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1、地產(chǎn)集團(tuán)工程項(xiàng)目績效考核及管理程序編 制： 審 核： 批 準(zhǔn)： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準(zhǔn)： 版 本 號: XX1-3-F2.2質(zhì)量管理體系程序文件文件編號版 本 號生效日期績效考核與管理程序(蓋控制專用章處)修改狀態(tài)修訂情況生 效 日 期IIIIIIIV起草日期XX91審核職務(wù)日期審核職務(wù)日期審核職務(wù)日期簽發(fā)職務(wù)日期XX集團(tuán)績效考核與管理程序1、目的旨在完善與指導(dǎo)集團(tuán)的績效考核與管理工作，確保集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)的績效考核與管理的統(tǒng)一、公正、 公平，在客觀評估員工能力和承認(rèn)員工貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，為員工的個(gè)人發(fā)展、公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供依據(jù)與基礎(chǔ)。2、適用范圍集團(tuán)及各子2、公司的績效管理體系由集團(tuán)總部統(tǒng)一制定，各子公司參照該績效管理體系制定具體 的考核方案。3、定義3.1 、績效管理績效管理是一個(gè)企業(yè)溝通其目標(biāo)，員工設(shè)定個(gè)人目標(biāo)，上司提供不斷反饋，指導(dǎo)與評估，對 員工的良好績效予以認(rèn)可的一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程。具體包括以下四個(gè)部分：l 目標(biāo)制定：高層就企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)及經(jīng)營策略達(dá)成共識；l 目標(biāo)分解及溝通：依據(jù)企業(yè)目標(biāo)層層分解到部門及個(gè)人，并明確要求（以明確的條款說明“工作完成得好”是什么意思）；l 檢查反饋指導(dǎo)：持續(xù)不斷的檢查反饋指導(dǎo)及每半年(7 月及 1 月)一次的績效考評會議，明確地告訴員工上級對其工作的評價(jià)，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)工作過程中存在的問題并解決問題，針對員 工3、能力或資源的不足提供指導(dǎo)和幫助，以確保員工有效地實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)并提高員工的能力。l 獎(jiǎng)勵(lì)認(rèn)可：對員工的績效給予獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可，以激發(fā)其積極性，提高敬業(yè)程度。3.2 、績效管理周期（詳見附件一）l 每年 1 月至 12 月；l 在每個(gè)績效管理周期，進(jìn)行兩次正規(guī)評估（7 月及 1 月）；l 在每個(gè)績效管理周期，進(jìn)行兩次中間檢查（4 月及 10 月）。l 下屬子公司可根據(jù)情況確定績效考核周期（月/季/半年/年）。3.3 、績效目標(biāo)3.3.1 、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）集團(tuán)和子公司層面，用均衡記分卡的概念，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程與學(xué)習(xí)成長四個(gè)維度考 慮應(yīng)關(guān)注的關(guān)鍵增值領(lǐng)域，將關(guān)鍵增值領(lǐng)域轉(zhuǎn)化為可衡量的關(guān)鍵績效4、指標(biāo)。員工的績效指標(biāo) 來源主要考慮兩個(gè)方面，部門績效指標(biāo)的分解落實(shí)和本人所從事崗位工作職責(zé)的相關(guān)性指 標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)分布圖，見附件二。3.3.2 、種類l 考核目標(biāo)：指所有關(guān)鍵績效指標(biāo)中當(dāng)年度與獎(jiǎng)懲掛鉤的目標(biāo)。這些目標(biāo)用于衡量組織的 經(jīng)營管理能力，集中于經(jīng)營成果、流程改進(jìn)、關(guān)鍵能力培養(yǎng)等能夠幫助企業(yè)達(dá)成經(jīng)營目 標(biāo)或提升管理能力的任務(wù)。