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1、北京房地產有限公司人事部員工績效考核制度編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: 目錄第一章 總則1.1 目的1.2 定位1.3 基本目標1.4 基本原則1.5績效考評適用對象1.6 績效考評指標確定和修改的基本原則和程序1.7 績效考評關系第二章 績效考評內容2.1績效考評周期2.2月度計劃實施考評內容2.3 半年度/年度績效考評內容2.3.1經理績效考評內容2.3.2總部員工績效考評2.4 考評總分-P值的處理方法2.5 考評等級評定中的注意事項第三章績效考評實施流程3.1月度考評流程3.2半年度/年度考評流程3.2.12、 經理人員：3.2.1.1 績效考評實施的各階段3.2.1.2 績效指標確定階段3.2.1.3評估階段3.2.1.4 考評結果使用3.2.2 員工：3.2.2.1 績效考評實施的各階段3.2.2.2 績效指標確定階段3.2.2.3 評估階段3.2.2.4 考評結果使用第四章 績效考評申訴4.1申訴條件4.2申訴形式4.3申訴處理第五章 績效考評文件使用與保存5.1績效考評文件由人力資源部統一保存5.2績效考評文件查閱權限第六章 績效管理的保障體系6.1組織保障6.2 財務保障6.3 培訓保障6.4戰略創新保障第七章 附則2第一章 總則1.1 目的為了建立和完善實業股份有限公司（以下簡稱本公司）3、的員工績效管理系統，使員工的貢獻得到認可并提高員工的績效，使公司能夠長期可持續發展，實現公司的中長期戰略規劃，特制定本規程。1.2 定位績效管理是公司人力資源管理體系的基礎，績效評估的結果是確定員工獎懲、薪酬、福利、晉升、崗位輪換等人事決策的客觀依據，同時也是員工發展規劃與教育培訓的客觀依據。1.3 基本目標績效管理規程的基本目標是：u 通過分解公司遠景和使命，形成公司及部門的平衡記分卡，系統實施公司的績效管理體系，保證公司整體目標的實現，提高公司的核心競爭力u 通過績效管理幫助每個員工提高工作績效與工作能力，建立適應企業發展戰略的人力資源隊伍u 在績效管理的過程中，促進管理者與員工之間的溝通4、與交流，形成開放、積極參與、主動溝通的企業文化，增強企業的凝聚力1.4 基本原則公司的績效管理規程運行的基本原則是：u 公開性原則：管理者要向被管理者明確說明績效管理的標準、程序、方法、時間等事宜，使績效管理有透明度u 客觀性原則：績效管理要做到以事實為依據，對被管理者的任何評價都應有事實根據，避免主觀臆斷和個人感情色彩u 開放溝通原則：在整個績效管理過程中，管理者和被管理者要開誠布公的進行溝通與交流，評估結果要及時反饋給被評估者，肯定成績，指出不足，提出今后努力和改進的方向。發現問題或有不同意見應在第一時間進行溝通u 常規性原則：績效管理是各級管理者的日常工作職責，對下屬做出正確的評估是管理5、者重要的管理工作內容，績效管理的工作必須成為常規性的管理工作u 發展性原則：績效管理通過約束與競爭促進個人及團隊的發展，因此，管理者和被管理者都應將通過績效管理提高績效作為首要目標1.5績效考評適用對象績效考評適用于公司所有正式員工，但以下人員除外： 兼職、特約人員 試用期員工 公司臨時工崗位此外，年度考評期內累計不到崗超過3個月（包括請假與各其它各種原因缺崗）的員工及入職不足個月的員工不參與本年度考評1.6 績效考評指標確定和修改的基本原則和程序 考評指標確定的基本原則：考評指標的形成是在考評人與被考評人根據公司整體發展的績效計劃，在充分溝通交流的基礎上形成；如果雙方未能就考評指標達成一致意6、見，公司總經理有最終的裁定權 績效考評指標確定和修改的基本原則：年初確定的當年員工的績效考評指標原則上不能修改。