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1、傳媒公司團隊及個人績效考核管理制度編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: 第一章 績效管理綜述第一條：績效管理的目的和意義1、本制度旨在長期、穩定、統一和規范的推行員工績效評價工作。2、本制度的目的，是以公司經營戰略和年度經營目標為指導，以職能、職級等級管理制度為基礎，通過對員工的業績、能力、態度等的評價，鼓勵先進，改進落后，實現績效的持續改進，并以此作為晉升、提薪、教育等的依據。第二條：績效管理的原則1、公開原則：考核過程公開化、制度化。2、客觀性原則：用事實標準說話，避免帶入個人主觀因素。3、反饋原則：在考核結束后，考2、核結果必須反饋給被考核人，同時聽取被考核人對考核結果的意見，并對考核結果存在的問題做出合理解釋和及時修正。4、時限性原則：績效考核反映考核期內被考核人的綜合狀況。不涉及本考核期的行為表現，不影響被考核人本期的整體業績。第三條：績效考核對象公司績效考核對象分為團隊和個人兩類，分為部門和崗位兩個層次（其中：試用人員的考核不納入本制度考核）的考核。第四條：績效管理機構公司的績效管理工作主要由績效考核委員會、人力資源部兩個部門組織完成，其它各部門在考核工作中負責本部門的考核工作和相關數據的提供與收集。考核組織主要職責績效考核委員會主任：總經理成員：副總經理、各部門總監 提出公司績效考核總體要求； 某些3、考核指標的數據采集和評價； 對考核結果進行最終審批； 負責考核過程中出現的爭議的最終仲裁； 負責績效管理體系的解釋和修訂。人力資源部 部門考核和員工考核的組織實施； 各部門的員工考核提供督導和技術支持； 對考核結果進行應用； 提出對各部門考核方案的改進建議。第五條：績效管理的主要流程本公司的績效管理分為團隊績效管理及個人績效管理兩大部分，其中團隊績效考核包括設立戰略目標、績效指標建立、績效計劃制定、績效考核四個主要環節，個人績效管理包括績效指標建立、績效計劃制定、績效輔導、績效考核、績效結果應用五個主要環節。第六條：績效指標的類型1、績效指標包括關鍵績效指標（KPI）和能力素質指標兩部分。2、4、關鍵績效指標（KPI）由各部門/崗位依據公司的戰略計劃進行目標分解，根據部門/崗位的主要工作任務和職責得到。3、能力素質指標主要由工作態度、知識水平、技能等方面衍生的指標組成。第七條：績效考核指標確定原則：1、戰略導向原則：績效指標要配合公司的戰略規劃和經營目標的實現。2、客觀性原則：編制績效指標時要以崗位職責為依據。3、明確性原則：編制的績效指標要明確具體，即對工作數量和質量的要求、責任的輕重、業績的高低等做出明確的界定和具體的要求。4、平衡性原則：對同一層次、同一職務或同一工作性質員工的績效指標應盡量平衡，避免造成類似員工績效考核指標要求相差較大。5、可操作性原則：制定的績效指標應具備可操5、作性，并考慮指標的考核成本因素。6、相對穩定性原則：績效指標制定后，要保持相對的穩定，不可隨意更改適應性原則。第二章 團隊績效管理第一條：設立戰略地圖明確公司戰略和發展計劃，利用平衡計分卡進行戰略分解，從財務、客戶、內部流程和員工成長等方面制定公司的戰略地圖。第二條：績效指標建立1、依據確定的戰略地圖，每個部門依據公司的戰略地圖進行識別與本部門有關的戰略主題。2、由人力資源部組織相關部門對戰略主題進行分解，將其轉化成為具體可以衡量的績效指標。3、由人力資源部組織各部門制定各KPI的指標定義，并建立KPI年度規劃識別表，最終形成公司年度KPI指標辭典。