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1、物業公司績效評估流程及管理制度編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: 1 目的規范物業管理集團公司（以下簡稱：物業管理集團）績效管理工作，建立統一、規范、有效的激勵和約束機制，通過績效管理不斷提升和改進物業管理集團、各單位、員工的工作業績，確保物業管理集團戰略、經營目標的達成和相關制度措施的實施，促進整體績效水平提升和員工職業發展。2 適用范圍2.1 本制度所指定的績效管理規范、原則及有關標準適用于全物業管理集團的績效管理。2.2 本制度規定的具體流程適用于物業管理集團全體管理序列和專業序列員工（以下簡稱：員工，處于試用期2、實習期或長期休假員工除外）。2.3 各區域物業公司、專業公司在執行統一原則的基礎上，結合各自的實際情況另行制訂制度文件，報物業管理集團審批后執行。3 定義3.1 績效管理 績效管理是公司目標層層落實到各組織（單位）、崗位、員工，上級提供不斷反饋、指導與評估，員工和組織績效持續改進的一個循環往復的過程。具體包括計劃、執行、評估、反饋四個階段。 績效計劃指公司目標層層分解到組織及個人，明確組織和個人的績效目標的過程。 績效執行指持續不斷的檢查與輔導，供指導和幫助的過程。 績效評估指對組織以及員工的績效給予客觀、公正評估的過程。 績效反饋指及時向被考核人反饋評估結果，指出其工作值得肯定的方面、需要3、改進的方面，提出改進意見與建議，幫助被考核人在下一階段提高績效的過程。3.2 績效管理方法 BSC（Balanced Score Card），稱為平衡記分卡。根據公司戰略從財務、客戶、內部流程與學習成長四個維度組織KPIs（Key Performance Indicator）而形成的綜合測評體系。 KPI，稱為關鍵績效指標。組織層面的KPI主要來自戰略目標的分解落實；員工個人層面的KPI主要來自部門績效目標的分解落實和崗位職責的相關性指標。指標設置需符合“SMART”原則：明確性、可衡量性、可達成性、相關性、時限性。 物業管理集團對各區域物業公司、專業公司等下屬公司按照BSC方法進行績效管理；4、對職能部門和員工按照KPI方法進行績效管理。3.3 績效管理機構 物業管理集團績效領導小組是物業管理集團績效管理的領導機構，由物業管理集團董事長、總經理、人力資源分管領導組成。 物業管理集團績效工作小組是物業管理集團績效領導小組下設的執行機構，由物業管理集團總部相關部門負責人及相關績效管理工作人員共同組成。總部人力資源與行政管理部為物業管理集團績效管理的主要工作部門。 各區域物業公司、專業公司參照物業管理集團績效管理架構設置各自的績效管理機構。4 職責4.1物業管理集團績效領導小組負責： 目標審批：確定物業管理集團年度BSC初稿、各區域物業公司和專業公司BSC模板；審批物業管理集團、總部部門、5、區域公司、專業公司年度和季度績效目標； 目標調整：審批物業管理集團、總部部門、區域物業公司、專業公司年度績效目標調整申請； 績效評估：審批物業管理集團、總部部門、區域物業公司、專業公司的組織績效評估結果，審批物業管理集團一級人力資源管理對象個人績效評估結果；審批相關行政發文； 績效管理體系審批：審批物業管理集團績效管理體系、有關績效管理的重大決策； 審批績效管理例外事項。