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1、廚具公司員工勞動績效組織管理制度編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: XX公司績效管理制度1 績效管理的目的1.1幫助公司貫徹落實經營戰略。績效管理是戰略落地的工具，通過確定組織和職位的關鍵績效因素，以結果責任為導向，在XX廚具建立科學的績效管理體系，使XX廚具實際經營管理行為與公司的戰略目標統一。結合公司整體目標確定個人努力方向，使戰略得以層層貫徹。1.2幫助公司制訂科學的人力資源決策。在員工績效與公司戰略、目標和價值觀之間建立清晰的聯系，公平合理地評價員工績效，為浮動工資發放、獎金分配、晉升與調配提供量化的依據和積累2、數據，為人力資源管理與開發提供準確的員工績效信息。1.3幫助員工不斷進步。XX廚具建立規范的績效溝通與反饋機制，向員工反饋績效評價和對比信息，可以為員工改進績效提供指導和幫助，同時激勵員工不斷學習，自我管理，實現職業生涯的輝煌。2 績效管理制度的適用范圍本制度適用于公司所有員工3 績效管理的指導思想3.1XX廚具的績效管理有效性關鍵在于績效管理各環節流程制度的建設以及各級管理者績效管理能力的提升。3.2各級管理者作為所負責部門/業務單元的績效管理第一責任人，幫助下屬提升能力與完成管理任務同樣都是管理者義不容辭的責任。3.3XX廚具的績效管理中，突出績效考核對組織績效改進的關鍵作用。績效考核強調3、主管和員工的共同參與，強調溝通和績效輔導；績效考核以KPI為基礎對部門和員工行為結果進行考核；績效考核以目標為導向，依靠績效目標的牽引和拉動促使員工實現績效目標。 4 績效管理的原則4.1責任結果導向原則：突出績效，以在正確的期間達成正確績效結果為依據，同時兼顧能力或者關鍵行為以及個人態度對工作和團隊的價值貢獻。4.2動態與發展原則：績效管理保持動態性和靈活性，績效指標及其目標以及指標的權重將隨著公司和管理對象的成長以及戰略的變化而變化。4.3“三公”原則：“公正、公開、公平”，績效管理各環節目標公正，過程公開，評價公平。4.4“三效（笑）”原則：效率，資源耗費的最小化；效果，在滿足效率的前提4、下，追求結果的最大化；笑容，形成良好的組織氣氛。4.5團隊傾向性原則：團隊的領導與員工是不可分割的利益共同體，團隊中所有人員都對部門的KPI和涉及的業務流程負責。領導要通過績效輔導幫助下屬提高績效，各個任職者有責任幫助流程相關周邊人員提高績效。4.6客觀性原則：各級主管在評價下屬時以績效為主，以日常管理中的觀察、記錄為基礎，各部門要逐步規范對員工日常工作計劃與總結的管理，以此為考核提供主要依據；各部門在制定本部門考核細則時要按SMART法則進一步確定每個崗位的績效衡量指標。5 績效管理的組織5.1在績效管理組織中，績效管理委員會、人力資源部、財務部、企管部和各級管理者、員工分別承擔相應角色。績5、效管理組織的主體由績效管理委員會、人力資源部、財務部、企管部和各級管理者構成，對績效管理的效率與效果承擔責任。5.2績效管理體系中，績效管理委員會及人力資源部負責績效管理制度的制定與指導實施；人力資源部與各級管理者負責將績效管理制度細化，制訂適合不同系統需要的實施細則；人力資源部、財務部、企管部與管理者共同建立與確定職位績效標準；各級管理者負責績效管理的實施（包括計劃、觀察、評價、輔導、溝通等）。5.3績效管理的組織與公司KPI管理體系緊密結合，績效管理委員會、人力資源部、財務部、企管部及關鍵部門領導者組織或參與各級KPI的審視與調整，以保證目標制訂的一致性。6 績效管理概要流程7 績效計劃和6、目標的制訂7.1績效計劃制訂流程 3 設定定性工作目標 4 確定權重1 界定崗位職責 2 選擇、分解KPI 5 確定目標值或挑戰值 7.2XX的績效計劃和目標包括二個載體：關鍵績效指標和定性工作目標設定。關鍵績效指標是用來衡量被評估人工作表現的具體量化指標；定性工作目標設定是對職責范圍內一些難以量化的、過程性的、長期性、階段性的、輔助性的關鍵工作任務完成情況的考核辦法。定性工作目標設定是由主管領導與員工在制訂績效計劃時共同商定的，員工在考核期內應完成的一些主要工作及效果，考核期結束后由主管進行評分。具體績效計劃內容的設立因職位層級和職位特質而異。層級績效計劃組成（供參考）高層主管（8職等及以上7、的部長、總監等）80KPI目標20定性工作目標中層主管（6、7職等的主任、經理）70KPI目標+30定性工作目標基層主管和其他4職等及以上的非管理人員50KPI目標+50定性工作目標上述以外的其他員工20KPI目標80定性工作目標7.3制訂績效計劃的過程是一個上下級相互溝通，以上級主管為主導的過程。上下級之間應就績效計劃目標進行充分溝通并達成共識，共同探討達成績效目標的措施,根據工作的重要性和緊急程度確定工作安排的優先次序，于期初將績效目標與計劃填寫于“績效計劃及評估表”（見附件）中。7.4職位績效計劃和目標從本質上來源于公司使命愿景、發展戰略、經營計劃、預算管理，通過KPI體系的建立使發展戰8、略和發展目標轉化為各部門以及公司成員的具體行動。7.5績效計劃和目標分解要體現：基于職位職責的責任與貢獻；基于職位對總目標的貢獻；基于職位對流程的貢獻。職位績效計劃和目標的制訂必須符合SMART法則:即：具體的(Specific) 、可衡量的(Measurable)、 可以達到的(Attainable) 相關的(Relevant) 、以時間為基礎的(Time-based)7.6指標目標值的設定主要依據經營管理目標、外部競爭環境、基于未來發展需要的能力提升等三方面的要求。