4、人力資源部將公司KPI指標辭典報績效考核6、委員會并經總經理審批，經審批同意后下發給各部門作為各部門KPI考核的依據。第三條：部門績效指標的來源1、依據公司戰略地圖所承擔的戰略主題并形成相應的考核指標；2、部門重點的職能；3、工作過程中，需要加大力度進行工作改善的短處；4、當前直屬領導對工作的重點性要求；5、相關部門為了實現本部門的使命、目標及KPI考核指標，其他部門對其提出的支持、幫助與協作要求。第四條：指標數量和權重1、根據管理的“20/80”原則，在一個績效考核周期內，績效指標的選擇不宜過多。一般選取3-5個KPI指標。2、部門的績效只由KPI成績組成。3、KPI的基準分數是100分（部門實際獲得分數的區間為0150分）。4、各指7、標權重的大小根據指標的重要順序確定，體現重點目標和價值指引。第五條：簽訂績效合約1、簽訂績效合約的主要目的是：（1）以合同的方式體現業績考核的嚴肅性，（2）將個人對業績負責的做法制度化，提高公司內部管理的透明度，（3）有利于對業績進行監督和及時反饋，保證業績合同的實現。2、績效合約一旦被簽署就具有約束力，在有效期內不得擅自更改。如遇到對公司經營影響重大、不可抗拒的情況時（如自然災害或外部環境的巨大改變），經雙方協商，績效考核委員會批準，可以酌情予以調整。3、績效合約主要包括五個部分：（1）關鍵績效指標；（2）指標權重；（3）指標量化目標；（4）績效計劃；（5）績效考評表。4、每年一月份，人力資8、源部組織績效合約雙方討論。總經理(發約人)與各部門總監（受約人）就合同條款進行面對面協商，達成共識并簽署合同。5、人力資源部組織績效合約的協商簽訂工作，并負責合同備案。6、績效計劃的簽署，應在考核周期開始前完成。第六條：績效考核周期1、部門考核為年度考核，按季度進行數據統計，考核指標為KPI，考核在年度結束后10日內完成。2、部門考核的包括考核數據采集、業績匯報、考核指標打分、考核匯總、考核結果發布等。部門考核被考核對象責任人考核者考核方法考核周期公司各部門部門總監總經理KPI年度第七條：業績匯報與跟進1、每個數據采集周期結束后，受約人應向發約人匯報本部門績效合約完成情況，并進行數據采集，并數9、據提交到相關考核部門。2、根據業績完成情況，發約人應對受約人給出相應的指導，并提出改進措施。3、階段業績匯報有利于業績合同雙方總結和回顧合同目標完成情況。第八條：績效考核分數計算部門績效考核成績KPI指標得分第九條：績效考核等級績效考核等級根據得分情況不同分為以下五個等級。考核等級卓越優秀良好合格需改進等級代號SABCD考核分數（M）M120119M100100M9090M70M120119M100100M9090M70M70績效系數1.51.210.90.5比例分布5%20%50%20%5%績效考核等級的說明l 卓越（S）：實際業績顯著超過預期計劃/目標或部門/崗位職責分工的需求，在計劃/目10、標或部門/崗位職責分工要求所涉及的各個方面都取得非常突出的成績。l 優秀（A）：實際業績達到或超過預期計劃/目標或部門/崗位職責分工的要求，在計劃/目標或部門/崗位職責分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績。l 良好（B）：實際業績完全達到預期計劃/目標或部門/崗位職責分工的要求，或在分工要求所涉及的主要方面取得稍好于計劃/目標或部門/崗位職責的成績。l 合格（C）：實際業績基本達到預期計劃/目標或部門/崗位職責分工的要求，既沒有突出的表現，也沒有明顯的失誤。l 需改進（D）：實際業績未達到預期計劃/目標或部門/崗位職責分工的要求，在某些方面或某一主要方面存在著明顯的不足或失誤。