l 考察目標(biāo)：指所有關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)中需要關(guān)注的目標(biāo)，但不與當(dāng)年度獎(jiǎng)懲掛鉤的目 標(biāo)；3.3.3 、指標(biāo)值關(guān)鍵績效指標(biāo)一般設(shè)有三個(gè)指標(biāo)值：門檻值、目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值。具體值與上級共同商定。l 門檻值：門檻值是該績效指標(biāo)最低應(yīng)達(dá)到的水平；未完成門檻值，績效得分為 5、D；l 目標(biāo)值：目標(biāo)值是該績效指標(biāo)在符合崗位要求的情況下應(yīng)達(dá)到的水平；完成門檻值但未 完成目標(biāo)值，績效得分為 C；l 挑戰(zhàn)值：挑戰(zhàn)值是對超額完成該績效指標(biāo)的要求；并非所有的績效指標(biāo)都有挑戰(zhàn)值，如 果該指標(biāo)的超額完成能夠?qū)究冃Ш蛻?zhàn)略目標(biāo)有很大貢獻(xiàn)，可以為該指標(biāo)設(shè)置挑戰(zhàn) 值。完成目標(biāo)值但未完成挑戰(zhàn)值，績效得分為 B；完成挑戰(zhàn)值，績效得分為 A3.3.4 、權(quán)重績效指標(biāo)體系中，需要考核的指標(biāo)在績效考核總評分中所占的比重。具體值與上級共同商定。3.3.5 、目標(biāo)構(gòu)成在績效與發(fā)展計(jì)劃評估表中，完整的目標(biāo)由“績效領(lǐng)域(KPA)”、“績效指標(biāo)(KPI)”、“指標(biāo)值(Target)”組成，反映了“聰明”目6、標(biāo)的原則，即：l 具體：需要完成哪些具體任務(wù)或行動(dòng)？實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)之后有何預(yù)期結(jié)果？l 可衡量：如何知道自己是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)？l 可實(shí)現(xiàn)：該目標(biāo)是否具有挑戰(zhàn)性？是否需要個(gè)人付出一番努力才可以獲得進(jìn)展或改進(jìn)？ 目標(biāo)是否現(xiàn)實(shí)？員工能否實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)？l 相關(guān)性：該目標(biāo)是否與部門目標(biāo)相符？該目標(biāo)是否與主要工職責(zé)相關(guān)？該目標(biāo)是否可以 滿足發(fā)展需求？l 時(shí)限性：該目標(biāo)的日程或?qū)崿F(xiàn)日期是什么？在實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的過中，您將如何對其進(jìn)展情 況加以跟蹤？3.4 、績效等級和分布3.4.1 、績效得分計(jì)算績效總分時(shí)，A 按 4 分計(jì)；B 按 3 分計(jì)；C 按 2 分計(jì)；D 按 1 分計(jì)。計(jì)算公式績效總分 = (單項(xiàng)綜合分 單項(xiàng)7、權(quán)重)1 - 各未考核項(xiàng)目權(quán)重之和其中，單項(xiàng)綜合分= （評價(jià)者評分 權(quán)重）3.4.2 、績效等級與分布根據(jù)績效總分，考核結(jié)果分為四個(gè)等級：l 優(yōu)秀：超額完成目標(biāo)（43.3）；人數(shù)應(yīng)控制在 20以內(nèi)；l 達(dá)標(biāo)：完成目標(biāo)（3.3-2.5）；人數(shù)應(yīng)控制在 70左右；l 有差距：目標(biāo)完成有偏差，但在可容忍范圍內(nèi)（2.5-1.8）；人數(shù)比例應(yīng)控制在 10以上；l 不合格：目標(biāo)完成偏差大，低于可容忍偏差范圍（1.8-0）；人數(shù)比例無硬性規(guī)定。等級綜合分人數(shù)比例優(yōu)秀3.3 分4 分不能高于 20達(dá)標(biāo)2.5 分3.3 分70%左右有差距1.8 分2.5 分不能低于 10不合格1.8 分0 分無硬性規(guī)定在績效正8、常的情況下，公司/部門內(nèi)部評分原則上要趨于正態(tài)分布。3.5 、績效獎(jiǎng)金績效與薪酬掛鉤方式有兩種，一是績效考核結(jié)果與績效獎(jiǎng)金掛鉤；二是績效考核結(jié)果與工資 職級晉升掛鉤。掛鉤方式詳見員工薪酬福利管理程序。3.6 、績效考核分類l 根據(jù)考核主體不同，可以分為 部門子公司績效考核，即是對部門子公司第一責(zé)任人的績效考核； 員工績效考核。l 按考核內(nèi)容分類，可分為： 績效考核：是根據(jù)績效目標(biāo)，對員工在一定時(shí)間內(nèi)的工作完成情況進(jìn)行的評定； 勝任能力考核：是根據(jù)行為的觀察、分析，以評價(jià)員工是否具備勝任本崗位的工作 能力及工作態(tài)度。3.7 、績效評價(jià)者及其評分權(quán)重參與績效考核的具體實(shí)施的個(gè)人，負(fù)責(zé)對被評價(jià)者績效9、和能力方面的評價(jià)，一般是對被評價(jià) 者的工作和個(gè)人比較熟悉的人。