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1、汽車公司內部控制績效管理制度編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: 目錄前 言22.1汽車有限公司薪酬管理規定43.5 各崗位級別以集團用工與薪酬管理規定為準。44.1公司領導44.2 本部領導54.3 部門領導54.4 一般員工54.5 經營管理部54.6本部綜合管理部門54.7 人事行政部54.8 績效管理員56.1考核形式6項目組成員考核特別規定66.2考核內容及考核周期7.2 一般員工調動、新任職績效考核辦法76.3績效管理的程序8編制公司年度KPI與經營大綱86.4 考核結果審批與反饋106.5 年度述職116.2、6考核計分方法116.7考核結果定義116.8考核比例控制12本部業績考核結果決定部門的正態分布126.9績效結果應用136.10 考核實施規定157.2 相關會計科目：無157.4 關鍵內部控制點158.10 附件10 組織績效部門級別系數（K部門）16前 言 本制度是汽車有限公司管理體系文件之一，根據企業標準化建設和內部控制要求制定。本制度由人事行政部提出，由經營管理部歸口。本制度由人事行政部薪酬與績效管理科負責起草。本制度是對Q/HMAC210-014-2009績效管理制度（2.0版）的修訂，進一步豐富和明確績效管理的操作方法和規定，增強制度對工作的直接指導性，主要修訂內容為：a）增加了3、調動、新任職人員績效考核的具體操作辦法；b）增加了新員工績效考核的具體操作辦法；c）增加了8級(含)以上人員的績效管理要求和辦法；d）增加了月/季度績效結果應用于工資發放的規定；e）進一步明確了不同層級人員的考核責任人和審定人；f）進一步明確了不同層級人員績效結果正態分布方式；g）進一步明確了KPI權重年、季度承接的規定；h）修訂了年度述職要求，納入個人年度績效考評；i）修訂了績效申訴管理辦法，先溝通，再申訴。1 目的與適用范圍1.1目的：本制度是公司績效管理工作的根本性指導文件，著重對績效管理的思路和方法進行闡述，規定了績效考核的原則、形式與周期、方法與流程以及對考核結果的應用。1.2適用范4、圍：本制度適用于對公司各級人員的績效管理進行指導。2 引用文件2.1汽車有限公司薪酬管理規定3 術語和定義3.1績效管理，即首先明確企業要做什么（目標和計劃），然后找到衡量工作做得好壞的指標與標準進行監測（構建指標與標準體系并進行監測），通過管理者與被管理者的互動溝通，將目標責任層層傳遞（輔導、溝通），發現做得好的（績效考核），進行獎勵（激勵機制），使其繼續保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標。發現做得不好的地方（經營檢討），通過分析找到問題所在，進行改正（績效改進），使得工作做得更好。這個過程就是績效管理過程。為了完成這個管理過程，所構建起來的管理體系，就是績效管理體系3.2 KPI（Ke5、y Performance Indication）關鍵業績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。3.3項目組公司根據戰略重點，為達成在新技術、新產品、新市場和新領域等方面提出的新項目，而組建的跨部門項目推進和管理團隊。3.4 SMART原則SMART是5個英文單詞首字母的縮寫： S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統； M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標6、的數據或者信息是可以獲得的； A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標； R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察； T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。