確因制定績效考評指標時所預測的客觀環境和條件發生重大變化，或發生重大不可預測的事項時，需要調整指標時，被考評人需填寫，經跨級領導批準后，再報總經理辦公會議審批；若調整申請未獲批準，仍按原指標進行考評1.7 績效考評關系 考評人是指負責考評的管理人員，被考評人是指接受考評的對象，包括公司副總經理、各部門經理和員工 對于在總部工作的人員，各級考評由直接上級負責：總經理負責對副總經理進行考評，總經理和副總經理負責對分管部門經理進行考評，部門經理負責對部門下屬員工進行考評；董事會秘書長和監事7、會秘書長分別負責董事會秘書處、監事會秘書處人員的考評 對于總部派出到項目工作的人員，實行項目和總部的雙重考評 對于接受公司經營層和董事會秘書處雙重領導的部門或員工，實行經營層與董事會秘書處的雙重考評 各部門經理的平衡記分卡考評指標的數據來源是相關的部門，由人力資源部負責匯總、評估，主管副總負責審核評估結果，并做出必要的調整；實行雙重考評的部門和人員，由人力資源部匯總多方面的考評結果 人力資源部組織并監督各部門績效考評實施過程，并匯總評估結果第二章 績效考評內容2.1績效考評周期 公司的績效考評周期分為月度考評、半年考評和全年度考評，包括經理人員績效考評和員工績效考評兩個方面。2.2月度計劃實施8、考評內容 月度考評以各部門和員工制定的工作計劃為基礎，主要考評經理和員工的月度工作計劃實施情況，以實現對全年度績效目標執行情況的跟蹤監控。 考評人根據被考評下屬的月度實際工作情況，通過與被考評人的溝通、交流，對員工月度工作情況進行評估反饋。 被考評人月度計劃考評的結果在年中與年末匯總后，作為其半年度/年度績效考評評分的依據2.3 半年度/年度績效考評內容2.3.1經理績效考評內容 經理半年度年度績效考評指標是由平衡記分卡產生的關鍵業績指標KPI（Key Performance Indicator）構成。 各主管副總和各部門經理平衡記分卡的KPI指標確定是由公司平衡記分卡的KPI分解形成的，并結9、合這些人員的職務說明書的責職要求，選擇最重要的5-8個最能反映被考評人業績的指標作為KPI指標，并確定它們各自的權重。計算KPI分值時，要按照各項KPI指標考評標準的要求，將被考評人完成指標的情況給予打分，得分區間由低到高為1-5分；再以各單項KPI指標的得分乘以相應的權重之后相加，即可得出被考評人的KPI分值 考評總分P值的計算方法：被考評人的KPI分值和月度考評結果分別乘以事先確定的權重之后相加，即可得出被考評人的P值2.3.2總部員工績效考評總部員工績效考評對象： 在總部工作的各部門員工員工的績效考評內容 KPI（Key Performance Indicator）指標考評。KPI指標的10、確定以這些人員的崗位職務說明書為基礎，在能夠反映被考評人的所有評價指標中，選擇最重要的3-5個最能反映被考評人業績的指標作為KPI指標，并確定它們各自的權重。