依據(jù)其對被評者的績效信息了解程度確定其評分權(quán)重。下圖 是集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)的考評范圍內(nèi)，各評價(jià)者的權(quán)重：董事長總裁主管領(lǐng)導(dǎo)子公司/部門第一責(zé)任人集團(tuán)主管部門第一責(zé)任人總裁100%集團(tuán)高層60%40%子公司/部門第一責(zé)任人40%30%30%子公司/集團(tuán)部門副職30%70%下派成本/財(cái)務(wù)經(jīng)理50%50%下派建筑師子公司 70%30%集團(tuán)資深及以下員工100%4、職責(zé)4.1 、績效管理小組職責(zé)：l 每年 12 月完成集團(tuán)總部、各子公司、職能部門年度業(yè)績目標(biāo)的制定及溝通工作；（績效小組提出指標(biāo)初稿，并與子公司職能部門進(jìn)行初步溝通，最終指標(biāo)確10、定應(yīng)由高層評審會確定）。l 每年 7 月及來年 1 月組織實(shí)施年中及年底兩次業(yè)績考核工作。包括：考核指標(biāo)完成情況檢查、數(shù)據(jù)收集匯總、考核通知發(fā)布、考核結(jié)果匯總、公布等；l 考核體系的維護(hù)。總結(jié)考核中存在的問題，對體系進(jìn)行不斷地改進(jìn)提升。l 業(yè)績激勵(lì)方案的制定、改進(jìn)及執(zhí)行；4.2 、小組成員職責(zé)：4.2.1 、組長：l 業(yè)績管理工作的總指揮，對工作質(zhì)量進(jìn)行最終把關(guān)；l 對業(yè)績管理體系如何支持公司戰(zhàn)略及經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行方向性指導(dǎo)；4.2.2 、執(zhí)行組長：l 協(xié)調(diào)各部門工作關(guān)系，確保總體工作的進(jìn)度；l 落實(shí)績效組長及集團(tuán)董事長對績效工作的指示；l 主持相關(guān)的會議及討論；l 對績效管理手冊等文件的修11、訂進(jìn)行質(zhì)量把關(guān)；4.2.3 、人力資源部：l 根據(jù)績效體系及執(zhí)行組長的要求按時(shí)起草發(fā)布相關(guān)文件、組織會議、準(zhǔn)備考核資料、匯總 領(lǐng)導(dǎo)評分、公布考核結(jié)果及執(zhí)行激勵(lì)制度等日常工作；l 組織績效管理方面的意見調(diào)查，組織小組成員討論改進(jìn)措施，并修訂體系文件；l 進(jìn)行與本部門業(yè)務(wù)相關(guān)的信息調(diào)查、數(shù)據(jù)匯總，并提出對各子公司/職能部門的績效改進(jìn) 建議；l 實(shí)施績效管理方面的培訓(xùn)新入職人員培訓(xùn)、晉升經(jīng)理培訓(xùn)和子公司人力資源專業(yè)人員培 訓(xùn)；l 跟蹤業(yè)績與薪酬掛鉤方案的更新與實(shí)施；4.2.4 、經(jīng)營管理部：l 負(fù)責(zé)組織地產(chǎn)子公司年度業(yè)績指標(biāo)的制定與溝通；l 參與非地產(chǎn)子公司及各職能部門的業(yè)績指標(biāo)制定，提供專業(yè)意見；12、l 跟蹤與本部門業(yè)務(wù)相關(guān)的業(yè)績指標(biāo)完成情況的信息調(diào)查、數(shù)據(jù)匯總，并提出對各子公司/ 職能部門的績效評估意見及改進(jìn)建議；l 子公司業(yè)績指標(biāo)體系的更新與實(shí)施；l 參與考核體系及制度改進(jìn)及激勵(lì)方案等相關(guān)研討會議，并提出專業(yè)意見。4.2.5 、行政管理部：l 負(fù)責(zé)組織非地產(chǎn)子公司及職能部門年度業(yè)績指標(biāo)的制定與溝通；l 參與地產(chǎn)子公司的業(yè)績指標(biāo)制定，提供專業(yè)意見；l 跟蹤與本部門業(yè)務(wù)相關(guān)的業(yè)績指標(biāo)完成情況的信息調(diào)查、數(shù)據(jù)匯總，并提出對各子公司/ 職能部門的績效評估意見及改進(jìn)建議；l 非地產(chǎn)子公司及集團(tuán)各職能部門業(yè)績指標(biāo)體系的更新與實(shí)施；l 參與考核體系及制度改進(jìn)及激勵(lì)方案等相關(guān)研討會議，并提出專業(yè)意見。13、4.2.6 、財(cái)務(wù)管理部：l 參與子公司及集團(tuán)各職能部門年度財(cái)務(wù)指標(biāo)的制定與溝通；l 跟蹤與本部門業(yè)務(wù)相關(guān)的業(yè)績指標(biāo)完成情況的信息調(diào)查、數(shù)據(jù)匯總，并提出對各子公司/ 職能部門的績效評估意見及改進(jìn)建議；l 負(fù)責(zé)相關(guān)財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)體系的更新與實(shí)施；l 參與考核體系及制度改進(jìn)及激勵(lì)方案等相關(guān)研討會議，并提出專業(yè)意見。