第六條：績11、效溝通1、績效溝通的目的：績效溝通是整個績效管理工作的重要環節，它的主要任務是：改善及增強考核者與被考核者的上下級融洽關系，分析、確認、顯示被考核者的強項及弱點，幫助被考核者善用自己的強項，幫助被考核者設計改進弱點的方法和步驟，明晰被考核者發展及訓練的需要，為被考核者訂立下階段的目標，確定日后工作表現標準等。2、績效溝通的實施：每個績效周期結束、考核者對被考核者完成初步評分后進行。由考核人指出被考核人在工作中存在的問題、缺點，并聽取他們對本次考核的意見，在達成充分一致后，考核者、被考核者在考核表上簽字生效。人力資源部根據需要可選擇參加部分績效溝通工作。績效溝通的時間以15至30分鐘左右為宜。312、績效溝通的要求：（1）績效溝通不同于一般的談話，考核者及員工均應在溝通之前按其內容要求做好相應準備，溝通應該在坦率、相互信任的氣氛下進行。（2）績效溝通要形成書面記錄，溝通記錄由溝通雙方認同，與績效考評結果共同上報人力資源部。（3）如果條件不允許直接溝通，可以采用電話溝通的方式。4、績效溝通內容建議溝通內容應由三大部分組成：工作目標和任務、工作評估、改進措施（可根據實際情況進行刪減）。（1） 確認工作目標和任務l 計劃完成情況及效果、目標是否實現l 考核者應闡述本部門、本單元的中短期目標及做法l 被考核者闡述自己的工作目標l 共同討論并確定下個績效期的工作計劃和目標以及為實現此目標應相應采取13、的措施l 被考核者向考核者提出工作建議或意見（2） 考核者對被考核者做出評估l 回顧和討論過去一段時間工作進展情況，包括工作態度、工作績效等l 討論工作現狀及存在的問題，如工作量、工作動力、與同事合作、工作環境、工作方法l 討論對被考核者的要求或期望l 討論可以完成工作目標必須得到的支持和指導（3） 改進措施l 在分析工作優缺點的基礎上提出改進建議或解決辦法l 績效溝通制度的建立旨在為各級主管定期對下屬進行績效管理時建立起有效的雙向溝通制度。需明確的是各級主管不僅負有評估、督導其下屬工作的職責，而且還負有培養、訓練、支持、提高其下屬工作績效與工作能力的職責。（4）績效溝通的流程績效考核結果溝通14、擬定下階段工作計劃填寫績效溝通記錄表面談前的準備主管人員：選擇適宜的時間，并征得員工的同意；選擇適宜的場地；準備面談的資料（包括績效考核表、員工日常工作表現記錄）；計劃好面談的具體程序員工：準備表明自己績效的資料和證據；準備好提出問題。 改進措施確認主管人員就考核表格中的內容逐項與員工進行溝通，通過討論爭取達成一致；討論員工在此次績效考核期間的工作成績和需要改進的地方。主管人員提出下一階段工作對員工的期望并指出可以從主管處得到的支持和指導；員工提出改進的設想；主管確認員工改進的設想或提出進一步建議。參照上一個績效考核周期中的結果和存在的待改進的問題來初擬下一個績效考核周期的工作計劃。整理面談內15、容，填寫績效溝通記錄表，上交人力資源部備案。第七條：績效考核資格認定1、部門經理考核資格認定。出現以下情況之一，取消當期考核資格，不計發當期績效薪酬：（1）部門內發生重大及以上責任事故超過KPI中該項規定值的。（2）部門季度KPI業績系數低于0.4的。（3）當季被重大投訴次數超過4次（含4次）以上的，查證屬實并經總經理審批。（4）下屬人員嚴重違反公司制度，給公司造成重大經濟損失或惡劣影響的。（5）任職時間少于1個月的。（6）在績效考核中弄虛作假的。（7）被公司解除勞動合同的。（8）出現嚴重失職行為的。（9）其它經總經理認定需取消績效考核資格的。2、普通員工被考核資格的認定。出現下列情況之一，取16、消員工的當期考核資格：（1）考核期內因工作失職，嚴重影響部門KPI實現的責任人。（2）考核期內違反公司勞動紀律累計達4次的員工。