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1、玻璃公司績效考核管理制度編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: 績效管理制度1. 目的1.1 規范公司的各級績效管理流程，牽引公司經營目標的實現，特制訂本制度。1.2 科學合理的評價各級人員的績效，為合理報酬提供依據。1.3 通過績效考核，及時發現與改進工作中的不足。1.4 改善各級人員工作表現，以達成各級KPI指標，提高員工的滿意度和成就感。2. 適用范圍本管理制度適用于除董事會人員、總經理、生產一線員工外的所有員工；3. 職責3.1 董事會職責：a) 確定公司中長期戰略，傳達并解釋戰略目標、經營重點和績效衡量的標準；b2、) 對總經理進行績效評價；3.2 總經理職責：a) 組織、指導和監督績效考核過程；b) 對總監、副總經理、常務副總經理進行績效考核；c) 審批各部門考核結果；D）確認績效結果運用的政策和原則；3.3 高管職責：a) 根據公司戰略目標、經營重點指導部門級管理者制定部門KPI指標b) 回顧分管職能的績效，與公司決策層討論調整公司最佳目標。c) 審批各分管部門的主管級以上的考評結果，并進行必要的調整，使之符合公司的強制分布；3.4 人力資源部職責：a) 負責執行績效考核制度；b) 負責績效考核制度的培訓和解釋；c) 組織、指導和監督績效考核過程；d) 匯總、初審考核結果；e) 受理、處理績效考核投訴3、；3.5 中層管理人員a) 傳達并解釋公司戰略目標和經營重點，確定部門的績效衡量指標和標準；b) 組織部門的考核工作，及時按照人力資源部的要求完成考核工作；c) 審核和指導下屬制定績效計劃，在工作過程中反饋下屬的績效狀況，輔導下屬提升工作績效；d) 對下屬進行一對一的績效溝通，指導下屬制定績效改進措施，并監控實施；e) 審核下級管理者對隔級下屬考核的結果，確保考核結果的公平、合理，符合規定要求。F) 提供相關部門的績效數據，確保數據的真實性；3.6 一般員工a) 制定和執行個人工作計劃，不斷提高自己的工作能力與工作績效；b）記錄并保留有關于自己績效結果的信息，與直接上級進行交流和溝通；。4. 4、考核原則4.1 目標基礎原則: 以目標和計劃管理為基礎，以目標和計劃的完成程度為依據；4.2 結果導向原則: 評價的重點是工作的成果，而非能力、態度和品德；4.3 尊重客觀原則: 以KPI為考核的直接依據，強調以數據和事實說話；4.4 “二八”原則: KPI指標考核20%的重要工作內容，體現80%的績效，不追求面面俱到；5. 指導思想a) 倡導“責、權、績、利充分相結合”；b) 強調“多貢獻，必多回報；多貢獻，才會多回報”；c) 體現“員工與公司共同發展”的導向；6. 考核類別與周期6.1 考核類別a)KPI考核：被考核人的直接上級根據被考核人的工作計劃和KPI指標完成情況，依照考核標準對被考5、核者進行評價；b)KCI考核：被考核人的直接上級根據被考核人的行為、態度評估表，依據評價標準和被考核在工作中的實際表現進行評價；c)否決類指標考核：對各級部門或員工禁止出現的批質量事故、安全責任事故、其他管理事故進行的否決類考核，由行政部調查事故經過，人力部按照否決類指標管理辦法提出考核建議，分管副總及總經理審批。6.2 考核形式與周期6.2.1 考核分類表：被考核人/職位考核人/職位考核形式考核周期副總經理、總監總經理KPI+KCI+否決類指標考核季度部門經理、副經理（主任、副主任）分管副總KPI+KCI+否決類指標考核季度主管級及以下的管理人員部門經理KPI+KCI+否決類指標考核季度生產6、一線人員、輔助人員直接主管KCI月度6.2.3 同時兼任幾個職位時，以主要職位為考核標準，兼任職位作為輔助考核，事先須明確各自的權重，而主要職位是高職位的崗位，同時兼任低職位崗位，且低職位從屬于高職位的，以高職位作為考核崗位；6.2.4 職位調動后的考核：以考核周期為單位，由任職時間較長的部門考核；如果任職時間相等，原部門與新部門都對其進行考核，權重各占一半，績效工資按新任職位核算。6.2.5 如果缺勤，考核規定如下：考核周期缺勤考核規定季度缺勤5天以上當期績效等級不得為A缺勤10天以上當期績效等級不得大于B缺勤15天以上當期績效等級不得大于C缺勤20天以上當期績效等級不得大于D缺勤30天以上7、當期績效等級為E說明：缺勤指員工由于自身原因請事假、病假、婚假等休假6.2.6 新入職員工轉正后的考核，離當期考核周期里考核時間不足1個月的按工作計劃的完成情況進行考核，之后進入下個考核周期進行考核。