計算KPI分值時，要按照各項KPI指標考評標準的要求，將被考評人完成指標的情況給予打分，得分區間由低到高為1-5分；再以各單項KPI指標的得分乘以相應的權重之后相加，即可得出被考評人的KPI分值 若員工受公司經營層和董事會秘書處的雙重領導，則KPI指標由員工本人、經營層主管和董事會秘書長共同溝通交流確定，經營層和董事會秘書長的考評結果分別占一定的權重，員工的KPI分值由上述兩個考評結果加權產生 若員工為總部派出到項目工作的人員，其則KPI11、指標由員工本人、總部職能部門經理和項目經理共同溝通交流確定，總部和項目的考評結果分別占一定的權重，員工的KPI分值由上述兩個考評結果加權產生 考評總分P值的計算方法：被考評人的KPI分值和月度考評結果分別乘以事先確定的權重之后相加，即可得出被考評人的P值2.4 考評總分-P值的處理方法 被考評人的考評P值需要轉換為該員工的考評等級 P值大于4.50小于等于5.00的員工的對應考評等級為S(卓越)；P值大于3.5小于等于4.5的員工的對應考評等級為A(優秀)；P值大于3小于等于3.50的員工的對應考評等級為B(良好)；P值大于3.00小于等于2.00的員工的對應考評等級為C(需改進)；P值小于等12、于2.00的員工的對應考評等級為D(不勝任)2.5 考評等級評定中的注意事項 考評等級評定時，應以公司全體員工為基數，對考評結果實施強制分布。其中，考評結果為S級員工的比例不得高于被考評員工總數的5%；考評結果為A級員工的比例不得高于被考評員工總數的10%；考評結果為C級員工的比例不得低于被考評員工總數的5% 各級考評人在評價打分時應該合理客觀，注意控制比例 當被考評人的單項考評指標得分為5或0時，考評人需要以具體事例向自己的上級領導說明，并填寫關鍵事件說明表，與其他考評文件一道提交人力資源部；當被考評人的考評等級為S級或D級時，考評人需要以具體情況向自己的上級領導說明，并填寫關鍵事件說明表，13、與其他考評文件一道提交人力資源部 公司總經理有權按上述強制分配比例調整考評結果 當員工的考評等級為C時，該員工的跨級主管需要與員工進行面談溝通 當員工的考評等級為S級和D級時，需要由總經理進行最終審定第三章 績效考評實施流程3.1月度考評流程 月度計劃執行情況的考評流程分為四個階段：計劃、評估、評估反饋、評估結果的使用。（參看附件流程圖） 計劃階段：每月月底被考評人制定下月工作計劃，并報考評人(上級主管)批準 評估階段在每月月末，被考評人根據既定的工作計劃撰寫當月工作計劃執行情況總結，并上交考評人(主管經理)，考評人與被考評人充分溝通、交流后，對被考評人進行評估 評估反饋主管經理將當月的評估結14、果反饋給被考評人，同時，將考評結果交由人力資源部存檔 評估結果的使用月度計劃執行情況考評的結果將作為被考評人當月績效工資的依據，同時影響其半年度年度績效考評 雙重考評人員的月度考核接受雙重考評的人員，其工作計劃需上報所有考評人3.2半年度/年度考評流程3.2.1 經理人員：3.2.1.1 績效考評實施的各階段 年度績效考評過程分為4個階段，構成完整的績效管理循環。這四個階段是：計劃和確定績效指標、評估、評估反饋、評估結果的使用(參看附件：流程圖)3.2.1.2 績效指標確定階段 每年年初，根據公司績效考評平衡計分卡指標進行分解，形成各部門的績效考評平衡計分卡草案，然后公司總經理與各部門經理與充15、分溝通交流，形成部門績效考評平衡記分卡指標3.2.1.3評估階段 評估階段分績效評估、績效面談和績效審核三個步驟 績效評估：人力資源部負責匯總平衡記分卡上的各項考評指標的數據，并填寫相關數據，被考評人的主管總經理負責審核評估結果并做出必要的調整形成績效評估結果 績效面談：根據考評結果，考評人和被考評人進行面對面的溝通，達成績效評定的一致意見，并討論績效改進的方式和途徑 績效審核：公司總經理和人力資源部對考評結果進行審核、調整，并負責處理績效評估過程中所發生的爭議3.2.1.4 考評結果使用 半年度績效考評結果主要用于各部門回顧績效目標完成情況，促進年度目標的實現 年度績效考評結果用做員工進行年16、終獎懲、薪酬調整、晉升和培訓的依據3.2.2 員工：3.2.2.1 績效考評實施的各階段 員工的整個績效考評過程也分為4個階段，構成完整的績效管理循環。