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1、農牧集團公司員工關鍵績效指標體系管理制度編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: 績效管理體系KPI管理制度第一章 總則1、 為科學有效地組織xxKPI（關鍵績效指標：Key Performance Indicator）體系運作，保證KPI的導向性、準確性與及時性，并保證其有效實施和執行，特制定本制度。2、 KPI是反映xx整體運作狀況的測評體系，它反映的是組織運作績效，是海大發展戰略和經營目標落地的管理工具，KPI基于xx戰略設定，從財務、客戶、內部業務、學習與發展等維度進行設計，并按照指標的責任主體關系自上而下進行分解。2、3、xx通過KPI體系對公司經營進行監控，評價優劣，發現管理的短木板和瓶頸環節，提升公司的經營管理水平。4、xx各職能部門KPI體系的運行實行業務部門歸口負責的原則，負責協助公司KPI體系管理工作。5、xx總裁經營管理團隊（管理工程部）對公司整體經營目標的達成負責，各中心/子公司負責人對各中心/子公司級指標的達成負責；總裁經營管理團隊負責xx整體經營目標、各中心/子公司指標的制訂和考核，人力資源中心負責對公司總體經營目標、各中心/子公司KPI進行收集、整理和分析，各中心/子公司有責任在所管轄領域對其指標進行更基層、更精細的分解；各指標責任主體對指標的真實性、有效性負責，審計部有權力對指標情況進3、行審計。第二章 KPI體系設計原則第三章第四章 基于xx經營規劃、發展戰略進行設計，自上而下進行分解，關注重點領域的改進。第五章 根據職位不同，有區別地設置基于職位的KPI，對于中高層管理者，重在結果導向，因此，其KPI必須全面反映本中心/子公司的主要業務工作，強調完成的結果；對于基層員工，強調結果、關注過程，因此，中心/子公司負責人在設置本領域員工工作要求和指標時，要充分與員工進行溝通，設定相應的考核指標，指標既要反應績效，又要反應員工的團隊協作、任職能力等方面的內容。3、KPI值的確定應體現各時期的工作重點，并根據不同時期的中心任務進行動態修正和調整；指標值的確定由指標承擔責任人與其直接上4、級基于公司目標，在雙向溝通的基礎上予以確定；4、強調責任主體的職責和權利，KPI可分解，但遵循不隨意分攤指標責任、不隨意升級指標的責任層面的原則，同時嚴格控制指標的數量。KPI是由指標責任主體，基于xx發展戰略、經營目標、中心/子公司職責，由上而下進行設置，不是由上級強行確定下發的，也不是由本職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現，是在充分溝通基礎之上的正式承諾。5、KPI所具備的特點，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。（1） 作為xx戰略目標的分解，KPI的制定有力地推動公司戰略在各中 心、各子公司得以執行；（2） KPI為上下級對職位工作職責和5、關鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；（3） KPI為績效管理提供了公平、公正、公開、客觀、可衡量的基礎；（4） 作為關鍵經營活動的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對xx戰略有最大驅動力的關鍵業務領域；（5） 通過定期計算和回顧KPI執行結果，管理人員能清晰了解經營領域中的關鍵績效參數，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。第三章 KPI的管理1、 人力資源中心設立績效管理專員，負責績效考核數據整理和分析，重點分析績效達成因素和管理上存在的問題，并以分析報告和改進計劃形式提交公司總裁經營管理團隊；各部門指定KPI接口人，各部門KPI接口人負責對本部門指標的6、完成情況進行整理和分析，各中心/子公司負責人對數據的真實性和有效性負責。2、 各中心/子公司統計數據發出后，如發現錯誤，必須立即訂正。人力資源中心發現數據錯誤時，應立即通知中心/子公司負責人予以訂正，相關負責人不得推諉或拖延。3、 各中心/子公司內部報表發生數字錯誤，以至影響到中心/子公司級KPI的計算時，可根據不同情況按下列辦法訂正：（1） 當發生一般差錯時，應立即用電話查詢訂正，并在當日傳送的有關信息中加以說明。（2） 重大差錯必須以書面報告形式訂正，相關部門應立即予以更正，以防誤用，并將書面報告留存備查。第四章 統計紀律1、 所有從事數據匯總工作人員必須嚴格按照公司的規定提供統計資料，不7、準虛報、瞞報、遲報。