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1、汽車4S店績效考核、員工職業發展管理制度編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: 第一部分 總 則一、適用范圍本制度適用于某集團公司所屬汽車4S公司，用于指導各4S公司導入、健全、完善績效管理體系。二、考核目的1、通過考核加強員工工作責任感，幫助員工不斷改進、提高個人工作技能。2、通過考核使管理者充分了解本部門的人力資源狀況，有利于管理者提高部門工作效率。3、通過考核使管理者和員工在目標行動上達成一致，有利于塑造高效率、高目標達成率的優秀團隊。4、通過考核把績效管理與公司戰略目標、經營計劃緊密聯系起來，充分調動各方面的積極性2、和責任感。5、通過考核形成科學合理的薪酬-績效管理機制，促進人力成本向人力資本的轉化，實現集團公司可持續發展。三、考核原則1、結合集團公司發展戰略原則：各公司績效考核的開展需要貫徹落實集團公司的戰略部署，將集團公司戰略目標和所屬公司年度經營計劃目標層層分解落實到每位員工身上，使績效目標上下協調一致，促使每一位員工都為集團公司戰略目標和所屬公司年度經營計劃的目標實現承擔責任。2、重視被管理者參與原則：員工是績效管理的主體之一，強調員工在績效計劃、績效輔導以及績效評價和反饋的全程參與。在整個績效管理的過程中，管理者和被管理者要開誠布公地進行溝通與交流，評估結果要及時反饋給被評估者，肯定成績，指出不3、足，并提出今后應努力和改進的方向。發現問題或有不同意見應在第一時間內進行溝通。3、實事求是原則：考核要以日常管理中的觀察、記錄為基礎，強調以數據和事實說話，對被管理者的任何評價都應有事實根據，避免主觀臆斷和個人感情色彩。4、定量考核和定性考核相結合原則：對員工的績效考核指標應盡可能進行量化考核，以保證考核的客觀準確性，對于無法進行量化但需考核的績效指標，應采用行為化的定性考核方法。四、考核對象1、公司全體在編員工。臨時工可不參加公司點值考核，但所在公司應擬定與臨時工工資掛鉤的獎罰規定并實施考核。2、新入職員工從下月一日起開始參加考核。3、試用期在三個月以內的員工，其試用期考核結果不直接與工資掛4、鉤，但作為轉正考核的依據之一。試用期員工的考核側重于工作態度、責任心、團隊精神、學習能力與執行能力。4、試用滿三個月但未轉正的員工，從第四個月起，取其試用工資總額的30%與考核結果掛鉤，轉正后按所在崗位的績效工資比例規定進行考核。五、考核關系1、所屬公司總經理由投資公司人力資源部組織聯合考核。2、部門負責人由總經理進行考核并確認考核結果,財務負責人按中汽南方財務負責人考核規定考核，人事行政負責人按中汽南方人事行政負責人考核規定考核。3、主任主管級由部門負責人考核，總經理審核確認考核結果。4、其他人員由直接上司考核，部門負責人審核確認考核結果。六、考核分類1、按薪資結構劃分，分為點值人員考核和按5、量計提人員考核。1) 點值人員構成（包含但不限于）：總經理、銷售部經理、售后服務部經理、人事行政人員、財務人員、市場推廣人員等。2) 按量計提人員構成（包含但不限于）：展廳經理、車間主任、前臺人員、配件人員、保險理賠人員、銷售顧問、服務顧問、維修技工等。3) 點值人員與按量人員的劃分，由于各公司崗位設置不完全相同，具體人員在劃分過程中與集團公司人力資源部溝通確定。 2、按考核周期劃分，分為月度考核和年度考核。本管理制度僅適用于月度績效考核，年度績效考核規定由集團公司人力資源部根據實際情況另行制定。 3、按考核內容劃分，分為業績考核和能力素質考核。由于考核周期的原因，本績效管理制度主要適用于對員6、工的業績考核，對員工能力素質的考核僅有涉及，根據考核體系實際情況集團公司人力資源部將另行制定以素質模型為基礎的 集團公司員工能力素質綜合考評管理規定。