設立績效目標，應基于基值但要高于基值，其比例根據公司戰略目標及經營計劃確定。對基值應每半年進行審視，根據公司經營情況適當調整。9、在經營環境發生重大變化時，對基值與目標值都要及時修正，并將原因記錄在案。8 績效計劃實施與輔導8.1持續地審視績效目標達成情況，是各級管理者日常最重要的工作之一。8.2各級管理者應通過溝通與輔導，保證績效目標/計劃順利達成。在過程中，各級管理者要注意收集及記錄員工行為/結果的關鍵事件或數據，關注員工績效目標完成情況，及時進行糾偏。8.3各級管理者要建立健全“雙向溝通”制度，包括周/月例會制度、匯報/述職制度、員工平時工作觀察記錄制度、周工作記錄制度等，并落實實施（建議各系統/部門內部建立溝通制度）8.4各級管理者對下屬員工的溝通與輔導，在活動領域要做到：員工有任務做、能按要求的標準去做、能在規10、定的時間內完成、工作不斷趨于熟練化；在績效領域要做到：提高下屬目前的績效的滿意度、分析績效下降的原因、激發員工提高自身技能和水平的動機、為員工的學習和發展創造更多的機會；在職業領域要做到：不斷挖掘員工個人職業發展的潛力、對員工的職業生涯選擇提出建議、幫助員工做出最適當的選擇、支持員工達到預期目的。8.5每月初員工對上月工作計劃完成情況進行總結。主管對其工作完成情況進行檢查，從進度、質量、成本/效率等方面進行評價，并將評價意見反饋給員工。9 績效考核責任與權限9.1各級管理者和員工共同承擔考核責任。原則上，直接主管為一級考核者，對考核結果的公正、合理性負責；直接主管的上級主管為二級考核者，對考核11、結果負有監督、指導責任。若二級考核者修改了一級考核者的考核結果，應向一級考核者反饋。在具體考核過程中，主管和員工要形成績效伙伴關系，員工績效目標沒達成，主管要承擔責任。9.2人力資源部對各系統、各部門績效考核的全過程負有指導、推進、監督責任，接受與處理員工對考核結果投訴，分析考核結果。9.3績效管理委員會負責對公司各部門及部門領導的考核工作，決定部門主要負責人的評議等級。10 績效考核的流程和周期10.1考核流程10.2公司目前對各職位實行季度考核，但根據業務的需要，公司可對考核周期做相應調整。10.3季度考核的部門，內部必須進行月度檢查10.4直接主管的考核結果需要上交二級考核者進行審核和調12、整，調整幅度一般在10%以內。二級考核者需將審核與調整結果及時反饋給被考核者的直接主管。10.5被考核者的直接主管收到二級考核者的修正結果后，必須就考核結果向被考核者進行面對面的反饋，內容包括肯定成績、指出不足、周邊流程評議及建議，并共同制訂改進措施及下一步工作目標/計劃等。反饋是雙向的，考核者應注意留出充分的時間讓被考核者發表意見。 溝通記錄由被考核填者寫，考核者簽名確認后上交部門主管。10.6反饋時，被考核者無論認不認可考核結果，都須在考核表上簽字。簽名僅代表知曉，并不一定代表認可。員工也可以在溝通欄寫上本人對考核結果的意見。10.7被考核者倘若不認同主管對自己的考核結果，可向人力資源部投13、訴。投訴的受理者需在受理日起10個工作日內作出處理，并將處理意見反饋給投訴人。10.8考核結束后考核結果作為保密資料，由人力資源部歸入考核檔案并負責保存。11考核結果與參考比例11.1考核等級分為（A、B、C、D）四級,定義如下表:等級等級定義與基值/目標的關系參照分數A-優實際績效明顯超過預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的各個方面都取得突出的成績。明顯超過目標值90B-良實際績效達到或超過預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的主要方面取得良好的成績。超過基值，達成或部分超過目標值90且75C-一般實際績效基本達到14、預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在一些方面存在不足或失誤，待改進。實際完成值基本達到目標值75且60D-不合格實際績效有多項或主要部分未達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在很多方面或主要方面存在嚴重不足或失誤。達不到基值, 即達不到基于公司目標和該職位職責的基本要求6011.2根據績效管理的團隊傾向性原則，各部門的考核等級比例與部門考核結果掛鉤，各部門人員考評等級比例按以下比例執行。 員工績效部門績效優秀良好一般不合格部門領導考核為優秀1015%6570%15-20%0-5%部門領導考核為良好510%6065%2025%510%部門領導考核為一般5%5560%2530%10%部門領導15、考核為不合格0%5055%3035%15%12績效回報(考核結果的應用)12.1 績效考核的結果是年度綜合評定中進行“年度績效”評估的主要依據，年度績效評估的結果直接與年度獎金、工資調整掛鉤。12.2績效考核結果直接與浮動工資（或獎金、提成）掛鉤。具體參照公司相關規定。12.3績效考核的結果是員工進行公司內部調配，晉升的依據之一。為了實現合適的人在合適的崗位，考核結果將直接影響員工在內部的職務、崗位的變動。12.4 根據績效考核的結果建立淘汰和降職機制。部長及以上人員半年或年度述職評議為D者（即評為不合格）,做降職處理；部長以下人員連續兩次考核為D或在當年度內累計兩次考核為D者，做辭退處理。13附則本制度解釋權歸人力資源部，修訂權歸公司績效管理委員會。