4.2 物業管理集團績效工作小組負責： 目標制定：負責編制物業管理集團BSC初稿、各區域物業公司和專業公司年度BSC模板；組織對物業管理集團高管、總部部門、各區域物業公司和專業公司年度績效目標初稿的評審并提出建議；組織KICK6、 OFF會議，簽訂各單位年度績效目標； 目標調整：組織對物業管理集團高管、總部部門、各區域物業公司和專業公司年度績效目標的年中調整申請評審并提出建議； 執行監控：組織績效培訓，對各層級組織、個人績效計劃執行情況進行監控、督導； 績效初評：收集年度/季度績效評估指標完成情況數據，提出評估建議，組織績效評審會議；對績效評估運營提供專業支持； 績效管理體系制定：對評估方案的制定，評估體系、制度的修改提出建議； 負責年度/季度績效工作安排的各類行政發文。4.3 物業管理集團人力資源與行政管理部主要負責有關績效管理、評選先進的各類發文，負責對總部部門、各區域物業公司和專業公司的組織績效和總部員工個人績效7、評估數據核實，組織績效小組會議，組織計劃督辦例會等。5 程序5.1 績效管理原則 基于戰略原則：績效管理以公司發展戰略為主要基點，通過績效管理實現各組織及崗位的主要工作與公司總體發展方向相一致。 規范統一原則：全公司績效管理的原則、導向及相關規定，應規范、統一，以確保公司目標能逐級分解并最終實現。 客觀公正原則：指標設置應客觀、科學、規范；考核方法符合實際，考核內容、標準、方法和結果公開，做到評估過程透明，評估結論公正。 嚴格兌現原則：嚴格按照確定的績效指標進行評估，并把績效結果作為員工兌現薪酬、獎懲和任用的主要依據，使績效與個人利益緊密掛鉤。5.2 績效計劃 績效管理周期.1 績效管理周期分8、為年度和季度；月度僅進行計劃跟蹤，不開展績效評估和獎金掛鉤。5.2.1.2 年度周期起訖時間為每年1月1日至12月31日，次年1月實施年度績效評估。5.2.1.3 季度周期起訖時間為每季度1日至季度末最后一日。4月、7月、10月、次年1月實施季度績效評估，并制定下一季度績效目標。 績效指標體系設置.1 各組織單位制定年度、季度BSC/KPI，員工個人制定年度、季度KPI。.2 績效計劃僅設影響績效的關鍵業績指標，指標設置以業績維度為主，行為和技能維度為輔，做到導向明確、描述清晰。一般地，KPI指標數量應控制在10項以內（5-6項為最佳）。.3 在確定指標時，定量的指標應設置門檻值、目標值、挑戰9、值。門檻值是該績效目標最低應達到的水平；目標值是該績效目標在符合要求的情況下應達到的水平；挑戰值是卓越完成該績效目標的要求。定性的指標以設置目標值為主，根據具體情況可設置門檻值、挑戰值（挑戰值必須是對組織效率提升有顯著影響或業績有明顯貢獻，可空缺）。.4 根據對績效目標實現的重要性，設置各項指標的比重,特別重要的、突破性和改進性的指標應各占20%及以上，常規的事務性工作應占10%及以下，權重總分為100%。KPI強調“關鍵”業績指標，績效計劃的單項指標權重不宜低于5%。 計劃編制及審批.1 各單位的季度/年度績效計劃的編制和審批1) 各單位的季度/年度績效計劃的編制，編寫格式須按統一的表格模板10、。2) 各單位根據物業管理集團的年度BSC指標情況，與主管領導充分溝通，結合本單位的職能職責和重點工作事項，在每年年初按照要求及時編制年度BSC/KPI。各單位年度BSC/KPI是物業管理集團年度BSC指標的分解落實和本單位職能職責、重點工作事項的集中體現，須突出重點、指標明確，內容量化，權重合理。3) 各單位年度BSC/KPI編制完成，經主管領導初評，由績效工作小組進行評審后，提交績效領導小組審批。審批完畢的各單位年度BSC/KPI于KICK OFF會議上簽訂后，由各單位負責人、物業管理集團人力資源與行政管理部分別留存保管，作為年度績效考核依據。4) 各單位依據審批后的本單位年度BSC/KP11、I，與主管領導充分溝通，編制本單位各季度BSC/KPI，季度BSC/KPI是對年度BSC指標的分解落實和階段性細化體現，編制要求同年度BSC/KPI。