七、按點值考核績效等級定義和考核比例（一）按點值考核考核人員績效等級分為“A、B、C、F”四級，各級別定義如下： 1、在完成全部考核目標的基礎上，有下列情況之一的，可以被評為“A級”員工：1）對公司團隊做出突出貢獻的；2）為公司掙得了榮譽或降低了成本的；3）能積極主動提升素質技能，并使工作績效有顯著提高的；4）主動承擔大量額外的工作任務和責任，并取得良好的工作結果的。2、B級員工：完成了全部考核指標，工作積極主動，完成了基于本崗位應知、應會、應做7、應想的全部事情，并無有效投訴的。3、 有下列情況之一，將被評為“C級”員工：1) 僅完成部分考核指標；2) 工作抓不住重點，效率低下的；3) 有與同事打架行為，情節較輕的；4) 無正當理由不服從上級工作安排的；5) 經常遲到早退，一個月超過5次（含）的；6) 與上/下級、同事發生爭吵，破壞組織氣氛的；7) 不按業務流程操作，造成工作失誤或經濟損失的；8) 責任心不強，工作質量低，經常犯錯或重復犯錯的；9) 未能及時解除事故隱患，造成公司1000元以內經濟或財產損失的；10) 不能有效處理突發事件，造成公司1000元以內經濟或財產損失的；11) 因其他瀆職造成公司經濟或財產損失在1000元以內8、的；12) 其他違反公司制度流程造成一般不良影響的行為。4、 員工有下列情況之一，將被評為“F級”員工：1) 循私舞弊或貪污公款的； 2) 有重要工作指標未完成的；3) 無正當理由曠工超過3天的；4) 有與同事吵架/打架行為，情節嚴重的；5) 工作質量或效率低下，出現嚴重錯誤的；6) 經常遲到早退，一個月超過8次（含）的；7) 無正當理由拒不服從工作安排，情節惡劣的；8) 與客戶發生爭吵；或被客戶有效投訴，影響惡劣的；9) 泄露公司商業秘密（如客戶資料、財務秘密、公司經營政策）的；10) 未能及時解除事故隱患，造成公司1000元以上經濟或財產損失的；11) 不能有效處理突發事件，造成公司1009、0元以上經濟或財產損失的；12) 因其他瀆職造成公司經濟或財產損失在1000元以上的；13) 其他違反公司制度流程造成嚴重不良影響的行為。注：符合“C”、“F”級標準的員工，不論其它，可直接評定為“C”或“F”。如所屬公司如有遺漏或瞞報，則集團公司人力資源部可以根據相關事實直接評定，抄送所屬公司執行即可，并將對故意瞞報人員擬處“C”級或“F”級考核，并按流程報批后執行。（二）考核比例1、 A級約占考核人數的5%，對應績效獎金等級系數為1.2；B級約占考核人數的80%，對應績效獎金等級系數為1.0；C級約占考核人數的10%，對應績效獎金等級系數為0.8；F級約占考核人數的5%，對應績效獎金等級系10、數為0.5。2、以上考核比例為建議比例，并非完全硬性規定，但各級比例上下浮動幅度不得超過5%。八、績效管理機構（一）績效管理評審會1、組成績效管理評審會由總經理和各部門負責人組成，總經理為績效管理評審會主任。2、職責1) 協助集團公司確定公司發展戰略規劃；2) 負責組織實施4S店績效管理體系；3) 組織開發設計公司戰略成功關鍵要素和財務評價指標；4) 組織制定公司一級KPI體系；5) 指標分解到部門，審核部門二級KPI，并確定KPI的權重；6) 與部門負責人確認考核周期內的績效計劃；7) 負責組織對部門負責人的考核；8) 根據實際情況提出績效管理體系改進建議提案并參與相關討論。（二）部門考核小11、組1、組成部門考核小組由部門負責人和直接主管組成。2、職責1) 依據公司發布的戰備規劃及一級KPI體系，明確本部門年度及各考核周期的策略目標和經營管理重點；2) 設計部門二級KPI，從部門職能響應公司戰略和一級KPI體系；3) 根據審核通過的二級KPI體系與績效管理評審會確認績效計劃；4) 部門績效計劃執行計劃的設計和部門內部各崗位KPI的設計；5) 負責組織對部門員工的績效考核；6) 與下屬溝通確定績效改進目標與績效改進計劃；7) 提出績效管理體系改進建議提案并參與相關討論。