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1、公司人員配置標準 一、關于組織架構根據新公司發展的階段，設定相應的組織架構。1.初始階段（1）第一階段的組織結構相對簡單：第一責任人下，設置總經辦、財務管理部、設計部、工程 管理部、銷售部 5 個部門。總經辦囊括行政、人事、信息、公關的工作；財務除了日常的會計核算、資債管理，還包括工程 預算、成本控制方面的工作；設計、工程工作主要在總部設計工程部指導下進行準備工作，工程的報 批報建工作由工程部負責；銷售部在總部企劃部的指導下進行品牌形象的推廣工作。（2）第二階段的組織結構為：第一責任人下，設置總經辦、財務管理部、設計部、工程管理部、 銷售部、成本管理部、物業管理公司 7 大模塊。進入此階段，新2、公司必須已經開始實際運作，并已經與總部各部門完成工作的移交，總部各部門 從具體執行者過渡到指導、監督者。工程預決算、成本管理工作從財務部中脫離出來，歸口到成本管 理部負責，物業管理公司開始介入項目。設計部、工程部、銷售部開始全面承擔相關職責。（3）第三階段的組織結構為：第一責任人下，設置總經辦、財務管理部、設計部、工程管理部、 銷售部、成本管理部、物業管理公司、項目部 8 個模塊。銷售部基本開始分為兩大塊工作，一是營銷、二是現場銷售；項目部一般在這個階段成立，但是 也可以根據實際情況提前設立，其主要負責內容為政府關系的維持，新地塊的調研、競投標，工程報 批報建工作也從工程部劃歸改部門負責；工程3、部專注于工程建設管理工作。2.進入發展階段，其組織結構為：第一責任人下，設置總經辦、財務管理部、設計部、工程管理部、銷售部、成本管理部、物業管 理公司、項目發展部、營銷部、項目經理 1、項目經理 2 共 11 個模塊。關鍵的變化在于項目經理部的建立，每個項目經理部成為項目制造中心和成本控制中心。同時營 銷部從銷售部中脫離出來，專注于營銷方面的工作；而銷售部則專注于現場銷售工作。工程部、成本管理部從具體的業務部門成為管理部門，分別專注于工程進度和質量、工程成本的 把握，成為分公司內部對工程的監督部門和工程、審算人員的調配部門。總部設計工程部和財務部成 為分公司外部的監督部門。新成立公司根據人力資4、源工作的重要性與復雜程度配備人事專職人員；當公司人數超過 100 之 后，人事工作成為公司關鍵工作之一，應當將人事工作從總辦獨立出來，成立單獨的人力資源部。 二、新公司人員配備1.由集團高層和人力資源部選擇和確定合適的新公司第一負責人；第一負責人必須在赴任前參加 總部組織的赴任培訓和交流。2.總部人力資源部與財務部向新公司第一負責人推薦行政人事經理（總辦）和財務經理（財務部）， 實際人選由第一負責人與上述部門協商確定，形成新公司初期核心管理班子。上述兩位經理必須在總 部有 1 年以上的工作經歷或者在總部交流工作 1-3 個月時間。3. 由總部人力資源部為主，新公司第一負責人、行政人事經理、財務5、經理、總部規劃設計部、 工程管理部參與，在當地舉行大型招聘會，招聘會同時當作新公司營銷的第一步，整體包裝接受企劃 部指導。招聘對象主要是各部門中層管理人員以及中高級技術人員。招聘人員將組成新公司的中級管理層。 關鍵崗位的管理人員需要在總部交流培訓 1-3 個月時間。4.新公司地域市場的前期調研，新項目的市場定位，項目可行性論證，土地招投標由總部企劃部、財務部協作完成。 整體設計規劃可能有總部設計工程部做，也可能由新公司做，關鍵看新公司何時可以開始運作，但是正如前文所講，這又取決于土地獲得的確定性如何：如果確定性很高，則招聘、培訓時間可以提前，當獲得土地后，新公司就可以開始介入。 但新公司核心管6、理班子首先必須從原工作中逐漸脫身出來，從土地招投標開始逐漸參與到新項目的前期工作中來，一旦土地協議簽訂，該核心管理班子也開始全職投入。5.新公司招聘的負責人力資源工作的專職人員必須在總部人力資源部參加培訓和交流工作 13 個月。6.招聘人員根據需要安排到總部進行集中入職培訓，然后到總部、各分公司對口部門進行在職培 訓，工程，設計，銷售方面的主要人員開始隨總部相關部門一起，參與項目前期工作。該培訓根據項 目前期工作的進度來確定時間長短。7.項目前期工作總體思路明確后，培訓結束，具體工作逐漸由總部轉交到新公司各部門手中，普 通職員的招聘由新公司行政人事經理負責執行，總部人力資源部指導。