5)各單位在每季度最后一個月28日前，編制完成下季度BSC/KPI。季度BSC/KPI編制完成，經主管領導初評，由績效工作小組進行評審后，提交績效領導小組審批。審批完畢的各單位季度BSC/KPI由各單位負責人、物業管理集團人力資源與行政管理部分別留存保管，作為季度績效考核依據。.2 員工季度/年度KPI的編制和審批1) 季度內工作滿2個月的，需制定季度績效計劃。2) 員工根據其所在單位的年度BSC指標情況，以及自己的崗位職責和重點工作事項安排，在12、每年年初按要求及時編制個人年度KPI。個人年度KPI是所在單位年度BSC指標的分解落實和員工本人崗位職責、重點工作的集中體現，須突出重點、指標明確、內容量化、權重合理。3) 員工個人年度KPI編制完成后，提交各單位負責人審批。4) 審批完畢的員工年度KPI由員工個人、單位分別留存保管，作為員工年度績效考核依據。5) 員工根據審批后的本人年度KPI，編制本人各季度KPI。季度KPI是對年度KPI指標的分解落實和階段性細化體現，編制要求同年度KPI。6) 員工在每季度最后一個月28日前，編制完成下季度KPI。季度KPI編制完成后，提交單位負責人審批。審批完畢的季度KPI由員工本人、單位分別留存保管13、，作為員工季度績效考核依據。.3 績效目標調整流程1) 有調整需求的單位填寫半年目標調整申請表；2) 人力資源與行政管理部收集、匯總目標調整申請表，并上報績效領導小組審批；3) 各單位執行審批結果，集團人力資源與行政管理部備案。4) 員工績效目標調整在部門內簡化完成。5.3 績效執行 績效目標下達后，績效工作小組持續監控績效計劃執行情況，通過組織月度例會、專題工作會、不定期檢查等方式，督促相關單位和個人完成績效目標。并對公司關鍵指標完成進度進行重點督辦。 各單位負責人為所在單位績效執行的第一責任人，需持續關注績效計劃推進情況，及時發現問題和不足，協調相關資源，幫助員工改善績效。5.4 績效評估14、 績效評分方法：統一采用“5分制”進行績效評分：最低為0分，最高為5分。 定量指標評分方法未達門檻值，評估得分=0；達到門檻值未達目標值，評估得分=1+2(實際完成值門檻值) /(目標值門檻值)；達到目標值未達挑戰值，評估得分=3+2(實際完成值目標值) /(挑戰值目標值)；達到或超過挑戰值時，評估得分=5。 定性指標評分方法未達門檻值，評估得分為0；達到門檻值，但距目標值差距較大，評估得分為1；顯著超過門檻值，但未達到目標值，評估得分為2；達到目標值，但距挑戰值差距較大，評估得分為3；顯著超過目標值，但未達到挑戰值，評估得分為4；達到或超過挑戰值，評估得分為5。 定性指標權重達到或超過30%15、的，可取0.5的整數倍評分。 績效綜合得分=注：*未評估項目權重指制定目標時已設定權重的項目，在進行績效評估時，經審批認為不再適宜納入評估的情況。 加減分項.1 績效評估時，對專項重點工作可設置加減分項。.2 單位或個人獲得國家級、省市級獎勵或榮譽的；提出合理化建議由公司應用并產生較大影響的；對公司有重大貢獻的；每項可加0.1-0.5分，加分后總分不超過5分。.3 嚴重違紀的、出現重大安全生產事故負主要責任的、行為對公司造成惡劣影響的、因主觀因素導致公司專項重點工作未完成的，視情節嚴重程度，可減1-5分，直至總分為0分。.4 加減分項由各單位負責人提出，經物業管理集團績效工作小組審核，報物業管16、理集團領導審批。 