3.5 各崗位級別以集團用工與薪酬管理規定為準。4 職責與權限4.1公司領導研討并確定公司的戰略地圖和經營方針，下達公司年度戰略目標及經營大綱。確定本部級KPI。對本部及本部長進行績效跟蹤、輔導、考核、激勵。審核或批準本部及部門最終績效考核結果。4.2 本部領導確定本部所屬部門KPI。對本部所屬部門及部長進行績效跟蹤、輔7、導、考核、激勵。審核或批準所屬部門、科室員工最終績效考核結果。4.3 部門領導傳達并解釋公司戰略目標和經營重點，制定部門以下各科室、崗位的績效衡量標準。及時按照公司要求完成考核工作，組織或授權科室負責人對所轄員工進行績效考核。審核和指導下屬制定KPI，在工作過程中反饋下屬的績效狀況，輔導下屬提升工作績效。對直接下屬進行績效考核，指導下屬制定績效改進計劃，并監控實施。審核下級科室對所轄員工的考核結果，確保考核結果的公平、合理，符合規定要求。4.4 一般員工同上級一同制定并執行個人KPI，不斷提高自己的工作能力與工作績效。記錄并保留有關于自己績效結果的信息，與考核責任人進行交流和溝通。4.5 經營8、管理部協助公司領導完成公司戰略地圖研討、公司級KPI及年度經營大綱制定工作。協助公司領導完成公司級KPI到本部、部門的分解工作。協助公司領導對進行組織績效評估。根據公司領導的授權對本部、部門KPI的執行過程進行管控。4.6本部綜合管理部門協助本部領導完成本部級KPI到部門分解工作。協助本部領導對下級部門進行績效評估。4.7 人事行政部負責執行、完善績效管理制度。負責績效管理制度、操作流程和方法的宣貫及培訓。處理績效管理領導小組與績效管理推進工作組日常事務，對績效管理推進工作進行策劃和評估。協助總經理完成8級（含）以上人員的個人績效管理工作。4.8 績效管理員4.8.1 宣貫公司績效管理制度、流9、程、方法。4.8.2 督導本部/部門績效管理工作推進。4.8.3 反饋績效管理推進過程中所遇到的問題。4.8.4 協助本部/部門領導完成KPI的分解工作。 協助本部/部門領導開展季度/年度績效考評工作。 公司績效管理員設在人事行政部，由部門選定；公司組織績效管理員設在經營管理部，由部門選定；各本部設本部績效管理員，由本部選定；各部門設部門績效管理員，由部門選定。5 培訓和資格 5.1公司科級（含）以上行政管理人員必須參加績效管理培訓，掌握績效管理的一般要求，明確自己在績效管理中的角色和責任，掌握績效管理制度、流程、方法和技巧。5.2公司非行政管理人員包括普通員工必須了解公司績效管理的流程和要求10、，履行好自身的工作職責，達到個人績效要求。6 管理內容及要求6.1考核形式逐級考核：一般情況下，考核責任人根據考核對象的KPI和行為表現進行評價，考核責任人的上級對考核結果進行審定，即：逐級考核、跨級審定。跨級考核：特殊情況下，集團人事部或經營管理部在獲得授權后可以跨越層級進行績效考核。項目組成員考核特別規定.1 項目組成員實行雙重考核，考核歸口在職能部門，考核責任人由行政主管和項目經理共同擔任，考核的組織工作由行政主管發起。.2 項目成員的年度KPI由行政主管、項目經理及其本人共同制定，涉及項目的KPI權重根據該項目成員的實際工作情況由三方共同協商確定。項目經理負責對涉及項目的KPI進行考核11、，并及時將考核結果傳遞給行政主管；行政主管對其他KPI進行考核，并匯總最終考核結果。.3行政主管和項目經理分別針對不同領域對項目成員進行績效跟蹤和績效面談。.4 項目經理同項目成員考核模式一致。