4.3 、集團(tuán)高層管理團(tuán)隊(duì)是績效管理系統(tǒng)的實(shí)施者之一，負(fù)責(zé)對集團(tuán)總部各部門負(fù)責(zé)人、下屬公司總助及以上人員的 績效評價(jià)。4.4 、下屬公司總經(jīng)理是績效管理系統(tǒng)的實(shí)施者之一，負(fù)責(zé)對本公司下屬部門經(jīng)理及以上人員的績效評價(jià)。4.5 、集團(tuán)總部及子公司部門負(fù)責(zé)人是績效管理系統(tǒng)的實(shí)施者之一，協(xié)同所屬公14、司人力資源部門對部門內(nèi)員工的績效評價(jià)。4.6 、針對特殊群體（下派人員）的績效評價(jià)者職責(zé)l 集團(tuán)及子公司領(lǐng)導(dǎo)分別制定績效目標(biāo)，并分別進(jìn)行評價(jià)。l 集團(tuán)及子公司領(lǐng)導(dǎo)共同對其能力和表現(xiàn)進(jìn)行評價(jià)。l 其最終績效情況由業(yè)務(wù)上司和行政上司共同確定。其中，對下派財(cái)務(wù)經(jīng)理和成本經(jīng)理的 考核，業(yè)務(wù)上司（在下屬子公司）占 50%，行政上司（在集團(tuán)總部）占 50%；對下派建筑師的考核，業(yè)務(wù)上司（在下屬子公司）占 70%，行政上司（在集團(tuán)總部）占 30%。5、程序：績效管理是一個(gè)企業(yè)溝通其目標(biāo)，員工設(shè)定個(gè)人目標(biāo)，上司提供不斷反饋，指導(dǎo)與評估，對員 工的良好績效予以認(rèn)可的一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程。績效管理包括四個(gè)主要步驟績15、效規(guī)劃、反饋與 指導(dǎo)、績效評估、獎(jiǎng)勵(lì)。績效管理流程見附件三。5.1 、績效目標(biāo)制定、分解與溝通集團(tuán)子公司集團(tuán)高層召開會議,根據(jù)集團(tuán)公司3-5年的發(fā)展戰(zhàn)略分解制定下一年度公司經(jīng)營目標(biāo)(集團(tuán)BSC),并下發(fā)各子公司/集團(tuán)職能部門各子公司根據(jù)集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)分解制定本公司的年度業(yè)績目標(biāo)(BSC)、各部門根據(jù)XX集團(tuán)年度平衡計(jì)分卡分解制定本部門的年度工作目標(biāo)，編制部門子公司年度平衡計(jì)分卡，交行政管理部經(jīng)營管理部；子公司各部門根據(jù)部門子公司年度業(yè)績目標(biāo)分解制定本部門的年度工作目標(biāo)，編制部門年度平衡計(jì)分卡，交行政人事部；、行政管理部、經(jīng)營管理部、財(cái)務(wù)部、人力資源部對部門/ 子公司上交的目標(biāo)進(jìn)行第一輪審核、修改16、，以確保分解的目標(biāo)與集團(tuán)目標(biāo)保持一致，修改后的目標(biāo)提交各主管領(lǐng)導(dǎo)；子公司行政人事部、財(cái)務(wù)部對上交的部門目標(biāo)進(jìn)行第一次審核、修改，以確保分解的目標(biāo)與公司目標(biāo)保持一致，修改后的目標(biāo)提交各主管領(lǐng)導(dǎo)；、主管領(lǐng)導(dǎo)、部門子公司第一責(zé)任人、行政管理部經(jīng)營管理部、財(cái)務(wù)部、人力資源部共同對目標(biāo)進(jìn)行第二輪修改，并對已確定的目標(biāo)值進(jìn)行定義（如利潤目標(biāo)，目標(biāo)值應(yīng)有挑戰(zhàn)目標(biāo)、基本目標(biāo)和最低目標(biāo)三個(gè)值）；經(jīng)營管理部行政管理部根據(jù)溝通意見修改編制部門子公司年度平衡計(jì)分卡。子公司主管領(lǐng)導(dǎo)、部門第一責(zé)任人、行政人事部、財(cái)務(wù)部共同對目標(biāo)進(jìn)行第二次討論和修改，并對已確定的目標(biāo)值進(jìn)行定義（如利潤目標(biāo)，目標(biāo)值應(yīng)有挑戰(zhàn)目標(biāo)、基本目標(biāo)和最17、低目標(biāo)三個(gè)值）；行政人事部根據(jù)溝通意見修改編制部門年度平衡計(jì)分卡。、各部門子公司的業(yè)績目標(biāo)編制完成后，行政管理部召集公司高層共同對目標(biāo)進(jìn)行評審。評審中修改的目標(biāo)，部門子公司如有異議可在一周內(nèi)提出調(diào)整要求；督辦對調(diào)整要求組織再一次評審，評審委員會認(rèn)可，則目標(biāo)可以調(diào)整， 否則維持不變。此項(xiàng)工作需在12月上旬完成。評審?fù)ㄟ^的業(yè)績目標(biāo)將以目標(biāo)責(zé)任書的形式在KICKOFF會上由第一責(zé)任人與總裁雙方簽署。