6.2.7 部門負責人在整個考核周期請假,部門KPI指標則考核當期代理主管。 7. KPI考核7.1 主管級及以下人員季度考核7.1.1 工作計劃7.1.1.1 需要每月做計劃的職位：每月的工作靈活性較大，為了完成季度KPI指標，每月可能需要采取不同的措施或需要不同的資源支持，比如業務員，為了完成新客戶開發計劃完成率這個指標任務，需要針對不同的客戶采用不同的策略與措施。a) 每月度前3個工作日之內8、，被考核人針對自己所在職位的KPI及工作任務或工作目標制訂當期工作計劃，填寫月度個人工作計劃表。b) 直接上級審核計劃，與被考核人溝通個人工作計劃，探討達成目標的措施，雙方達成共識后簽字確認。7.1.1.2 不需每月做計劃的職位：程序化工作，完成目標的過程無須采取不同的措施，比如檢驗員。比如為了完成檢驗及時率這個指標任務，每月的措施都是一樣的；一年只要做一份月度計劃，其他每月都用此份計劃表對照KPI考核，如果當月增加臨時性的很重要的工作，需要做計劃，具體要求同.1。7.1.2 績效輔導7.1.2.1 在計劃執行過程中，直接上級應關注員工計劃、目標的進度，及時協助員工解決工作中碰到的困難或存在的9、問題。7.1.2.2 根據員工在工作過程中的要求，提供必要的資源。7.1.3 績效評價7.1.3.1 每月前8個工作日之內，員工自行對上月度工作情況進行總結和自評，填寫月度個人工作總結考核表交直接上級。季度考核周期的最后一月的前9個工作日考核人匯總各月的工作總結考核表，并結合日常的指導、觀察和記錄對員工進行季度KPI考核評分。7.1.3.2 各部門每月前12日提交部門人員考核結果到人力資源部，經分管副總審核后，提交人力資源部審核。7.1.3.3 各級部門的考核結果必須遵循強制分布的比例要求，否則人力資源部將退回調整，未及時調整的將視為無效考核，若有特殊情況，部門需提出申請。7.1.3.4 人力10、資源部審核后，提交給人力副總、總經理審批，審批結果由人力資源部通知各部門。7.1.3.5 在各級審核中需要調整考核成績時，應逐級反饋到被考核人直接上級進行確認，確認后繼續審批程序。7.1.4 績效溝通7.1.4.1 考核成績審批通過后，直接上級就先前的分析診斷結果，歸納出具體影響員工績效的因素，并提出相應的解決辦法或建議，同時員工給出考核結果的意見。7.1.4.2 直接上級與被考核者進行面對面的溝通，反饋考核結果，就績效成績達成共識后，填寫季度個人工作總結考核表，雙方簽名確認。7.1.4.3 同時，雙方探討績效改進點、改進方法與改進措施，確定改進完成時間；7.1.4.4 考核溝通工作應在考核結11、果審批通過后3個工作日內完成。7.2 部門考核7.2.1 部門月度工作計劃各部門應按照行政部的要求在每月6日前,完成部門上月工作總結和本月工作計劃交分管副總和行政人力副總審核.7.2.2 績效輔導7.2.2.1 在計劃執行過程中，分管副總應關注分管部門的計劃、目標的完成進度并及時協助部門解決工作中碰到的困難或存在的問題。7.2.2.2 根據部門在工作過程中的要求，提供必要的資源 部門中層管理人員績效評價7.2.3.1 每月前8個工作日之內，人力部根據各部門經理、副經理考核指標的數據提供的來源向各數據提供部門發部門KPI績效數據收集表，收集并匯總各部門經理、副經理的績效數據，提交給各副總經理、總12、監。.2 各副總經理、總監根據人力部提供的部門中干績效考核數據，結合部門總結，對所管部門中干進行KPI考核評分。7.2.3.3 各副總經理、總監每月前12日提交所分管部門中干考核結果到人力資源部匯總后，經行政人力副總審核后，提交總經理審批。7.2.3.4 總經理審批后，審批結果由人力資源部通知各分管副總和部門中干；7.2.3.5 在各級審核中需要調整考核成績時，應逐級反饋到分管副總、總監進行確認，確認后繼續審批程序。.6 部門經理的KPI考核得分即為部門KPI得分；7.2.4 績效溝通管理程序和流程同7.148.行為、態度考核（KCI指標考核）績效結果取決于員工的能力與工作態度，員工的行為是員13、工工作態度和能力外在表現形式，KCI考核是對KPI考核的補充；KCI考核由于直接上司根據被考核人完成工作任務的表現，對照KCI指標評價標準對被考核進行考核評分對于評價為A、B、E三個等級的評價結果，考核人應給出具體的關鍵事例予以說明；行為、態度指標的評價和溝通反饋的流程和時間要求與KPI指標考核一致。