績效考核責任人與考核對象.1 績效考評責任人與對象： 績效考評責任人與對象序號考評對象責任人審定人1員工科長/室主任部長2科長/室主任/副部長/副主查/主查部長本部長3部長/副本部長本部長副總經理4本部長/副總經理總經理總經理說明：1、科長/室主任/部長/本部長含主持工作的副職2、部門人數較少的，員工的考核權限可由部門長直接掌握3、科室人員較多的，科長/室主任可授權下一級班組長進行績效考核4、項目組成員12、實行雙重考核，考核責任人除上述規定外還應加上項目經理.2績效結果（SABCD）正態分布責任人與對像：績效正態分布責任人與對象備注序號正態分布對象審核人審定人批準人正態分布比例參照本制度6.8條規定1員工部長本部長副總經理2科長主任級（含正、副職）本部長副總經理總經理38級(含)以上人員總經理4本部長/副總經理總經理說明：1、部長/本部長含主持工作的副職2、正態分布對象中科長主任級和8級（含）以上人員包含管理、技術、業務、操作四通道同層級人員3、科長主任級人員，以本部為單位，依據本部績效結果，應用本制度.2條中非生產系統分布比例進行分布4、8級（含）以上本部長（含）以下人員，以公司為單位，依據公13、司績效結果，應用本制度.2條中非生產系統分布比例進行分布6.2考核內容及考核周期考核分類表：考核維度考核內容考核周期業績KPI（含業務計劃完成率）月度跟進、季度考核、年終考核行為態度與行為（含年度述職）年終考核注：組織績效為本部、部門第一負責人的業績考核結果。同時兼任幾個職位時，以主要職位為考核標準，兼任職位作為輔助考核，事先須明確各自的權重。員工調動、新任職后的績效考核.1員工跨部門調動、任職時，當年度已履行的業績考核結果同時轉至新部門。新部門在計算年度績效時應包含員工在原部門已履行的績效。.2 一般員工調動、新任職績效考核辦法.2.1 季度考核人員在跨部門調動、新任職（以調令時間或任職文件14、簽發時間為準）后，當季度在新部門工作未滿2個月的，當季度績效結果默認為B，不占績效部門分布比例，從第二季度開始正常進行績效考核；當季度在新部門工作滿2個月的，由新部門在當季度進行考核。月度考核人員跨部門調動、任職后，當月績效默認為B，不占部門績效分布比例，從第二月開始正常進行績效考核。.2.2 部門內調崗、新任職人員，變動當季度（其中月度考核部門在當月度）由部門根據其工作實際情況選擇原崗位或新制定的KPI進行績效考核。.3 科長主任（含副職）以上人員調動、新任職績效考核辦法 科長主任（含副職）以上人員調動、新任職（以調令時間或任職文件簽發時間為準）后，當季度新崗位工作滿2/3個考核周期的，建議15、以新崗位KPI進行考核；當季度在新崗位工作不滿2/3個考核周期的，建議以原崗位KPI進行考核。新員工績效考核新員工入職（以調令時間為準）后，當季度績效結果默認為B，不占績效分布比例，從第二季度開始正常進行績效考核。若入職新員工為月度考核人員，當月度績效結果默認為B，不占績效分布比例，從第二月開始正常進行績效考核。 離職人員績效考核離職當季度（月度考核人員為當月度）績效結果默認為B，不占分布比例。 借調人員績效考核 借調人員當期的績效考核，應由借調部門主動與原部門確定考核辦法，考核結果占原部門分布比例。 請休假人員績效考核 請休假時間超過考核周期1/3（含1/3）的人員，當季度（月度考核人員為當16、月度）考核結果不得為S，個人請休假時間超過考核周期2/3（含2/3）的人員，考核結果不得為S、A，占分布比例。年度工作時間不飽滿，考核規定如下時間不飽滿年度考核規定3個月以內不影響考核成績，不調目標與任務36個月參與年度考核，可調整目標與任務，但結果不得為S6個月以上參與年度考核，考核結果不得為S、A，不納入比例控制范圍6.3績效管理的程序 編制公司年度KPI與經營大綱 .1每年10月前，經營管理部組織公司高層研討公司下一年度的發展方向、經營目標、重點策略，繪制公司戰略地圖，明確公司級KPI及經營大綱；.2每年11月前,經營管理部組織分解、落實公司級KPI及經營大綱至本部，督促本部分解至部門。17、 將公司KPI及經營大綱分解至本部、部門、科室、個人.1每年12月前,各本部、部門負責人制定本部、部門年度KPI，填寫年度KPI目標卡（附件1），考核責任人與考核對象雙方簽字確認，構成組織績效考核的基礎，同時也作為本部、部門負責人個人業績考核的基礎。