并交人力資源部存檔。子公司各部門的業(yè)績目標(biāo)編制完成后，行政人事部召集公司高層共同對目標(biāo)進(jìn)行評審。評審中修改的目標(biāo)，部門如有異議可在一周內(nèi)提出調(diào)整要求；督辦對調(diào)整要求組織再一次評審，評審委員會認(rèn)可，則目標(biāo)可18、以調(diào)整， 否則維持不變。此項(xiàng)工作需在12月下旬完成。評審?fù)ㄟ^的業(yè)績目標(biāo)將以目標(biāo)責(zé)任書的形式由部門第一責(zé)任人與總經(jīng)理雙方簽署。并交行政人事部存檔，同時(shí)行政人事部將其上報(bào)集團(tuán)人力資源部存檔。、12月中旬，人力資源部擬定“年終績效考核與下年度員工目標(biāo)設(shè)定”的通知，報(bào)總裁簽發(fā)。各部門經(jīng)理召開部門會議，將公司目標(biāo)與部門目標(biāo)傳達(dá)給每位員工。員工根據(jù)部門目標(biāo)并結(jié)合本人的崗位職責(zé)制定年度員工關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)，交上級。子公司各部門經(jīng)理召開部門會議，將公司目標(biāo)與部門目標(biāo)傳達(dá)給每位員工；員工根據(jù)部門目標(biāo)并結(jié)合本人的崗位職責(zé)制定35條個(gè)人年度業(yè)績目標(biāo)，交上級。、上級修改員工個(gè)人的業(yè)績目標(biāo)，并與員工進(jìn)行一對一溝通，明確下一19、年度工作目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)（標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)有挑戰(zhàn)值、目標(biāo)值及門檻值三級標(biāo)準(zhǔn)）。將年度員工關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)交集團(tuán)人力資源部存檔。上級修改員工個(gè)人的業(yè)績目標(biāo)，并與員工進(jìn)行一對一溝通，明確下一年度工作目標(biāo)及標(biāo) 準(zhǔn)（標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)有挑戰(zhàn)值、目標(biāo)值及門檻值三級標(biāo)準(zhǔn)）。將年度關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)交行政人事部存檔。、各部門及員工將目標(biāo)分解為4個(gè)季度的目標(biāo)，同時(shí)圍繞工作目標(biāo)制定月度工作計(jì)劃。各部門及員工將目標(biāo)分解為4個(gè)季度的目標(biāo)，同時(shí)圍繞工作目標(biāo)制定月度工作計(jì)劃。注：表中所提表格版式見附件四。5.2 、反饋、溝通、輔導(dǎo)5.2.1 、反饋、溝通、輔導(dǎo)應(yīng)該在整個(gè)績效管理期內(nèi)不間斷地進(jìn)行。非正式溝通根據(jù)實(shí)際需要進(jìn)行； 正式溝通分為一、三季度兩次績效檢20、查和半年、年終兩次正式考核。5.2.2 、部門業(yè)績檢查考核l 每季度結(jié)束后，各部門子公司根據(jù)要求進(jìn)行季度半年年度工作總結(jié)和下一階段工 作計(jì)劃，提交行政管理部經(jīng)營管理部；l 行政管理部及經(jīng)營管理部檢查各部門績效目標(biāo)的實(shí)際進(jìn)展情況，收集數(shù)據(jù)及信息，反饋 給主管領(lǐng)導(dǎo)；l 主管領(lǐng)導(dǎo)與各部門子公司第一責(zé)任人進(jìn)行一對一溝通，雙方分析工作障礙，討論解決 辦法。l 行政管理部組織召開“季度經(jīng)營分析會”或“半年年度部門述職會”，公司高層、集團(tuán)職能部門及子公司總助以上人員參加（季度經(jīng)營分析會，子公司第一責(zé)任人以外高管 可不參加）。l 各部門子公司第一責(zé)任人述職。高層反饋對其工作評價(jià)并進(jìn)行考核評分（季度不評 分）。21、l 半年考核時(shí)，公司還將根據(jù)上半年工作情況及公司經(jīng)營重心的轉(zhuǎn)移對目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，并 與部門子公司溝通確定調(diào)整后的年度目標(biāo)。l 考核評分結(jié)果由人力資源部匯總統(tǒng)計(jì)后交主管領(lǐng)導(dǎo)審核、總裁審批；審批后的業(yè)績評 價(jià)表交主管領(lǐng)導(dǎo)及部門子公司各一份，人力資源部留存一份。l 下屬子公司的考核根據(jù)自定的、被集團(tuán)人力資源部審核批準(zhǔn)的績效管理辦法實(shí)施。