8.普通職員7、的培訓工作在總部培訓組的支持下進行。三、新公司團隊的運作1.團隊發展經歷的階段對于新成立公司而言，在開始階段，成員間的信任尚未建立，目標與期望未確定，存有疑慮，有不明確及不安的感覺。個人未能袒露自己的需要，熱情中混合懷疑的態度，交往比較隔膜，沉靜，表 面被動，極需要劃清方向、目標及結構。在該階段，團隊領導人應做到（促進溝通）：在不同的背景下營造使別人了解自己的場合；鼓勵 透露個人經歷（要獲得別人的信息，首先應貢獻自己的信息）；保證使團體成員充分放松；邀請成員 們互通意見；通過事例制訂標準。2.職務任免及董事會組成程序新公司在確定了組織架構和骨干人員基本組成后，需要向總部呈報組織架構、部門設置、8、職務任 免報告。3.關于新職員招聘模式新項目的驅動對人員需求僅僅靠集團內部調配是遠遠不夠的，在項目所在地利用本地資源，進行 人員招聘是必然的。以下新項目人員招聘模式作為招聘操作參考：（1）招聘職位從新項目人力資源配置結構考慮，面向當地招聘的主要職位是專業技術人員與基層管理人員。高層管理人員及負責財務、人力資源的崗位由集團調。前期招聘崗位主要為：（2）招聘甄選原則新項目職員本地化，年齡上年輕化（以不超過 30 歲為限），學歷要求在本科水平具備這種 特征的人比較善于接收新事物，公司對其的培養期會相對較短。在具體篩選簡歷和面試時，主要注意以下幾點：自我學習、適應、溝通、團隊合作能力。（3）招聘方式的9、選擇和時間預測在招聘方式的選擇上，將以-（項目名稱）專場招聘會和網絡招聘相結合。 一方面，大型現場招聘會（建議在當地較高檔的會議場所舉行，類似校園招聘推介活動）在時效、短時期內的傳播效率上可以滿足要求，同時還可以擴大在當地的品牌影響力；另一方面，考慮到現場招聘會的影響是短暫的，輔以網絡招聘，長期傳達招聘信息，進行日常招聘。這種方式需要在一段時間內實施高密度的招聘廣告投放，要求有專職人員進行操作。（4）招聘人員的組成與基本操作程序 一般，在招聘人員的組成上將以總部人力資源部和臨近城市的分公司協助操作。如果有大區劃分的話，則以大區人力資源部和新項目經營骨干為主，總部人力資源部輔助操作。考慮到某些職10、位比較專業化，在小組成員構成中，將會包括專業人員（如建筑工程、財務等）。 沒有面試經驗的招聘小組成員將會在招聘實施前接受人力資源部相應面試技巧培訓。 招聘的基本操作程序為：確定招聘職位及職責 確定招聘人員及相應分工 準備相關文件及聯系廣告公司 制作招 聘廣告，聯系當地媒體申請舉行專場招聘（推介會）發布招聘廣告 舉行專場招聘會（萬 科公司推介及簡歷的收取） 簡歷篩選及初步面試專業面試 體檢、背景調查。（通過對招聘環 節的嚴格控制，可以保證新錄用人員的合格率）當地強勢網站分析-選定投放網站，確立合作關系- 不定期投放招聘信息。（5）招聘活動宣傳推廣當地報刊、電視等平面媒體：選擇在當地的兩份主要報紙11、1 家電視臺發布招聘信息，版面均為 1/2 版，發布時間選擇在專場招聘會召開前 2 周內，發布次數為每家媒體 2 次。同時，通過媒體公關，邀請當地記者就招聘和進入當地市場發表軟性新聞文章 2 篇，通稿由 總部相應部門提供。當地強勢網站：在當地的強勢網站（如廣州視窗、古城熱線等當地信息港）上投放文字鏈接廣告， 投放時間為專場招聘會前 1 周，投放頻道隨實際情況而定。由于是新進入當地市場，招聘活動的宣傳推廣，還具有先期宣傳公司品牌形象的功能，某種程度上相當于是“進城宣言”。因此，招聘廣告建議由專業廣告公司設計制作，主要訴求點為：是 一家大公司，將進入當地市場；被錄用者將被派往深圳、上海、北京、沈12、陽等地交流學習。此外，在主頁及國內各主要招聘網站上面發布招聘信息。（6）招聘活動的操作計劃表（7）招聘費用預算 整個招聘過程大項費用支出一般情況：單純從招聘功能的角度看，以上招聘費用較高，但是如果結合公司形象市場推廣功能來看，需要實踐檢驗投入產出比。四、薪酬福利：寬幅工資制職員薪金體系由集團人力資源部統一管理。在集團范圍內，崗位薪金定級采用統一原則，即采用 寬幅工資制，根據崗位評估級別和崗位勝任程度確定崗位薪金范圍，兼顧內部公平性與外部競爭性。新成立公司的薪酬體系由集團人力資源部根據集團薪酬體系統一制定。集團人力資源部負責牽頭安排，新成立公司的崗位評估、薪酬指導原則及定薪指引，并負責安排新成立公司人力資源工作人員的工作培訓。