各本部、部門的年度KPI目標卡要在規定的時間內報經營管理部審核。.2 每年12月前,部門同下屬科室根據本部門的年度KPI目標卡及科室職責，交流當年度重點工作及要求，制定科室級年度KPI目標卡，考核責任人與考核對象雙方簽字確認。同理，科室與員工也要制定員工個人年度KPI目標卡。 8級(含)以上，副總經理（含）以下人員年度KPI目標卡須報人事行政部備案18、。.3 各級年度KPI卡內必須將“業務計劃完成率”作為一項重要的KPI進行考核，權重為20%-30%。該指標在向季度、月度分解時仍然要保持20%-30%的權重。.4 KPI的逐級分解和落實一定要體現SMART原則，考核責任人與考核對象雙方必須坦誠溝通、深入研討、達成共識。.5新入職員工或變動人員在2個月內（以調令時間或任職文件簽發時間為準），部門須與員工溝通制定年度KPI目標卡。若有特殊情況不能及時制定的，須寫情況說明（說明中應寫明原因、后續改進措施）經直接和跨級領導簽字同意后交人事行政部備案。 月度業績跟進.1考核責任人應每月關注考核對象目標完成的進度，及時協助解決工作中碰到的困難或存在的問19、題，并對KPI的完成情況進行記錄和分析，填寫KPI月度跟蹤/季度評估表（附件2）。同時，及時溝通并記錄員工行為狀態，填寫關鍵行為事件記錄表（附件3）。.2各部門或本部組織績效KPI月度跟蹤/季度評估表須及時報送本部綜合管理部門及經營管理部備案。 季度業績考核.1每季度末，考核責任人和考核對象結合年度KPI和下季度工作重點，溝通設定下季度KPI，編制下季度KPI月度跟蹤/季度評估表。涉及組織績效的KPI月度跟蹤/季度評估表需報經營管理部審核通過，按公司計劃管理標準中的要求履行審批流程。.2在季度KPI設定過程中，指標分成兩個構面，一部分來自年度KPI的季度分解，除非發生目標變更（需要審批），年度20、KPI季度分解時不能變更其目標值與挑戰值；當季可增加新的臨時KPI進行考核，從而構成第二個構面，即“新增季度KPI”。.3在季度KPI設定過程中，要求指標權重跟年度KPI目標卡保持一致。若因當季度新增指標或年度指標中某項指標當季度無考核要求等原因而造成權重不為100% 時，KPI月度跟蹤/季度評估表中指標的權重可進行適當調整。.4每季度初，撰寫上季度KPI完成情況，對未完成目標的KPI進行針對性分析，并提出改進措施與計劃，逐級考核評分、簽字確認。（其中，組織績效評分結果須提交副本給經營管理部）。.5季度考核后可能涉及到調整年度KPI，需雙方溝通并在相應的權限內審批調整。原則上不允許調整年度最終21、目標，但發生不可抗力或組織調整、戰略調整等重大情況除外。年度KPI目標變更與業務計劃調整按公司計劃管理標準要求執行。.6 季度考核后要進行一對一績效面談，面談內容包括KPI完成情況和關鍵行為事件，并在KPI月度跟蹤/季度評估表上簽字確認。.7 8級(含)以上，副總經理（含）以下人員KPI月度跟蹤/季度評估表及分布結果須每季度初報人事行政部備案；其他員工則按季度考核結果匯總表（附件8）要求提交人事行政部備案。 年終業績考核.1每年1月7日前，各級考核責任人收集考核對象上年四個季度的業績考核結果，取其平均值作為考核對象上年度業績評分。.2經營管理部對各級單位第一負責人四季度業績評分進行統計，取其平22、均分作為年終組織績效評分。 年終行為考核.1 年終行為考核由考評對象的直接上下級、內部客戶給予評價，考評責任人根據評價進行打分。.1 班組長以上管理人員行為考核指標由公司統一設計，見附件管理人員行為標簽（附件4）；其他員工考核指標由公司提供參考模版，部門自行設計，以體現各部門差異化管理要求，見附件員工行為標簽（附件5）。.2 公司各層級根據行為考核指標要求設計行為調查問卷進行調查。調查對象人數有要求，其中直接上級按實際人數，內部客戶應不少于5人，直接下級少于40人的取實際人數，超過40人的可按40人取樣。.3 組織專人對問卷進行統計，并按照行為標簽的分值、權重進行加權匯總評分。