2、 屬于保密性質的統計資料，必須嚴格保密，傳遞時應按公司保密制度規定執行。第五章 KPI與薪酬接口及應用1、 KPI主要反映組織績效，各部門負責人對組織績效負責，因此KPI在反映績效戰略和實現情況的同時，也用于對主要責任主體的考核，xx的年度KPI完成情況和責任主體的激勵和獎懲掛鉤。2、 各中心/子公司負責人KPI責任人實施年薪激勵制度。年薪中設置風險年薪與KPI績效管理制度緊密掛鉤，風險年薪根據KPI完成情況相應獲得，上不封頂，下不保底，以此促進業績提升、任職能力提升，通過激勵機制實現組織和干部、員工的共同進步。3、 評定方法：每個KPI均設置挑戰值、目標值、底線值。被8、考核者根據KPI的完成情況進行考核，被考核者對應挑戰值、目標值、底線值的要求，年終KPI得分對應表如下：（備注：其中1.21.5指獎勵系數，由考核者確定）述職項分項權重低于底線值時的KPI分項得分低于挑戰值高于底線值時的KPI分項得分恰好達成目標值時的KPI分項得分達成挑戰值及以上時的KPI分項得分財務指標分項1N1%0N1*實際完成值/目標值N1N1*實際完成值/挑戰值*（1.21.5）分項2N2%0N1*實際完成值/目標值N2N2*實際完成值/挑戰值*（1.21.5）分項3N3%0N1*實際完成值/目標值N3N3*實際完成值/挑戰值*（1.21.5）客戶同理上內部管理同理上組織學習與成長同9、理上基本要求作為篩選項未達成時直接扣分合計100年終KPI得分M各KPI分項實際得分的總和第六章 KPI體系管理流程各中心/子公司中心/子公司負責人確定公司級/各中心/子公司KPI總裁經營團隊、人力資源中心總裁經營團隊、人力資源中心總裁經營團隊中高層干部述職執行情況分析KPI人力資源中心指標接口人總裁經營管理團隊總裁經營管理團隊確定各部門KPI下發收集指標執行情況的通知提交KPI指標執行情況報告匯總、提交各部門執行情況報告/總裁經營團隊分析指標執行瓶頸并提出改進意見總裁經營團隊執行改進意見各業務部門考核、評定、激勵考核結果應用KPI設計階段KPI管理階段KPI優化階段KPI應用階段年底年底季度10、末二個工作日一個工作日半年：改進意見年度：述職結果001002003004005006007008009010011操作流程說明： 【KPI設計階段】001 確定公司級、中心、子公司級KPI每年年底（11月中旬），董事會制定并決策xx年度發展戰略，xx總裁經營團隊充分理解、接受董事會要求，通過總裁經營團隊KPI分析會議的形式將董事會要求分解成為公司級、中心、子公司級KPI。 002 確定各部門KPI，納入例行管理總裁經營團隊按照公司戰略完成公司級、中心、子公司KPI承諾書（見附件一）。并通過和各中心、子公司負責人溝通，尤其是對公司戰略的充分理解，指導各中心、子公司負責人進行KPI分解，確定各部11、門KPI，并形成各部門KPI承諾書，納入例行管理。（確定時間）【KPI管理階段】003 下發收集通知在每季度末，總裁管理團隊對各部門KPI接口人下發KPI完成情況收集通知。004 提交部門指標情況報告各部門KPI接口人負責收集本部門指標完成情況，并以指標完成情況報告的形式提交人力資源中心，完成時間為二個工作日。005 匯總并提交公司指標執行情況報告人力資源中心進行匯總分析，形成各部門指標完成情況匯總分析，提交公司總裁經營管理團隊。完成時間為一個工作日。【KPI優化階段】006 總裁經營團隊評審指標執行情況總裁經營團隊根據KPI的完成情況，召開指標評審會議審視指標執行情況。會議召集人為總裁。0012、7分析指標執行瓶頸并提出改進意見總裁經營團隊針對弱項指標的情況進行分析，對指標的責任主體提出改進意見和建議。008 執行改進意見各中心/子公司負責人根據總裁經營團隊的改進要求，組織部門員工（或項目組成員）完成對弱項指標的改進工作，跨部門指標的改進可形成跨部門團隊或跨部門項目組進行改進，完成改進后對指標新的完成情況進行總結，并提交報告。 【KPI應用階段】 009 中高層述職中高層干部述職半年進行一次，半年述職的結果分為通過和未通過，述職內容包括過去階段的不足與成績、業務環境與業界標準、核心競爭力提升的策略與措施、KPI完成情況、客戶滿意度改進、組織學習與成長、意見反饋。010 考核評定，激勵 總裁經營團隊針對公司級指標和中心/子公司級指標的完成情況，對各責任主體進行考核評定，并將評定結果應用于薪酬、任職、獎金分配等激勵中。011 考核結果應用 人力資源中心在總裁授權下，根據xx的相關管理制度，合理應用績效考核結果。第七章 附則1、 本制度的解釋、修訂和廢止權歸人力資源中心。2、 本制度自簽發之日起開始生效。原發文件內容與本制度有沖突時，以本制度為準。3、 各中心/子公司可在本制度的原則范圍內進行細化，并組織實施。附件一：xxKPI承諾書