（三）人事行政部職責1) 負責進行績效管理的宣傳、培訓工作；2) 負責向各部門提供績效管理的相關技術咨詢和支持；3) 12、負責組織公司全員績效考核工作的開展；4) 負責審核所屬公司員工績效考核結果；5) 負責將績效考核結果運用于價值和其他相關激勵；6) 負責監督績效管理體系的實施和按分級管理原則組織處理員工績效申訴。九、績效考核者訓練（一）訓練內容績效考核者需要在績效考核指標的分解、提煉方法，績效指導等與員工進行溝通的方法，績效考核管理方法等方面接受訓練。（二）訓練時間績效考核者為新員工時，需要在其開始工作的初期組織對其進行績效考核相關內容和方法的培訓。績效考核體系內容經過修改以后，需要組織對各級績效考核者進行相關內容的培訓。（三）訓練組織 以上內容的訓練由所屬公司人事行政部負責組織實施。十、特殊情況下的績效考核13、（一）職員崗位變動時的績效管理職員崗位變動后，其績效計劃需要隨之進行調整以適應新崗位的要求。職員崗位變動后，應由該職員原績效計劃的發約人對該職員截至到崗位變動日期為止的績效進行評估。該職員新崗位的主管領導應與該職員一起商討出該職員崗位變動日期至本考核期末之間這段時間的主要工作任務和業績考核指標、目標、相應指標的權重，并確認績效計劃。考核期末，由職員最后一份績效計劃的發約人在綜合考慮該職員前期的業績結果的基礎上對該職員進行考核。（二）員工離職情況下的績效考核員工因故離開公司，公司根據該員工截止到離開公司當日的工作表現，根據績效計劃確定的考核指標和目標計算該員工的績效考核分值并確定獎懲方案，報送人14、事行政部按相關流程審批后向員工進行支付。若已經結束的績效考核期的績效獎勵未向該員工支付，公司仍需按照應向員工支付的獎勵金額向員工支付績效獎勵。上述兩種情況下獎勵的支付工作需在員工離開公司當日起15個工作日內完成。（三）開除情況下的績效考核員工因故被公司開除，該員工與主管領導簽訂的績效計劃同時終止，公司不向員工支付本考核期內的績效獎勵薪酬。若已經結束的績效考核期的績效獎勵未向該員工支付，公司仍需按照應向員工支付的獎勵金額向員工支付績效獎勵。上述獎勵的支付工作需在員工離開公司當日起15個工作日內完成。第二部分 平衡計分卡指標體系一、績效考核內容體系在績效考核中，每個職位將參考平衡計分卡思想，從各職15、位所涉及的財務類、客戶類、業務流程運類、學習與成長類四類量化績效考核指標體系設置相應的績效考核指標和目標，以實現對每個職位的員工的績效進行科學、公正的評價。二、平衡計分卡指標體系1、財務類指標財務類績效指標是資本市場上投資者重點關注的反映公司價值的重要參數，它們是體現公司價值創造成果的最直接的效益指標。這類指標能全面、綜合地衡量經營活動的最終成果，衡量公司創造股東價值的能力，可顯示出策略和執行是否改善了公司利潤。2、客戶類指標客戶類指標是檢視滿足客戶的核心關鍵方面，企業應以目標客戶和目標市場為方向。3、業務流程類指標業務流程類指標衡量為實現公司價值增長的重要營運操作控制活動的效果，是緊密結合不16、同崗位特色，體現其直接工作效果的指標，也是對公司利用各種營運活動推動整體戰略目標實現能力的直接考察。4、學習與成長類指標學習與發展類指標用來評估員工管理、員工激勵與職業發展等保持公司長期穩定發展的能力。三、平衡計分卡績效考核指標的確定1、平衡計分卡的四類績效指標通過兩層指標體系進行確定。首先需要根據公司戰略規劃和年度經營綜合計劃在四類考核指標中確定戰略成功關鍵要素，之后將戰略成功關鍵要素分解成績效考核指標。2、戰略成功關鍵要素是指那些保證經營業務取得成功所依賴的主要因素。四、平衡計分卡四類績效考核指標間的關系1、平衡計分卡特別強調描述策略背后的因果關系，借客戶面、業務流程面、學習與成長面評估指17、標的完成而達到最終的財務目標。2、一般而言，學習與成長類指標的完成將促進業務流程指標的完成，業務流程指標的完成會促進客戶類指標的完成，而客戶類指標的完成將對財務類指標的完成產生直接的影響。五、平衡計分卡績效考核指標選擇設定原則平衡計分卡績效考核指標的選擇設定要以公司的戰略規劃為導向，以公司的年度經營目標為基礎，以部門的使命與崗位職責的關鍵結果為中心。