其中，上級評分占23、40%權重、內部客戶評分占30%權重、下級評分占30%權重（對于無下級的一般員工，上級評分占60%、內部客戶評分占40%）。.4 行為考核過程中要嚴密組織、注重方法、為調查對象創造公平、公正、客觀的評價環境。 個人年度績效計算與匯總.1年終考核完畢，考核責任人對考核對象的年度績效完成情況進行總結，綜合業績和行為評分，撰寫年度績效總結表（附件6），經績效面談，達成一致，雙方簽字并報審定人審閱。.1個人年度績效評分：9級（含）以下人員年度績效得分季度業績評分算術平均值70%年終行為評分30% 8級（含）以上人員年度績效得分=季度業績評分算術平均值70%年終行為評分20%+年度述職得分10% 。其中24、，季度業績算術平均分取實際分而非修正分，生產本部人員季度業績分值為當季度3個月的績效算術平均分。若因調動或入職等特殊原因造成年度中某一季度/月度的績效無實際意義的算術分，則在計算其年度績效分時應進行剔除。例如：一般員工張三1、2、3季度績效分分別為2.5、2.6、2.7，因調動，4季度績效默認為B無實際績效考核分，年終行為評分為2.8分。則張三的年度績效分(2.5+2.6+2.7)/370%2.830%2.66分.2各部門完成年度績效考核后，8級(含)以上，副總經理（含）以下人員的年度績效總結表要復印并報人事行政部備案；其他員工則按年度考核結果匯總表（附7）要求提交人事行政部備案。6.4 考核25、結果審批與反饋經營管理部根據考核周期審核統計各本部、部門的組織績效考核結果。本部的考核結果直接根據分值確定，部門的考核結果按正態分布控制。經營管理部將組織績效正態分布情況確定后，各部門按照各自的績效等級來確定部門內個人績效分布。（個人績效系指年度業績和年終行為考核的加權分。）每一期考核結束后，考核責任人將考核結果反饋給考核對象，雙方一對一討論如何進行績效和行為改進，提出改進的目標與要求，并由雙方簽字確認。對于特別重要的項目，可以列入下一考核周期的計劃內。績效面談的時間原則上每次不少于30分鐘。6.5 年度述職 年度述職的準備.1年度績效考核完成后，開展年度述職工作，時間安排放在春節后上班第一個26、月前。.2 年度述職采用分層負責制，本部級年度述職會由總經理負責召集，部門級年度述職會由本部長負責召集，部門以下年度述職工作由部門長自行安排，不做強制要求。.3 年度述職采用述職報告的形式，根據年度述職報告要求，由述職者制作PPT進行演示，每人報告的總時間不超過30分鐘。 述職報告的主要內容.1本年度KPI及相應工作目標完成情況；.2組織建設、個人創新及行為指標履行狀況；.3存在問題、根源分析及績效改進計劃；.4下年度工作重點，機遇與挑戰；.5需要重點提升的能力分析。 述職人員安排.1 述職對象為所有參會人員，重在交流經驗和心得。.2 述職會必須邀請跨部門的緊密業務伙伴參加。.3 述職會允許相27、關業務和職能部門旁聽。 述職報告考核 8級（含）以上人員的年度述職納入個人年度績效考評。6.6考核計分方法 定量KPI：當實際完成值 目標值時，評估得分 1；當實際完成值 挑戰值時，評估得分 3；當實際完成值界于目標值與挑戰值之間時，評估得分 2。定性KPI：根據定性評價標準的三級描述，如行為標簽中：卓越3；達到2；需改進1。6.7考核結果定義考核結果包括考核分數和考核等級。考核均分為五級，考核等級（S、A、B、C、D）定義如下表：等級定義參考分值說 明S優秀2.5X3實際績效顯著超過預期任務/目標，在任務/目標的各個方面都取得非常突出的成績A良好2X2.5實際績效完全達到或超過預期任務/目標28、，在任務/目標的主要方面取得比較突出的成績B合格1.5X2實際績效基本達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，既沒有突出的表現，也沒有明顯的失誤。C一般 1X1.5 實際績效部分未達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，或任務基本能完成，但工作質量、效率不高，需要進一步改進才能達到要求D差X1在很多方面存在失誤或不足，不能符合公司要求注：本部的考核結果直接由本部業績考核分數決定；本部的考核結果決定部門考核等級分布，部門業績考核分數作為參考，以此類推。 