9否決類指標考核 否決類指標考核流程為：相關部門反映事故的發生，由行政部調查事故的真實情況，并分清責任，提交人力部，人力部按否決類指標管理辦法提出處理建議，報分管副總、行政人力副總、總經理審批；審批完后，由人力部反饋給責任部門。（數據來源提供表）10. 考核結果及應用10.1 考核結果定義10.114、.1 綜合考核結果=KPI*80%+KCI*20%-否決類指標扣分+合理化建議加分10.1.2 考核均分為五級，考核等級（A、B、C、D、E）定義如下表：等級定義參考分值說 明A優秀4.55實際績效顯著超過預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的各個方面都取得非常突出的成績。B良好4.54實際績效完全達到或超過預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績。C合格43實際績效基本達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，既沒有突出的表現，也沒有明顯的失誤。D較差32實際績效部分未達到預期計劃/目標或崗位職15、責/分工要求，或任務基本能完成，但工作質量、效率不高，需要進一步改進才能達到要求E極差20在很多方面存在失誤或不足，不能符合公司要求 注：考核結果分布以強制分布比例為主，從高到低按比例分布，且強制分布前提是考核分數必須達到對應的考核等級，考核分數作為參考依據。10.2 考核比例控制10.2.1部門經理級及以上人員依據考核分數確定考核等級；10.2.4 各部門考核等級要求按以下比例控制分布（部門考核等級決定部門人員考核等級分布，在系統中下屬人員考核等級與部門負責人上月的考核等級掛鉤）： 下屬超過6人時部門內評價等級分布（ %）ABCDE部門業績評價結果A15%25%60%不限（按實際考核成績定）16、B10%20%65%5%C0%15%75%10%D0%10%75%15%E0%5%75%15%5%注1：部門負責人的考核結果等級視同該部門的考核結果等級。注2：某部門考核等級為B，則該部門最多可以有10的員工評為A，可有20的員工評為B，可有65%的員工評為C；至少10的員工評為D， E的比例不作硬性要求，按實際考核成績定，但小于10人的部門具體人數可按照四舍五入的方法確定（除6人（含）。注3：生產一線的員工不列為比例控制范圍，按各部門具體的行為指標考核辦法執行。10.2.5 部門內參與績效考核的員工人數少于6人（含），按以下述分布狀況修正：下屬少于6人時部門內評價等級分布（人數）ABCDE部17、門業績評價結果A11213不限（按實際考核成績定）B00214不限C00115不限D0015至少1E0015至少1至少110.2.6 考核等級評為“A”時，必須提供當期個人的突出業績資料至人力資源部；主管級以下人員由人力資源部審核、人力副總審批，主管級（含）以上人員由審批；未及時提交相關資料視為無效，下降為“c”等級。10.2.7 各部門的考核結果必須遵循以上比例，否則視為無效考核（該部門所有員工考核等級均按C處理，考核等級不及C時，按實際考核等級處理）。若有特殊情況，部門需提出申請。10.3 考核結果應用10.3.1 季度績效考核結果與績效工資掛鉤10.3.1.1 上季度績效考核結果與下季度18、每個月的績效工資掛鉤10.3.1.2 績效考核等級與績效系數對應關系表:等級定義參考分值說 明績效系數A優秀4.55實際績效顯著超過預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的各個方面都取得非常突出的成績。1.5B良好4.54實際績效完全達到或超過預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績。1.25C合格43實際績效基本達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，既沒有突出的表現，也沒有明顯的失誤。