（3）考核期內請事假累計超過12天的員工。（4）考核期內請病假超過20天（含公休日）的員工。（5）解除勞動合同的員工。（6）對績效考核中弄虛作假的。（7）員工個人嚴重違反公司制度，給公司造成重大經濟損失或惡劣影響的。（8）其它經考核主管認定需取消績效考核資格的。3、人力資源部門認為個人出現取消考核資格的事項時，可提請績效管理委員會進行裁決。第八條：績效改進計劃1、當階段實際業績低于預期目標，不屬于外部原因時，考核主管與被考核員工共同分析產生偏差的原因，協商提出業績改進17、計劃和具體實施方案。2、上一級主管聽取匯報后，審批業績改進計劃和具體實施方案。3、考核主管指導、跟蹤被考核員工績效改進計劃的落實情況，監督業績改進效果。4、如屬于外部環境的重大變化或自然災害等不可抗力原因造成實際業績低于預期目標，在進行充分調查的基礎上，可由被考核員工提出業績目標的調整意見，報考核主管及上一級主管批準后實行。第九條：績效申訴1、申訴主體：員工對考核結果有異議的，可向人力資源部或績效委員會進行投訴。2、申訴形式：被考核員工提起申訴時需要以書面形式提交。3、申訴處理（1）考核委員會或者人力資源部在接到申訴后10日內必須分析考核是否出現差錯，分析導致差錯的原因，最終將處理意見反饋申訴18、人。（2）申訴人員對人力資源部的處理結果不服的，可向績效委員會投訴，績效委員會對投訴的裁決具有最終的效力。第十條：績效結果應用1、使公司能及時準確地獲得員工的工作信息，為改進公司管理提供有效依據。2、為管理者和員工之間提供一個正式溝通的機會，促進管理者和員工的相互了解和信任，加強相互協作，提高管理的穿透力和工作效率。3、讓員工清楚企業對自己的真實評價，使員工明白自身的優勢、不足和努力方向。4、為員工績效獎金的發放提供依據，平時考核與績效工資掛鉤，年度考核與年終獎掛鉤。5、為員工的薪資層級調整提供依據。6、為員工的管理層級和崗位調整提供依據。第十一條：績效工資的計算方式1、部門年終獎實發總額（T19、）由公司績效管理委員會根據部門當年績效考核分數決定。2、各崗位員工年終獎由所在部門年終獎總額、自身標準工資、績效系數決定。普通員工年終獎t=所在部門年終獎總額*(本人標準工資*本人年度考核系數)/(所在部門每人標準工資*每人年度考核系數)。3、各崗位員工績效工資本人標準績效工資本人當期績效系數第十二條：績效分析與改進每半年，人力資源部應分別對崗位和部門的績效考核情況進行總結，撰寫公司績效考核分析報告，報告應包括績效管理系統及運行的現狀分析、部門及員工績效水平和需要改進的問題和初步解決方案。第十三條：內部調動人員的考核在考核期內發生晉升、降級、工作調動等人事變動的員工，一般應以在該考核期內工作時20、間比例大的崗位的要求進行考核。第四章 其他第一條：人力資源部負責在每年1月30日前編制出上年度公司績效分析報告，報告應包括績效管控系統及運作的現狀分析、部門及員工年度績效水平描述和需要改進的問題和解決方案。第二條：超過規定時限不提交考核結果的部門，人力資源管理部門有權提請績效管理委員會對部門考核成績進行扣分處理。第三條：指標變更。當公司戰略發生變化或指標承擔部門需要變更指標時，需要填寫績效指標變更表，并取得批準。第四條：內部投訴。當由于其他部門原因而導致本部門指標不能完成時，部門有權提出投訴。如果內部投訴成立，則可以將本部門的考核責任轉嫁到影響指標完成的責任部門。第五條：內部投訴和指標變更必須在考核正式實施前15個工作日內進行。第五章 附則第一條：本手冊自2007年*月*日起正式實施。第二條：本手冊由公司人力資源部起草，并負責監督實施。第三條：本手冊最終解釋權屬公司人力資源部及績效管理委員會。