5.2.3 、員工績效檢查考核l 每季度結(jié)束后，員工（含集團(tuán)下派人員、子公司總助以上高管）進(jìn)行個(gè)人工作總結(jié)，季 度時(shí)填寫員工季度個(gè)人績效反饋表，半年或年度時(shí)填寫員工業(yè)績目標(biāo)考核 評價(jià)表，交上級；l 集團(tuán)下派子公司的人員在半年及年終考核時(shí)需回集團(tuán)相關(guān)部門向第一責(zé)任人述職；22、l 上級根據(jù)員工提交的表格進(jìn)行評分；（季度不評分）l 上下級進(jìn)行不少于 30 分鐘人的面談溝通，主要內(nèi)容是共同回顧半年年度工作成果， 上級反饋對下級的工作評價(jià)并明確下一階段工作期望；雙方分析工作障礙，討論解決方法，并制定下季度計(jì)劃或下半年年度工作目標(biāo)。面談完成后，雙方需在表格上簽字。l 所有表格一式三份，雙方各執(zhí)一份，交人力資源部一份。l 下屬子公司的考核根據(jù)自定的、被集團(tuán)人力資源部審核批準(zhǔn)的績效管理辦法實(shí)施。5.2.4 、勝任能力考核及能力發(fā)展能力評估的結(jié)果主要用于幫助員工進(jìn)行個(gè)人能力的發(fā)展，同時(shí)作為獎(jiǎng)金、工資晉級、職務(wù)晉 升、特殊獎(jiǎng)勵(lì)等的參考因素。l 勝任能力考核每年年中進(jìn)行一次。l 經(jīng)理23、人能力考核與發(fā)展計(jì)劃： 經(jīng)理人（含集團(tuán)職能部門及子公司總助以上人員）能力考核采用“民主評議”和“360 度問卷評估”兩種方式進(jìn)行，每年年中由集團(tuán)人力資源部組織。 民主評議會由主管領(lǐng)導(dǎo)主持，部門全體員工子公司骨干人員參加（本人除外），人力資源部指定專人列席作記錄。與會人員就經(jīng)理人日常表現(xiàn)、管理能力等提出意 見和建議。 360 問卷評估由集團(tuán)人力資源部組織開展。人力資源部選取與被評價(jià)人近期有半年以上較緊密合作關(guān)系的人員填寫崗位 360 度反饋問卷，評估人員包括被評價(jià)人本人，以及其1 所有上級；2 3-5 名同事；3 5-8 名下級。在評分過程中，需要盡量將參與評分的人員集中在同一時(shí)間和地點(diǎn)完成評價(jià)24、問卷，并及時(shí)回收發(fā)放的 問卷。 人力資源部統(tǒng)一收回、存檔所有評估問卷，匯總民主評議意見，及對 360 度評估結(jié)果進(jìn)行分析，形成書面報(bào)告提交公司主管領(lǐng)導(dǎo)、總裁、董事長審核，不經(jīng)書面批準(zhǔn) 不允許公司高管以外的任何人查看上述任何資料。 針對審核后的評估報(bào)告，人力資源部組織被評價(jià)人的直接上級與被評價(jià)人進(jìn)行一對 一面談，討論填寫個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。該表一式三份，雙方各執(zhí)一份，交人力資源 部一份。 上級在一段時(shí)間內(nèi)觀察被評價(jià)者的行為，搜集相關(guān)信息，以確定下屬的行為是否發(fā) 生改善或能力是否得到提升；不定期向下屬反饋意見，支持鼓勵(lì)下屬的發(fā)展。l 員工能力考核及發(fā)展計(jì)劃 在年中考核過程中，除業(yè)績評價(jià)外，還需要完成勝任25、能力的評價(jià)，程序如下： 上下級討論確定員工的關(guān)鍵勝任能力 35 項(xiàng)；（當(dāng)員工是新員工或職位、工作內(nèi)容發(fā)生調(diào)整時(shí)必須做此項(xiàng)工作，如未發(fā)生變化，則可使用上一年度已制定的能力 項(xiàng)） 員工根據(jù)勝任能力評分表進(jìn)行自評，并填寫個(gè)人發(fā)展計(jì)劃交上級 上級評分，并填寫個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的相關(guān)部分內(nèi)容。 上下級進(jìn)行不少于 30 分鐘人的一對一溝通；討論評分差異的原因，確定 12 項(xiàng)近期需發(fā)展的能力，上級幫助下屬分析制定具體的行動(dòng)計(jì)劃，提供所需資源； 上級在一段時(shí)間內(nèi)觀察下級的行為，搜集相關(guān)信息，以確定下屬的行為是否發(fā)生 改善或能力是否得到提升； 不定期向下屬反饋意見，支持鼓勵(lì)下屬的發(fā)展。 勝任能力評價(jià)表及個(gè)人發(fā)展計(jì)劃表26、一式三份，雙方各執(zhí)一份，交人力資 源部一份。5.3 、評分計(jì)算l 考核完成后，人力資源部進(jìn)行分?jǐn)?shù)匯總統(tǒng)計(jì)，計(jì)算出全員的業(yè)績等級，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審核、 總裁審批后向部門經(jīng)理反饋本部門全體員工分?jǐn)?shù)及等級；向員工反饋本人得分及等級； 向全員公布 A 等員工名單。l 評分人及評分權(quán)重，見定義 3.7。l 業(yè)績分的計(jì)算公式，見定義 3.4。