1、財務類指標選擇原則1)選擇有限的典型的財務類指標。2)經營業務部門與職能部門選擇財務類指標不同。2、客戶類指標選擇原則1)選擇提高市場份額/提高銷售平臺滿意度/提高客戶滿意度/提高市場盈利的客戶類指標。2)選擇建立良好的企業和品牌形象的客戶類指18、標。3、內部營運類指標選擇原則1)營運類指標應該反映該崗位獨特的工作成果。2)應該注意不要選擇兩個相似的指標考核同一項具體工作。3)選擇的指標應體現出整個部門的主要年度目標，同時應該注意指標數量不應太多。4)選擇營運類指標要特別考慮確定目標值的難易程度，確保可實施性。4、學習與發展類指標選擇原則1)考查員工能力的發展與培養的指標是學習與發展類指標的重要組成部分。2)學習成長類指標在同級崗位上的設置必須保持一致性。六、平衡計分卡績效考核指標計劃目標值確定1、計劃目標值是指剛好完成公司對崗位某項工作的期望時應達到的績效指標完成標準，通常反映某崗位某項工作在正常情況下應達到的績效表現。實際完成值等于19、計劃目標值時，該項考核指標的績效得分為此項指標的滿分。2、計劃目標值的確定，可根據批準的年度計劃、財務預算及崗位工作計劃，由相關部門提出，上級領導或績效管理評審會最終審核確定。具體而言，在確定計劃目標時可供參考的因素包括：1)結合公司戰略側重點，服務于公司關鍵經營目標的實現；2)參考上級崗位相關指標所設定的目標值，保證上級單位目標值被逐級分解；3)參考過去類似指標在相同市場環境下完成的平均水平，并根據情況的變化予以調整；4)參照一些行業指標、技術指標和其他指標，確定合理的水平。七、績效考核指標權重分配的原則績效考核指標的權重用來界定績效考核內容中各部分的相對重要性。在確定考評指標的權重時，有以20、下五項基本原則可供參考：1)對公司戰略重要性高的指標權重高。2)被考核者影響直接且顯著的指標權重高。3)綜合性強的指標權重高。4)權重分配在同級別、同類型崗位之間應具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性，因此具有一定的浮動范圍。5)每一項的權重一般不要太小，否則對綜合績效的影響太微弱；為體現各指標的輕重緩急不同，指標之間的權重差異最好也控制在一定幅度以上。第三部分 績效管理循環體系績效管理循環體系由績效計劃、績效輔導、績效考核、績效面談、績效改進順次并循環進行的五個部分組成。一、績效計劃1、績效計劃是管理者和被管理者共同討論，按平衡計分卡指標體系確定被管理者在考核期內應該完成的整體績效目標以及細化21、每項考核指標的過程。2、對于總經理的考核，由集團公司董事會根據集團公司戰略規劃和所屬公司年度經營目標計劃來確定總經理的績效考核指標權重和目標值，并共同確認績效計劃。考核內容包括但不限于：公司經營目標完成情況、公司管理改進、個人素質評價等；如：費用指標、利潤指標、客戶滿意度、業務流程改進等。3、對部門經理的考核，由所屬公司績效管理評審會根據公司年度經營計劃分解確定部門經理的績效考核指標、權重和目標值，并共同確認績效計劃。考核內容包括但不限于：部門目標完成情況、部門管理改進、個人素質評價等；如：維修臺次、銷售臺次、流程遵守、部門合作滿意度等。4、對主任主管級人員的考核，由部門經理根據部門目標分解和22、主任主管級人員崗位CPI確定其績效考核指標、權重和目標值，并共同確認績效計劃。考核內容包括但不限于：績效目標達成情況、業績改善狀況、下屬管理和素質評價等；如：CS改進、流程執行、下屬管理等。5、對其他員工的考核，由直接上司基于部門目標分解的KPI和其崗位CPI確定其考核指標、權重和目標值，并共同確認績效計劃。考核內容主要包括：個人績效情況、業績改善狀況、關鍵行為表現、素質評價等；如：A卡跟進、客戶回訪、投保率等。6、對于按量計提考核人員的績效目標，其個人業績類目標達成情況己納入按量計提考核核算體系，不再是考核的重點，在績效目標里可不分配權重或只分配較小的權重；而其個人工作行為、工作態度和關鍵行23、為表現等作為考核重點，應分配較大的權重。