這四個階段是：計劃、評估、評估反饋、評估結果的使用(參看附件流程圖)3.2.2.2 績效指標確定階段 在各部門績效考評平衡記分卡指標確定的基礎上，在部門內部，結合被考評員工的職位說明書，考評人和被考評人溝通確定半年度年度的績效目標，考評人提取被考評人的KPI，并確定各項權重。3.2.2.3 評估階段考評階段分績效評估、績效面談和績效審核三個步驟 績效評估：考評人依據年初確定的績效目標、變更情況、實際工作結果和重要行為，進行工作目標的績效等級評定17、 績效面談：根據考評結果，考評人和被考評人進行面對面的溝通，達成績效評定的一致意見，并討論績效改進的方式和途徑 績效審核：被考評人的跨級主管和人力資源部對考評結果進行審核、調整，并負責處理績效評估過程中所發生的爭議3.2.2.4 考評結果使用考評結果用做員工進行薪酬調整、晉升和培訓的依據第四章 績效考評申訴4.1申訴條件 在年度績效考評過程中，員工如認為受不公平對待或對考評結果感到不滿意,有權在考評期間或考評結束10天內直接向直接主管的上級、人力資源部或公司總經理提出申訴4.2申訴形式 員工向人力資源部就考評問題提出申訴時需要填寫考評申訴表，提交人力資源部；人力資源部負責將員工申訴統一記錄備案18、，并將考評申訴表和申訴記錄提交人力資源部經理4.3申訴處理 人力資源部經理與申訴人核實后對其申訴報告進行審核，將處理意見提交申訴人的跨級主管 如果員工申訴內容屬實，申訴人的跨級主管有權根據績效考評流程對申訴人重新進行績效考評，此次考評結果經總經理審定后即成為該員工年度最終考評成績如果員工的申訴成立，其評估者個人的評估結果將受到影響第五章 績效考評文件使用與保存5.1績效考評文件由人力資源部統一保存5.2績效考評文件查閱權限 為了達到存放績效考評文件工作的目的，績效考評文件設定查閱權限，以便于相關員工查閱文件；查閱權限分為查閱和復印二種，查閱或復印考評文件都需要查閱人簽字。 各部門經理在以下情況19、有權查閱其下屬考評資料，但不得跨部門查閱 為了解下屬員工歷年績效考評情況 在崗位輪換過程中，為了解相關部門員工的績效考評情況 主管副總經理有權查閱本系統員工績效考評文件 總經理有權查閱公司全體員工績效考評文件 總經理有權復印全體員工績效考評文件，人力資源部經理在總經理授權下有權復印全體員工績效考評文件第六章 績效管理的保障體系6.1組織保障本公司的績效管理的組織保障為： 高層：本公司高層領導對考評體系實施的督導； 中層：應全面掌握績效管理體系的運用方法，能準確的使用考評量表，客觀、公正地評價員工和自身的工作表現，并全心全意的實施； 基層：積極配合每次考評，對自己的工作做出客觀的總結。6.2 財20、務保障 財務會計管理部門在預算過程中，應充分考慮使績效管理制度化、規范化的費用，對績效獎金提供足夠的財政保障，使之能夠及時兌現6.3 培訓保障 人力資源部負責對績效管理者的培訓，必須保證績效管理者每年有2-3天的正規的績效管理培訓；績效管理者能夠對下屬員工講解績效管理，與員工進行深度溝通。6.4戰略創新保障 績效管理的指標體系與本公司的戰略目標保持一致，人力資源部要根據公司戰略及時組織調整績效管理的指標，拓展新的考評內容和方法，適應考評環境的不斷變化。XXXX有限公司 XXXX管理制度第七章 附則一、本制度的修改與終止，由總經理報董事會批準二、總經理辦公會具有對本制度的最終解釋權三、本制度自批準之日起實施- 2 -