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1、科技公司各層級組織、崗位績效管理制度編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: 1 目的本制度規定了公司績效管理指導思想、原則、組織體系及其職責、程序、要求、方法等，以貫徹落實公司發展戰略，確保公司整體績效的提升，幫助員工實現自我發展。2 范圍本制度適用于對公司各層級組織、崗位的績效管理。3術語和定義下列術語和定義適用于本制度。 3.1 績效管理將公司的戰略、資源、業務和行動有機地結合起來所構成的一個完整的管理體系，是各級管理者和員工就績效目標的設定及實現、提高所進行的持續不斷雙向溝通的一個過程。3.2 管理者公司內高層管理人2、員及中層管理人員、業務團隊負責人。3.3 員工除管理者外的公司正式員工。3.4 績效輔導績效目標執行者的直接上級及相關人員以指示、指導、培訓、監督、糾偏、鼓勵、提供資源等方式幫助執行者提高績效水平的行為。3.5 績效考評對管理者和員工績效目標完成情況的考評與評價。3.6 參與考評者對被考評者工作結果有充分了解，一般為被考評者工作結果的接受者或使用者。3.7 考評責任者被考評者的直接上級、團隊上級。3.8 考評復核者考評責任者的直接上級、團隊上級。4指導思想4.1 基于戰略：公司基本法是開展一切績效管理活動的基本準則，公司的戰略目標和客戶滿意度是建立績效考評指標體系的基本出發點，落實公司戰略部署3、和實現戰略目標是公司所有績效管理活動的最終目標。4.2 持續提升：建立以績效管理為基本管理理念的考評體系，強調績效計劃、績效輔導、績效考評和績效結果應用的閉環管理，注重提升管理者和員工績效水平和持續獲得高績效水平的能力，最終體現在公司的競爭力和成就的持續提升上面。4.3 績效伙伴：各級管理者是實踐績效管理的責任主體，強調目標分解、過程管理，各級管理者與員工形成績效伙伴關系，幫助員工提升任職能力和持續地雙向溝通是績效管理成功的關鍵因素。4.4 績效責任：矩陣式組織結構下，組織中所有人員都對組織和涉及的業務流程的績效水平負責，職能部門和業務團隊的組織績效水平體現在對管理者的考評，同時影響組織內其他4、被考評者的績效水平。4.5 雙向支撐：績效指標體系應是對公司戰略目標充分的逐級分解，通過從下至上的層層支撐，保證公司整體步調一致與戰略目標的落地。4.6 指標水平：績效指標水平是遞進的和具有挑戰性的，通過持續改進，以實現無窮逼近高質量、低成本和高效率的理想目標。5 原則5.1 目標承諾原則：通過自下而上的績效承諾及達成，支持公司戰略和經營目標的達成。考評雙方在雙向溝通的基礎上，對考評期內的績效目標應予以承諾，明確的承諾是考評的客觀依據。5.2 成果導向原則：工作態度和工作能力應當體現在工作績效的改進上，管理者應引導員工用正確的方法做正確的事，以在正確的期間達成正確績效結果為依據，同時兼顧關鍵行5、為對工作和團隊的價值貢獻。5.3 客觀性原則：應以日常管理中的記錄為基礎，注意定量與定性相結合，強調以數據和事實為依據，避免摻雜管理者個人的主觀臆斷。5.4 動態與發展原則：績效管理保持動態性和靈活性，績效指標及其目標以及指標的權重將隨著公司和管理對象的成長以及戰略的變化而變化。5.5 SMART原則：所有的績效指標必須是具體的、可以衡量的、可以達到的、可證明和觀察的、有明確的截止日期。5.6 “三公”原則：“公正、公開、公平”，績效管理各環節目標公正，過程公開，評價公平，不徇私情，避免摻雜個人感情因素。6 組織體系及職責、考評關系6.1 績效管理組織6.1.1 績效管理小組是實施目標管理、績6、效管理工作的組織，由總經理任組長，人力資源部經理任副組長，績效管理專員為小組常設人員，其他中高層管理者為小組成員。6.2 職責6.2.1 管理者的職責：a) 與直接下級進行充分溝通，共同制定績效計劃；b) 關注下級績效目標的完成情況，及時糾偏，指導下屬改進工作方法，提高工作能力，對下級的工作績效和表現進行日常記錄；c) 及時將績效結果反饋給下級，指出改進點，向下屬提出合理化建議，幫助下屬制定績效改進計劃；d) 總結績效管理過程中存在的問題進行改進，或向績效管理小組反饋以優化績效管理體系。6.2.2 員工的職責：a) 與上級進行充分溝通，制定績效計劃及關鍵工作計劃，并做出績效承諾；b) 及時向上7、級反饋績效目標完成過程中存在的問題并接受輔導；c) 總結績效改進點，提出改進計劃。