7、績效計劃應在每個考核周期前3日內制定。績效目標可填寫在績效考核表（參見附件2）內，也可由各司根據實際情況另行制定相關表格填寫確認。8、由于受公司經營管理的需要，組織結構的調整，市場外部環境的重大變化，或其他不可抗拒因素等影響，必要時可對績效計劃進行修正。一般由直接上下級之間進行溝通解決。二、績效輔導1、績效輔導是管理者通過持續地工作溝通、輔導員工達成績效目標的過程，也是管理者收集數據形成考核依據的過程。2、管理者必須定期或不定期與下屬進行正式和非正式的績效溝通與輔導，以及時發現下屬在工作中存在的問題和遇到的困難，并共同尋求解決方案；管理者與下屬每個考24、核周期都應進行正式或非正式的績效輔導溝通，正式的績效溝通要作績效輔導記錄表（參見附件3）；人事行政部應定期或不定期對各部門的績效輔導工作進行檢查，在必要時可對管理者的績效輔導工作完成情況提出專項考評建議，并由績效考核評審會討論決定。3、在考核期內，管理者應把主要精力放在對完成關鍵績效指標所需的能力的指導上，不需要去跟蹤并指導每位下屬員工發生的每項具體問題或每個要改進的方面，以此保證管理者把時間有效地用在改善員工績效的關鍵方面，以最大限度地提高員工績效。4、管理者不應只注重最后的績效結果，也應關注員工是如何做的。這樣既可以提醒下屬不斷探索具有更高工作效率的工作方式，也能避免有些下屬用影響公司整體25、利益的方式去完成自己的績效目標。5、管理者應選擇適當的時間節點對下屬進行績效輔導。例如：銷售顧問的A卡聯絡工作，可以選擇A卡接觸計劃實施前和實施后進行績效輔導/績效記錄；服務顧問接車臺數目標，可以在每日下班前進行當日接車臺數、月度累計接車臺數進行績效記錄，并對完成情況進行輔導。6、管理者應對不同特點的員工，采用不同的績效輔導方法，基本方法有：個體定期報告法、個體不定期報告法、項目總結法、定期例會法、KPI會議法。例如：對新員工和責任心較差的員工可以采用“個體定期報告法”，對明星員工可以采取“個體不定期報告法”，對管理人員可以采用“定期例會法”等。7、管理者根據不同下屬的個性特點，在績效輔導溝通26、中采用不同的激勵方式。如：認同、致謝、表揚、與其他員工分享經驗等等。三、績效考核1、每一考核周期結束后5日內，人事行政部組織各部門開展上月的績效考核，各級主管根據日常績效記錄填寫績效考核表。績效考核結果必須由直接主管與員工簽名確認，如員工對考核結果有異議，也應先簽名，但可保留在規定時間進行書面績效申訴的權利。2、考核者對各主要考核項目的評價一定要有關鍵事件或關鍵行為的文字說明，否則人事行政部應退回并責成重評。不允許只打分而不作相關的事實說明或描述的考核方式。3、考核者對于員工當月的總體評價要抓住關鍵事件，先總結成績，后指出問題，并列出績效改進要點和建議采取的改進方法。考核者對員工的評價應客觀公27、正，如果考核者徇私或有不公正的考核，部門負責人或人事行政部有權質疑；如果被核實為有效投訴，人事行政部應根據相關事實和依據提出考核建議，并報績效管理評審會討論決定。4、部門負責人對所轄部門員工的績效考核表進行審核，并簽名確認后，匯總至人事行政部，由人事行政部報總經理組織績效管理評審會進行評審。5、績效管理評審會成員為總經理和各部門負責人，必要時可安排其他相關人員參加。經過績效管理評審會的聯合評審，確定部門考核調整系數以修訂/調整考核結果。（部門考核調整系數的確定參見部門考核管理規定）6、人事行政部根據績效管理評審會評審結果，制定月度績效考核結果匯總報批表（參見附件4）報總經理簽批。7、每月10日28、前，所屬公司人事行政部將經總經理簽批后的月度績效考核結果匯總報表和被評為“A、C、F”級員工的績效考核表抄報集團公司人力資源部。8、集團公司人力資源部如有異議，則在收到結果的2個工作日內做出批復，并退回所在公司重新考評；如己批復或超過2個工作日無異議，則各公司可自行按所抄報考核結果組織員工工資發放。