1D較差32實際績效部分未達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，或任務基本能完成，但工作質量、效率不高，需要19、進一步改進才能達到要求0.75E極差20在很多方面存在失誤或不足，不能符合公司要求0.2510.3.1.3 各類各級員工績效工資的比例表員工類別固定工資比例績效工資比例高管60%40%中干一線60%40%非一線70%30%一線支持員工70%30%研發、技術員工70%30%職能管理支持員工80%20%注：市場營銷系統的薪酬與績效考核按國內、國外營銷系統激勵方案執行10.3.1.4 個人績效與部門績效、公司績效的關聯表員工類別業績指標權重公司績效部門績效個人績效高管正職100%副職30%70%中干部門正職20%80%部門副職10%20%70%市場開發員工20%10%70%研發、技術員工10%10%20、80%職能部門支持員工10%10%80%注：個人績效未能達C及以上的，不能取得公司和部門的關聯績效10.3.1.5 員工月實得績效工資的計算公式，月實得績效工資=員工工資水平*績效工資比例*（上季度公司績效系數*公司權重+上季度部門績效系數*部門權重+個人績效系數*個人權重）個人績效系數等于個人績效得分對應的等級系數；個人績效得分=KPI得分*80%+KCI得分*20%-否決類指標得分+合理化建議得分10.3.2 年終考核薪酬回報年終考核薪酬=年終獎標準*（公司年度考核系數*公司權重+部門年度考核系數*部門權重+個人年度考核系數*個人權重）（注：個人年度考核等級為D或E等時，不與公司和部門績效21、聯動）10.3.3 考核結果與晉升、調配10.3.3.1 年度內，季度考核成績有D的，年度績效評價等級為C以下的（含C），原則上不能晉升職位和薪資晉級（工資普調除外），特殊情況需經總經理審批。10.3.3.2 對考核成績為D的人員，直接上級應當加強輔導并安排適當的業務培訓，使其盡快提高技能、改善業績。10.3.3.3 季度考核成績連續兩次為D，應對其進行綜合診斷分析，依據診斷分析的結果針對性予以處理。a) 認為該員工基本素質不錯，或造成業績不佳的原因不清楚，應再給予一次改進的機會；b) 如對其進行診斷分析后，發現影響業績不佳的原因是因為本身能力或潛力不適合該部門或該項工作的，對其進行內部調配；22、c) 綜合診斷分析后，確定是該員工基本能力不足，不能勝任該項工作，對其進行降級或降職使用；d) 綜合診斷分析后，發現該員工基本能力低下、績效差，加上品德不佳或與公司文化相背離，如果留下會對公司產生負面影響者將立即采取措施，予以辭退。11. 考核實施規定11.1 考核組織11.1.1 因被考核人本人原因引起拖延的，視情況將該員工當期考核成績下降一個等級。11.1.2 因部門負責人原因而導致拖延的，部門負責人當期考核成績下降一個等級（部門考核成績不變）。11.1.3 因人力資源部原因引起拖延的，人力資源部負責人及相關人員的當期考核成績下降一個等級。1.1.4 由于信息系統原因而導致考核嚴重拖延的，23、信息管理部責任人的當期考核下降一個等級。11.1.8 特殊情況需要延遲時，需經過總經理批準。11.1.9 對于肆意偏袒、打擊報復的情況，一經查實，情節十分嚴重或影響重大者下降當期考核成績，并按員工獎懲規定給予行政處分。11.2 考核投訴處理11.2.1 員工認為考核結果不合理、不真實且理由充分的，可于考核結果公布的2個工作日之內向上上級領導投訴（如果上上級領導是總裁，則先向人力資源部投訴），當不能達成一致意見時，可向人力資源部投訴；人力資源部必須在接到投訴10個工作日內進行調查并將處理結果反饋給投訴人。11.3 考核數據11.3.1 考核數據的真實性是保證考核公平合理的基礎，虛假的數據比沒有數24、據更可怕，因此對有意提供虛假數據的人員一經查實其考核結果降為D，并給予相應的行政處分。11.3.2 KPI指標數據提供每月10號前完成,由于數據收集責任人未及時提供，導致不能按時完成考核工作，責任人考核成績下降一個等級，并且要求在規定期限內完成數據收集工作；如果在限期內仍未提供，當期考核直接為D，同時該部門負責人考核成績下降一個等級。11.3.3 如果由于數據未及時提供，導致某些指標無法完成計算，人力資源部首先指定相關人員收集，在無法收集的情況下，該指標在當期不納入考核，將此指標的分值分攤到其他指標。11.3.4 考核標準的修改需在每個考核期前進行，需要在考核期間調整績效目標的，部門級考核標準調整經分管副總審核、人力部、行政人力副總審核后，提交總經理審批同意后實行，同時由人力資源部備案；部門中干級以下人員的考核標準必須經直接上級審核，越級領導批準；提交給人力資源部審核后備案。