6.8考核比例控制本部業績考核結果決定部門的正態分布本部考核結果部門等級分布（部門數）SABCDS1212不限不限（D級的比例不作硬性要求，按實29、際考核成績定）A0112不限不限B01不限不限C01不限至少1D00不限至少1至少1注：如果部門KPI實際評分超出正態分布硬性規定的分值范圍，在計算部長與副部長的實際分值時，需要調整評分。比如：甲部門2.8分；乙部門2.7分，丙部門2.6分，但根據公司業績，強制分布時只能取2個S，因此丙部門落為A，則丙部門分數修正為2.49分（A級最上限）；又比如甲部門2.8分；乙部門2.7分，丙部門2.4分，但根據公司業績，強制分布時可以取3個S，則丙部門調整為S，則丙部門分數修正為2.5分（S級最下線）； 部門及員工層面.1部門業績考核結果（修正后）決定員工的正態分布。.2科室較多的部門可以根據上述方法先30、確定科室正態分布再確定員工正態分布，一級決定一級。表一：非生產系統：考核等級部門內評價等級分布（ %）SABCD部門業績評價結果S20%30%50%0%（D級的比例不作硬性要求，按實際考核成績定）A15%30%50%5%B10%25%55%10%C5%25%60%10%15%D0%25%60%10%510%表二：生產系統：考核等級部門內評價等級分布（ %）SABCD部門業績評價結果S10%20%65%5%01%A8%20%62%8%12%B6%18%64%10%23%C4%16%65%12%34%D2%14%66%14%45%.3各部門的考核結果原則上必須遵循以上比例，若有特殊情況，部門需提出31、申請。按以上比例計算得出的小數點后面部分，0.5的調整為0，0.5的調整為1，若調整后各比例人數之和與實際總人數不相等的，不相等數額通過調整B等級總數額進行平衡。6.9績效結果應用薪酬.1 組織獎金公司為了鼓勵組織成員努力工作，力催組織績效的達成，根據季度組織績效考核結果發放組織績效獎金，季度組織績效獎金發放至部門，由部門自主使用，用于個人與團體激勵、團隊建設、部門文化建設等。 季度組織績效獎金額=公司年度組織績效獎金預算總額4該季度公司產品實銷率（部門員工工資系數總和全體員工資系數總和）組織績效部門級別系數（K部門）組織績效季度獎金系數（K季度） 其中：該季度公司產品實銷率=該季度公司產品實32、際銷量該季度公司產品計劃銷量100% 組織績效部門級別系數（K部門）見附件10； 組織績效季度獎金系數K季度：部門考核成績SABCD組織績效季度獎金系數1.21.110.850.5.2月度工資發放將績效考核結果應用于員工月度薪酬發放，具體應用方法如下：公司全員（國內銷售員工除外）：應用于個人月度第二次工資發放，即：個人第二次工資=第二次擬發標準工資K季度。國內銷售員工：應用于個人月工資發放，即：個人月工資=月擬發標準工資K季度。勞務工、實習生：應用于個人綜合補貼的發放，即：個人綜合補貼=月標準綜合補貼 K季度。其中：K季度= K公司 K個人。 K公司默認值為1.0。 K個人值設定：S=1.1；33、A=1.05；B=1.0；C=0.9；D=0.8。K個人按季度調整，即：每年2-4月應用上年度績效考核結果；5-7月應用當年度一季度績效考核結果；8-10月應用當年度二季度績效考核結果；當年11月-下年度1月應用當年度三季度績效考核結果。其中生產本部K個人每月應用上月績效考核結果。 .3個人績效獎金個人年度績效獎金（公司目標績效獎金總額K公司）（部門目標績效獎金K部門）/（部門目標績效獎金K部門）（個人年度目標績效獎金K個人）/（個人年度目標績效獎金K個人） 其中：K公司公司績效系數，根據公司完成董事會下達目標的情況確定； K部門部門績效系數：部門考核成績SABCD績效獎金系數1.11.05134、0.950.9 K個人個人績效系數：個人考核成績SABCD績效獎金系數1.21.110.850.5注：目標獎金即業績為B時的獎金，具體績效與調薪掛鉤方式見薪酬管理制度。