績效評估流程.1 單位績效評估流程人力行政部匯總確認績效工作小組評審公布考核結果反饋溝通主管上級初評各單位自評績效領導小組審批 物業管理集團人力資源與行政管理部擬制績效評估和目標制定通知發文，董事長審批； 各被考評單位提交BSC/KPI自評，主管領導初評，物業管理集團人力資源與行政管理部匯總； 績效工作小組評審，給出建議； 績效領導小組確定各單位的績效結果； 物業管理集團人力資源與行政管理部擬制評估結果發文，績效領導小組審核、董事長審批； 物業管理集團人力資源與行政管理部組織績效反饋工作，各單位實施績效反饋和溝通； 物業管理集團人力資源與行政管理部計算獎金系數，開展獎金計算，17、評估資料存檔。.2 員工績效評估流程員工KPI自評單位負責人評估人力行政部匯總績效領導小組審批公布考核結果反饋溝通 物業管理集團人力資源與行政管理部擬制績效評估和目標制定通知發文，績效領導小組審批； 員工根據KPI完成情況填寫自評，上交單位負責人進行評估； 各單位匯總本單位被考評員工KPI績效評估情況上報物業管理集團人力資源與行政管理部； 物業管理集團人力資源與行政管理部匯總各單位績效評估結果后，報績效領導小組審批； 考核結束后，物業管理集團人力資源與行政管理部負責對績效評估結果予以公布。 物業管理集團人力資源與行政管理部組織績效反饋工作，各單位實施績效反饋和溝通； 物業管理集團人力資源與行政18、管理部計算獎金系數，開展獎金計算，評估資料存檔。 績效等級及系數.1 物業管理集團執行統一的績效等級、比例分布、績效系數。A等級、B+等級應符合比例要求。.2 績效等級為A的單位和員工，須確實在關鍵業績指標完成方面有優異表現。如僅是排序靠前，但并無突出優異表現，可不予評A級。.3 單位績效等級為A時，得A項工作的主要工作人員可以評為A(符合比例要求)；單位績效等級為C或D時，除未將得C或D項工作下達到具體個人外，得C或D項工作的主要工作人員必須評為C或D。單位第一負責人的績效等級應與該單位績效等級一致（考核周期內單位績效指標不能完全涵蓋和體現第一負責人主要業績的，單位第一負責人的績效等級由績效19、領導小組另行評估確定），多個單位的第一負責人為同一人時，原則采取各單位平均值，由績效領導小組綜合評估確定其個人績效等級。.4 績效領導小組享有2個員工A等級機動名額分配權，在公司內進行總體權衡后，可使用分配權。.5 被考核員工在7人及7人以下的單位， 評A等級的員工應不多于1人；.6 被考核員工在3人以下的單位（不含單位負責人），在完成工作計劃且有明顯業績和突出表現的情況下，每2個季度可以評價1個A等級員工。.7 單位績效：適用于對單位的績效評估結果。績效得分作為評估等級的重要參照依據，但不直接按排序掛鉤，績效評估等級仍需參考綜合的績效完成情況。績效等級等級描述得分比例績效系數A優秀4分（含）20、以上前兩名1.2B+良好3.9分（含）以上前三名1.05B合格3分（含）3.9分1.0C需改進1分（含）3分0.8D不合格重大失誤、失職0.8 個人績效：適用于對個人的績效評估結果，各等級比例適用于單位內部的分布。績效等級等級描述比例績效系數說明A優秀不超過20%1.5B+良好不超過10%1.2B合格60%由單位負責人確定，在區間取值，B等級員工績效系數平均不高于1。C不勝任現崗位需改進10%0.5D不合格0說明：1、因各單位負責人打分尺度存在差異，故個人業績等級不設定強制對應分數；2、季度績效評估：未評出C等級的單位與部門，須明確B排名后5%（B排名最后）的人員；3、年度績效評估：執行“2721、1”排序，排序時采取四舍五入原則。參加排序人數5人時，績效等級按“271”比例分布，其中，A等級20%，B+等級10%，B等級60%，C或D等級10%；若參加排序人員5人時，根據員工實際業績合理評估等級。.9 “一票否決制”：（1）物業服務滿意度低于門檻值的區域項目，單位年度績效應評為C級或以下，相應的主要責任人個人年度績效應評為C級或以下。