動合同。同時用人部門和行政人事部門應完成以下工作： （1）為轉正員工定崗定級，提供相應待遇； （2）制定員工進一步發展計劃； （3）為員工提供必要的幫助和咨詢。人才特區 （1）適用范圍：具有突出專長的設計人員、高級策劃人員、營銷專家和其他專業人員。 （2）適用22、條件：招聘的設計開發人員、策劃人員、營銷專家和其他專業人員，應在該領域已取 得了令人矚目的成績，預期可為公司帶來顯著的效益。 （3）招聘渠道：委托中介機構（如獵頭公司）、從競爭對手處挖掘、國內研究機構和院校或直接 赴國外招聘或其他渠道。 （4）測評：由公司總裁、至少兩名相關領域的專家、公司其他相關的高層管理人員組成的專家 組，負責測評進入特區的高級人才，測試內容、測試方式由專家組根據相關崗位職責和要 求決定。 （5）聘用合同：為降低高薪聘用特區人才的風險，公司制訂薪酬與業績掛鉤的聘用合同。 （6）試用：通過人才特區招進的高級優秀人才可不經過試用而直接聘任到崗。 5.12招聘工作評估：每次招聘活23、動結束后，行政人事部（各部門）都應對招聘結果進行認真分析，以總結經驗，并 尋找改進措施。對招聘結果從以下幾個方面進行評估：成本效益評估：對招聘成本、成本效用等進行評價，如下所示： （1）單位直接招聘成本=招聘直接成本與錄用人數之比，其中直接成本包括：招聘人員差旅費、 應聘人員招待費、招募費用、選拔費用、工作安置費用等。該指標反映了行政人事部獲取的成本（2）總成本效應=錄用人數/招聘總成本，它反映了單位招聘成本所產生的效果。可以對總成本分 解，分析不同費用產生的效果。（3）錄用人員數量評估：主要從錄用比、招聘完成比、和應聘比三方面進行（4）錄用比=錄用人數/應聘人數*100%，該指標越小，說明錄24、用者素質可能越高。 （5）招聘完成比=錄用人數/計劃招聘人數*100%，該指標反映了在數量上完成任務情況。 （6）應聘比=應聘人數/計劃招聘人數*100%，該指標反映招聘信息的發布效果。錄用人員質量評估：是對錄用人員在人員選拔過程中對其能力、潛力、素質等進行的各種測試 與考核的延續，其方法與之相似。招聘所需時間評估：從提出需求到實際到崗所用時間與用人單位期望到崗時間之比。該指標反 映招聘滿足用人單位需求的能力。 5.12.5行政人事部定期跟蹤錄用人員的流動情況和工作績效，對招聘方法進行評估，從而不斷改進和 完善。對招聘方法從兩方面評估：可靠性評估：對某項測試所得結果的穩定性和一致性進行評估。通過對同一應聘者進行兩次內 容相當的測試，比較測試結果，若相關程度越高，說明該方法穩定性和一致性越高。有效性評估：通過比較被錄用后的績效考核分數與錄用前的選拔得分，如果兩者相關性越大， 說明所選的測試方法、選拔方法越有效。 6.附 則6.1本管理制度由行政人事部負責起草與修訂并負責解釋；6.2本制度的制定、修訂、頒布、執行須經公司總部總裁批準；6.3本管理制度自公布日起執行。6.支持性文件6.1人員需求申請表6.2年度招聘計劃表6.3月度招聘計劃表6.4工作分析調查問卷6.5入職登記表、面試評估表6.6結構化面試問題參考6.7模擬面試6.8背景調查表6.9月度分析報告6.10季度招聘分析報告