l 總分將轉(zhuǎn)換為對應(yīng)的等級予以公布5.4 、獎(jiǎng)勵(lì)認(rèn)可對員工的評估結(jié)果將作為獎(jiǎng)金、工資晉級、職務(wù)晉升、特殊獎(jiǎng)勵(lì)等依據(jù)之一。具體見員工 薪酬福利管理程序。附件一：XX集團(tuán)績效管理周期1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月集團(tuán)、公司目標(biāo)設(shè)立 (總裁、27、總經(jīng)理)部門設(shè)立目標(biāo)(各部門經(jīng)理)總經(jīng)理發(fā)出關(guān)于上年績效評估與績效計(jì)劃通知經(jīng)理與個(gè)人回顧往年績效并確定來年績效和發(fā)展目標(biāo)(一對一)經(jīng)理與員工溝通獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可(一對一)總經(jīng)理向全體員工溝通公司經(jīng)營目標(biāo)部門向其員工溝通部門目標(biāo)，員工計(jì)劃個(gè)人目標(biāo)第一次反饋與指導(dǎo)(一對一)第一次績效評估第二次反饋與指導(dǎo)(一對一)年終績效與發(fā)展回顧 (員工個(gè)人，后一對一)集團(tuán)、公司目標(biāo)設(shè)立 (總裁、總經(jīng)理)附件二：關(guān)鍵績效指標(biāo)分布圖分層級層級XX集團(tuán)目標(biāo)部門目標(biāo)工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目高層領(lǐng)導(dǎo)高層 領(lǐng)導(dǎo)的 績效 目標(biāo)主要圍繞均衡計(jì)分卡的 四個(gè)方面為股東創(chuàng)造價(jià)值股東明確并滿足客戶需求建立關(guān)鍵能力學(xué)習(xí)與成長部門經(jīng)理部門經(jīng)理層的績效目28、標(biāo)主要圍繞 XX集團(tuán)均衡目標(biāo)進(jìn)行拆分財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程能力一般員工一般員工的績效目標(biāo)主要圍繞部門均衡計(jì)分卡的分解以及工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)。是調(diào)整季度目標(biāo)一季度檢查年中考核季度目標(biāo)調(diào)整三季度檢查獎(jiǎng)懲培訓(xùn)管理績效反饋與能力改善績效管理制定集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)戰(zhàn)略執(zhí)行集團(tuán)各職能部門制定年度目標(biāo)各子公司制定年度經(jīng)營目標(biāo)附件三：XX集團(tuán)績效管理流程圖子公司各部門制定年度目標(biāo)集團(tuán)員工制定個(gè)人年度目標(biāo)下派人員制定個(gè)人年度目標(biāo)子公司員工制定個(gè)人年度目標(biāo)分解為季度目標(biāo)財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)結(jié)算否年終KPI考核 匯總結(jié)果并公布考核結(jié)果附件四：平衡計(jì)分卡/關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)表XX 年（集團(tuán)高層、部門、子公司）平衡計(jì)分卡績效規(guī)劃績效評估 1戰(zhàn)略目29、的關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域（KPA）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）指標(biāo)值 2（TARGET）權(quán)重與上級商定數(shù)據(jù)來源 3完成情況自評直接上級上級領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)維度（為股東創(chuàng)造價(jià)值）客戶/市場（明確并滿足客戶需求）內(nèi)部流程（建立關(guān)鍵能力）學(xué)習(xí)與成長綜合評價(jià) 注 1：A達(dá)到挑戰(zhàn)值或超額完成；B達(dá)到目標(biāo)值；C目標(biāo)完成在目標(biāo)值與門檻值之間；D低于門檻值。2：指標(biāo)值有三類，挑戰(zhàn)值、目標(biāo)值和門檻值。門檻值是對該指標(biāo)所要達(dá)成的最低要求；目標(biāo)值是期望要求；挑戰(zhàn)值是理想要求。并非每個(gè)指標(biāo)都要設(shè) 置挑戰(zhàn)值，通常只對戰(zhàn)略目標(biāo)有重要貢獻(xiàn)的指標(biāo)才設(shè)置挑戰(zhàn)值。無挑戰(zhàn)值的指標(biāo)，原則上最高分不能評 A。3：數(shù)據(jù)來源指的是，量化指標(biāo)數(shù)據(jù)的來源和該數(shù)據(jù)的收30、集負(fù)責(zé)人。