培訓 .1業績和能力都超標的員工應列入公司的核心人才庫，符合晉升的標準，也是公司重點保留的對象。.2業績出色而能力尚需發展的員工需要在培訓上多下功夫；業績不足而能力超標的員工則需考慮多種發展方式，如職位調整或給予挑戰性的工作等。.3業績和能力都不足的員工是要逐漸淘汰的對象，可以給予一定時間的觀察，如無明顯改善則幫助其更換更合適的工作崗位。晉級和晉升年度績效評估結果是決定員工是否晉級、晉升的主要依據。年度績效評價等級為C以下的（含35、C），原則上不能晉級和晉升，特殊情況需經總經理審批。調配對考核成績為D的人員，上級要進行特別分析。.1認為該員工基本素質不錯，或造成業績不佳的原因不清楚，應再給予一次改進的機會。.2如對其進行診斷分析后，發現影響業績不佳的原因是因為本身能力或潛力不適合該部門或該項工作的，提出內部調配。.3綜合診斷分析后，確定是該員工基本能力不足，不能勝任該項工作，對其進行降級或降職使用。.4綜合診斷分析后，發現該員工基本能力低下、績效差，加上品德不佳或與公司文化相背離，則解除勞動合同。6.10 考核實施規定考核組織.1因被考核人本人原因引起拖延的，視情況將該員工當期考核成績下降一個等級。.2因考核責任人原因而36、導致拖延的，考核責任人當期考核成績下降一個等級（考核責任人對應單位考核成績不變）。.3因經營管理部、人事行政部原因引起拖延的，組織者當期考核成績下降一個等級。.4特殊情況需要延遲時，需經過總經理批準。.5對于肆意偏袒、打擊報復的情況，一經查實，情節十分嚴重或影響重大者下降當期考核成績，并給予行政處分。考核申訴處理.1員工認為考核評分不真實、不合理，應先與績效管理人員或考核責任人溝通，溝通達不成一致的，可于考核結果公布的5個工作日內填寫績效考核申訴表向隔級領導或人事行政部進行申訴（附件9）。.2隔級上級或人事行政部必須在接到投訴3個工作日內進行調查并將處理結果反饋給投訴人和其所在部門。.3 申訴37、期間，投訴人績效結果以部門原認定結果為準，待申訴結果確定后，再進行修正。考核數據.1考核數據的真實性是保證考核公平合理的基礎，虛假的數據比沒有數據更可怕，因此對有意提供虛假數據的人員一經查實其考核結果降為D，并給予相應的行政處分。.2由于數據收集責任人未及時提供，導致不能按時完成考核工作，責任人考核成績下降一個等級，并且要求在規定期限內完成數據收集工作；如果在限期內仍未提供，當期考核直接為D，同時該部門負責人考核成績下降一個等級。.3如果由于數據未及時提供，導致某些指標無法完成計算，經營管理部首先指定相關人員收集，在無法收集的情況下，該指標在當期不納入考核，將此指標的分值分攤到其他指標。7 內38、部控制7.1 控制目標：規范績效管理的運行，保證績效考評工作的順利開展。7.2 相關會計科目：無7.3 流程主要風險：缺乏要求和規范，績效管理可能會流于形式。7.4 關鍵內部控制點各本部、部門需依據公司經營大綱認真制定本部、部門年度KPI，并層層分解。被考核人與考核責任人共同協商制定年度KPI卡，雙方簽字確認。季度評分、考核時進行充分溝通，保證評估真實有效，被考核人、考核責任人、審定人需簽字確認。8 記錄與表格8.1 附件1 210014-001年度KPI目標卡（excel格式）8.2 附件2 210014-002KPI月度跟蹤/季度評估表（excel格式）8.3 附件3 210014-003關鍵行為事件記錄表（excel格式）8.4 附件4 210014-004管理人員行為標簽（excel格式）8.5 附件5 210014-005員工行為行為標簽（excel格式）8.6 附件6 210014-006年度績效總結表（excel格式）8.7 附件7 210014-007年度考核結果匯總表（excel格式）8.8 附件8 210014-008季度考核結果匯總表（excel格式）8.9 附件9 210014-009績效考核申訴表（excel格式）8.10 附件10 組織績效部門級別系數（K部門）