9、員工的考核評價，必須符合“A、B、C、F”績效定義。被評為“A、C、F”員工，其上司必須提供足夠充分的書面的事實依據；否則，即使該員工被評予了高分或低分，所屬公司人事行政部或投資公司人力資源部也有權予以否決。10、考核周期結束后，各公司人事行政部應妥善保管有關員工績效考核的所有相關資料，歸檔保管29、以備相關人員查閱。四、績效面談1、績效面談是在績效結果得出后，由主管與下屬雙方就下屬在上考核周期內的綜合績效表現進行正式面談并由主管協助員工制定書面績效改進計劃的正式溝通過程。2、每個考核周期結束后15日內由人事行政部組織制訂績效面談計劃/實施記錄表（參見附件5），并抄送投資公司人力資源部備案。3、由人事行政部安排當月被評為“A、C、F”員工與其上級主管進行正式的績效面談，并填寫績效面談表(參見附件6)。面談主管可以是直接主管，也可以是上級主管，必要時，可以由總經理進行隔級面談。所在公司人事行政部或投資公司人力資源部可以參加任何一級員工的績效面談。4、各公司人事行政部每季度應均衡安排各級考核員30、工進行績效面談（包含“A、B、C、F”各級員工）；對于公司骨干員工，則在經過三個考核周期后,需至少安排一次正式的績效面談。5、績效面談的重點是“發現問題、解決問題”，“不斷改進、不斷提高”。主管與下屬進行績效面談時，應共同研討確定下屬在上考核期工作中所存在的優點和需要改進之處，并針對發現的不足擬訂書面的“績效改進計劃”，此部分內容應記錄在績效面談表內，并由雙方簽字確認。6、為達到良好的溝通效果，績效面談時注意以下幾點：1) 提前與下屬約定面談的日期和內容，做好績效面談的準備工作； 2) 選擇無干擾的環境，最好是洽談室，建議不要在主管的辦公室進行；3) 使用恰當的提問引導員工交流，適時使用“開放31、式問題”和“封閉式問題”提問；4) 針對具體的事情（如：員工事實的想法、行動、做法），適時使用不同的激勵方式（如：認同、表揚、贊許、指出不足等），應注意不同性格特征的員工采取不同方式進行。5) 一般每次面談時間不應少于30分鐘。7、績效面談應控制在每一考核周期結束后30日內完成。績效面談由所屬公司人事行政部跟蹤落實，歸檔保管績效面談記錄并報投資公司人力資源部備案。五、績效改進1、績效改進是指依據員工有待發展提高的方面所制定的一定期限內完成的有關工作績效和工作能力改進及提高的書面的系統計劃，并由主管和其他相關部門或人員監督/協助員工予以落實執行該計劃的過程。2、制定績效改進計劃時，管理者要與被管32、理者共同協商確定改進目標，管理者指導及協助被管理者制定落實計劃和辦法。管理者有責任和有義務幫助被管理者落實績效改進計劃，以使其績效得到切實的改進與提高。3、“績效改進計劃”可以分若干個階段來完成，但一項內容一般不宜超過3個月，最長不超過6個月。4、“績效改進計劃”的落實情況應納入管理者與被管理者的績效考核內容之一，“績效改進計劃”由員工主管、人事行政部監督檢查是否得到落實和執行。5、人事行政部應對員工當月績效改進重點的完成情況進行抽查并做好記錄，并將抽查結果反饋給其部門負責人和總經理。如果主管督導不力或逃避責任，各公司人事行政部應及時將情況向總經理匯報；并應根據相關事實和依據提出考核建議，報績33、效管理評審會討論決定。第四部分 考核結果運用一、績效獎金1、績效獎金分為兩部分：月度目標獎金和年度目標獎金。2、月度目標獎金當月考核當月發放，年度目標獎金按年度績效考核規定考核后按次年元月份在冊員工一次性發放。3、按點值考核人員的績效獎金計算公司為：月（年）績效獎金=點數點值K1K2K3。（其中，K1為部門考核系數，K2為績效獎金總額調整系數，K 3為個人績效獎金等級系數，點數和點值的確定參見各司薪資方案）4、按量計提人員的績效考核等級原則上采用百分制，有突出表現者可酌情加分，但加分不得超過10分；月（年）績效獎金=月（年）完成目標績效獎金績效考核分數K1K2K3/100（其中，K1為部門考核34、系數；K2為績效獎金總額調整系數）。