負(fù)責(zé)人簽字：日期：總裁簽字：日期：XX 年員工關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)（KPI）員工姓名： 績效規(guī)劃績效評估關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)值權(quán)重完成情況自評直接上級綜合評價(jià)注 1：A達(dá)到挑戰(zhàn)值或超額完成；B達(dá)到目標(biāo)值；C目標(biāo)完成在目標(biāo)值與門檻值之間；D低于門檻值。2：指標(biāo)值有三類，挑戰(zhàn)值、目標(biāo)值和門檻值。門檻值是對該指標(biāo)所要達(dá)成的最低要求；目標(biāo)值是期望要求；挑戰(zhàn)值是理想要求。并非每個(gè)指標(biāo)都 要設(shè)置挑戰(zhàn)值，通常只對戰(zhàn)略目標(biāo)有重要貢獻(xiàn)的指標(biāo)才設(shè)置挑戰(zhàn)值。無挑戰(zhàn)值的指標(biāo)，原則上最高分不能評 A。員工簽字：日期：主管簽字：日期：中高層管理者能力評估表）第一頁*(崗位)360 度反饋問卷第二頁關(guān)于問卷的填寫XX集團(tuán)*年31、*月 本問卷是對：_ _ _ _ 的反饋問卷 您屬于上述領(lǐng)導(dǎo)者的哪一類同事：1. 自評2. 同事3. 下屬4.上司 尊敬的同事，我們特邀您為上述經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)能力提供一些您的意見。本問卷將如何使用？上述領(lǐng)導(dǎo)者將利用您和其他十幾位同事為他提供的反饋意見來設(shè)定自己的發(fā)展計(jì)劃。本問卷 向您提供了該領(lǐng)導(dǎo)者將在哪些方面接受反饋意見，其中某些方面對這位領(lǐng)導(dǎo)者的崗位來說比 其他方面更為重要。我的意見是無記名的嗎?您可以看到，這位領(lǐng)導(dǎo)者將收到他的上司，同事，下屬對他的反饋以及他本人自評。由于每 一類反饋者都有超過一人參與測評，我們無法辨別您的反饋意見。您返回的問卷將與其他同 類同事(上級、同事或下屬)的問卷合并形32、成綜合的報(bào)告。我需要干什么?請獨(dú)立完成問卷：- 根據(jù)您平時(shí)的觀察，評判該領(lǐng)導(dǎo)平時(shí)是否經(jīng)常表現(xiàn)出問卷中的行為;- 用您自己的話回答最后兩個(gè)問題。第三頁該領(lǐng)導(dǎo)實(shí)際表現(xiàn)此行為的頻率不知道偶爾/從不有時(shí)經(jīng)常總是操守10123420123401234營建團(tuán)隊(duì)10123420123401234執(zhí)行能力1012342012340123401234繼續(xù)第四頁我們非常希望您能對下面的問題發(fā)表您的看法；A. 依您的看法，這位領(lǐng)導(dǎo)在哪些方面做得比較成功？請?jiān)敿?xì)舉例說明；B. 依您的看法，這位領(lǐng)導(dǎo)在哪些方面需要改進(jìn)？請?jiān)敿?xì)舉例說明；感謝您的合作與支持！員工勝任能力評估表個(gè)人行為方面的表現(xiàn)行 為行 為 指 標(biāo)自 評主管33、考評XX之道中的要求該項(xiàng)行為能力具體表現(xiàn)的行為說明，可根據(jù)本部 門特點(diǎn)增加后調(diào)部分指標(biāo)并調(diào)整權(quán)重。1. 沒有表現(xiàn)此項(xiàng)行為能力（有時(shí)與描述行為相悖）2. 偶爾表現(xiàn)該項(xiàng)行為能力（了解該項(xiàng)能力，知道如何 運(yùn)用但未能經(jīng)常表現(xiàn)）3. 經(jīng)常表現(xiàn)此項(xiàng)行為能力（通常情況下）4. 始終能突出表現(xiàn)此項(xiàng)行為能力，成為大家的楷模（即使在很復(fù)雜，特殊的情況下也能表現(xiàn)）XX 年個(gè)人工作總結(jié)/述職報(bào)告被評估人姓名上級主管姓名部門職位簽名：日期：姓名所在單位及職務(wù)直接上級指導(dǎo)人所在單位及職務(wù)計(jì)劃制訂時(shí)間個(gè)人能力提升承諾衡量標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施辦法實(shí)施情況1234589101112年終評估員工自述經(jīng)理意見主要進(jìn)步/強(qiáng)項(xiàng)改進(jìn)需要職業(yè)發(fā)展期望個(gè)人發(fā)展計(jì)劃月份 67注： 能力發(fā)展的方式包括 1、輪崗（脫產(chǎn)或半脫產(chǎn)從事本職以外的工作）；2、培訓(xùn)（自學(xué)或參加公司內(nèi)外部課程學(xué)習(xí)、國內(nèi)外考察、行業(yè)交流等）；3、在職提升（在本崗位工作中發(fā)展能力）；4、工作豐富化（擴(kuò)大工作職責(zé)范圍，學(xué)習(xí)掌握本崗以外的工作技能）。