（2）發生一般安全責任事故的單位，單位該季度績效不得評A級，相應的主要責任人個人該季度績效不得評A級；發生重大安全責任事故的單位，單位該季度績效應評為C級或以下且年度績效不得評A級，相應的主要責任人個人該季度績效應評為C級或以下且年度績效不得評A級。詳見集22、團客戶滿意度評估制度。 績效系數與獎金掛鉤方式.1 物業管理集團高管、總部各職能部門（含二級機構）第一負責人、各區域公司第一負責人、各專業公司第一負責人與物業管理集團整體業績掛鉤；其他員工與所在單位掛鉤。掛鉤比例統一為：個人占80%，單位占20%。.2 個人績效獎金系數=個人績效系數80%+單位績效系數20%.3 當員工季度、年度績效評估結果為C、D級時，其績效獎金系數不再與所在單位獎金系數掛鉤，直接按員工績效獎金系數（0.5、0）發放。特殊情況處理.1 員工在正常考核范圍內而未參與公司組織的季度、年度績效考核時，其績效獎金系數按0計算，且不再與所在單位獎金系數掛鉤。.2 員工在公司內部跨單位23、調動，季度績效評估時在調入單位工作不滿1個月的，由原單位進行評估給出得分，滿1個月的，由調入單位征求原單位意見后進行績效評估。.3 年度績效評估時，調入單位和原單位分別評估，給出得分，按服務月數進行折算，或征求原單位意見后由調入單位進行評估。.4 新員工試用期最長為6個月。員工入司滿2個月后的次月1日開始正式進行績效評估。員工試用期內離職，離職當季不參與績效評估；員工轉正后離職，季度績效評估時在季度內工作超過2個月的，年度績效評估時在年度內工作超過3個季度的，所在單位應對其進行績效評估；5.5 績效評估結果的運用 績效評估結果和考核周期內的出勤率與績效獎金掛鉤，是薪酬調整、職位任免、評選先進、24、培訓發展等的重要依據。 年度業績被評估為A或B+的員工，在職位晉升、薪酬調整、培訓發展等方面有優先權； 年度個人先進評選，至少一次季度評為A或B+，且當年業績評估無C。 年度業績被評估為C的員工，下一年度不允許加薪、晉升晉級；視情況應當降級、降職，轉崗或培訓； 年度考核周期內，2次業績被評估為C的員工，應對其降級、降職或轉崗培訓，經過轉崗培訓后的1年內再次被考核為C的員工，解除勞動合同關系。 年度或季度績效等級為D的員工，應對其進行降級、降職、轉崗培訓或解除勞動合同等處理。5.6 績效反饋與溝通 績效反饋與溝通是績效管理中的關鍵環節，也是檢驗各級管理者管理能力、人才培養能力的重要指標，因此，各25、級管理者應充分重視績效反饋和溝通的作用和影響。 績效反饋的方式可以多種方式進行，建議采用面對面、較為正式的反饋和溝通，以雙向交流為主。績效面談的內容包括評估過程、結果，值得肯定的地方；需要改進的地方及改進建議；下一階段績效改進計劃；職業發展和培訓需求等。 每季度、年度績效評估時均應開展績效反饋，正式的績效面談每年至少開展2次/人（半年1次）。 績效面談由直接上級主動和員工約定面談時間，并做好績效溝通記錄。5.7考核申訴 員工如果對考核的過程和結果有重大異議，可以在得知考核結果的2個工作日之內，向上一級主管領導或物業管理集團人力資源與行政管理部提出申訴。 在接到考核申訴后，上一級主管領導或物業管理集團人力資源與行政管理部須向公司績效領導小組匯報，并協助績效領導小組了解事情的經過和原因，對申訴所涉及的事實進行認定，將事實認定結果和申訴處理意見在5個工作日內反饋給申訴雙方當事人，并監督落實。6 效力本制度自年1月1日起執行，由物業管理集團公司總部人力資源與行政管理部負責解釋。7 引用文件7.1 集團績效管理制度8 記錄8.1 單位平衡計分卡（BSC）8.2 單位/部門關鍵業績指標（KPI）8.3 員工關鍵業績指標（KPI）8.4 績效目標調整申請審批表8.5 員工績效評估匯總表8.6 績效面談記錄表8.7 年度工作總結