各司也可根據實際情況另行制定績效考核結果與月（年）績效獎金的掛鉤方式，并按流程報批后執行。5、按點值人員和按量人員績效獎金的發放原則的具體規定參見各司薪資方案。二、員工職業生涯發展績效考核結束后，要將所有人員的績效分數進行體系分析，按照績效分數大小進行硬性排隊等分，將其按比例分類，如超級明星5%-10%，中堅力量25%-35%，表現尚可者30%-45%，績效不佳者10%-20%，失敗者5%-10%，并分別為這些不同績效表現者設計職業發展計劃。1、對于績效突出、素質好、有培養潛力的優秀管理人員和員工，通過崗位輪換、個性化培訓等方式，從素質和能力上進行全面培養，35、在公司團隊調整補充人員時，優先予以提拔重用。2、同時，要通過對績效考核結果的對比、分析，找出被考核者素質與崗位任職資格要求的差距，根據 集團公司經營理念、發展戰略和人力資源價值觀，設計并實施有針對性的培養計劃。及時提高管理人員的能力和水平。對績效不能達到要求、能力改進并不明顯的員工，要考慮是否有其它更合適的崗位發揮其作用。3、通過對員工職業發展的考慮，把工作業績、工作能力或行為方式與員工個人的職業前景相互連結，從而強化提高績效和能力的意識，促使所有員工努力提高能力，完成績效目標。也使公司的人力成本向績效轉化、向人力資本轉化。4、對于績效表現不能達到公司要求、或經過努力仍然沒有改進的員工，則要考36、慮進入績效淘汰。， 三、績效淘汰1、員工績效表現符合以下條件者，將進入績效淘汰范圍：1) 12個月內累計考核分別得過“C”和“F”的員工；2) 12個月內累計考核得過二次“C”或二次“F”的員工；2、進入績效淘汰范圍的員工，公司將根據其績效綜合表現和績效改進情況，予以培訓、調崗、降薪、降職、辭退。具體處理方法如下：1）培訓改善：對于工作態度好，但工作績效不佳的員工，可由主管與員工共同討論，形成針對性強的培訓改善計劃，對員工進行崗位再培訓，同時該員工工資下調一至二級。2）崗位調整：對不宜進行崗位再培訓的員工，可根據實際條件進行崗位調整；調崗后的薪資，按新崗位的崗位工資標準執行。3）合同終止：經培37、訓和調崗后依然不能達到績效要求者，則予以辭退。 3、績效淘汰的其他相關規定詳見員工激勵制度。第五部分 績效申訴一、申訴條件/申訴形式/申訴渠道如果員工認為在考核過程中受到不公平對待，或認為考核結果不客觀，有權對存在的分歧向直接上司提出口頭申述。上司在給予解釋與說明后，仍不能達成一致的，主任主管級以下員工可在公布考核結果后3個工作日內填寫書面的績效申訴單（參見附件7）向所屬公司人事行政部進行申訴，經理級（含非部門經理級）以上人員以書面形式直接向投資公司人力資源部進行申訴。二、申訴處理和申訴反饋 （一）主任主管級申訴處理和申訴反饋1、人事行政部負責對申訴報告進行審核調查、了解事實真相，并根據情況決38、定是否需要提交績效管理評審會進行績效申訴評審。2、如果員工申訴內容屬實，績效管理評審會需按考核流程對申訴人重新進行績效考評，以評定員工該月度績效考核成績。3、人事行政部應在接到績效申訴單的5個工作日內組織績效管理評審會完成申訴評審處理工作，并在申訴評審完成后2個工作日內將最終考核結果反饋給申訴人。4、所有員工的績效申訴處理資料由所在公司人事行政部歸檔保存，并在第一時間將處理結果抄報投資公司人力資源部備案。（二）經理級申訴處理和申訴反饋1、集團公司人力資源部在接到績效申訴單后7個工作日內做出最終處理意見，處理結果按流程報批后反饋執行。三、違規處理各級管理者在績效考核過程中，務必做到公平、公正對員工進行考核，對于績效考核過程中出現的不合理現象和違反公司相關規定的行為，集團公司人力資源部將按公司相關規定予以處理。第六部分 附 則一、本制度是 集團所屬各汽車4S店績效管理的基本原則與要求，各公司可在本手冊的基礎上，根據業務管理需要進行進一步的細化，并按流程報批后執行。二、本制度由集團公司人力資源部負責解釋，報總裁層審批簽發后執行。