6.2.3 績效管理小組負責組織績效管理實施，以及建設和維護績效管理機制。6.2.3.1 組長職責：a) 對績效管理工作實施過程中發生的重大問題進行決策；b) 審查每年提交的績效工作總結，并提出改進意見。6.2.3.2 副組長職責：a) 負責對績效管理工作實施過程中的發生的非重大問題進行決策；b) 審查定期的績效工作總結，并提出改進意見；c) 組織對績效管理中嚴重違規、違紀行為進行調查，按公司職業素養與紀律要求、管理人員管理條例及其他規定，向總經理提出處理建議。6.2.3.3 績效管理專員職責：a) 全權負責績效8、管理的日常工作，以及績效管理工作實施過程的監督、管理；b) 協助管理者制定、審核績效計劃；c) 接受與績效管理有關的申訴，并組織相關人員予以處理；d) 定期的公司績效分析及總結，及時提出績效管理工作中發現的問題及改進建議；e) 不定期開展專項調研工作，通過溝通、面談、問卷、座談等各種形式，收集對績效管理工作的意見和建議；f) 組織小組成員對績效管理工作中存在的問題等內容進行討論；g) 對本制度、目標管理制度及KPI指標辭典進行動態維護。6.2.3.4 高層管理人員職責：a) 負責對本中心、部門的績效考評指標進行審核；b) 參與績效管理總結工作及討論，并提出相應的建議及解決方案；c) 對本中心內9、績效管理工作中存在的問題整改情況進行監督。6.2.3.5 中層管理人員職責：a) 參與績效管理總結工作及討論，并提出相應的建議及解決方案；b) 對本部門內績效管理工作中存在的問題整改情況進行監督。6.3 考評關系表1 考評關系表被考評者考評責任者參與考評者考評復核者總經理董事長董事會成員副總經理總經理所屬業務體系團隊管理者（作為成員時，按表2執行）總監總經理所屬業務體系團隊管理者（作為成員時，按表2執行）相關行政體系管理者（根據實際情況確定）部門經理直接上級同上總經理員工直接上級所屬業務體系團隊管理者（作為成員時，按表2執行）相關行政體系管理者或員工（根據實際情況確定）總經理總監/辦公室主任710、 考評周期7.1 總經理、副總經理、總監、辦公室主任實施半年考評。7.2 除7.1規定的人員外，其他管理者、員工實施季度考評。7.3 考評記錄按自然月記錄，截止到每個考評期最后一個工作日。8 程序與要求8.1 績效管理主要包括制定績效計劃、績效輔導、績效考評和績效結果應用。8.2 制定績效計劃8.2.1 在績效考評周期初，考評責任者與被考評者經過雙向溝通就績效考評目標達成共識，被考評者作出績效承諾。8.2.2 績效指標分為KPI指標與關鍵事件兩類。8.2.3 KPI指標的范圍：a) 目標責任書中的指標；b) 基于職能職責、流程職責的重要工作目標；c) 公司或上級交辦的重要工作；d) 團隊或項目11、協作的指標；e) 上一績效考評周期未能完成或需改進的績效指標。8.2.4 KPI指標由定性或定量指標構成，由上下級共同確定，控制在5-7個；總經理采用100%的定量指標；總監、辦公室主任、團隊經理采用80-90%的定量指標；部門經理采用60-80%的定量指標。8.2.5 KPI指標應盡量從KPI指標辭典中選取，如KPI指標辭典無法滿足需要，可制定新的KPI指標并酌情補充到KPI指標辭典中。8.2.6 指標值設定原則8.2.6.1 挑戰目標設定原則：a) 屬于非績效考評必須項，根據具體組織和崗位以及具體指標項，有選擇的設定；b) 挑戰目標值為少數（10%-20%）被考評者付出超常努力可以達到的最12、高期望績效目標；c) 挑戰目標應在基本目標的基礎上有實質性的突破或較大幅度的提升，被考評者所付出的努力是清晰、顯而易見的、超出常規的。8.2.6.2 基本目標設定原則：a) 屬于績效考評必須項，所有人員的各項指標，必須設定基本目標；b) 基本目標值為大多數（60%-80%）被考評者“跳一跳”可以達到的最低期望績效目標。8.2.7 被考評者承擔業務團隊或項目協作工作時，由參與考評者與其協商確定績效指標及目標值。8.2.8 所有績效指標權重之和為100，單個指標的權重優先為5%的整數倍數，最高權重不大于35%。8.2.9 決定指標權重的因素及分配原則：a) 績效指標對落實公司戰略發展目標、年度總目13、標以及行政體系、業務體系的階段性任務影響越大，重要程度越高，權重越大；b) 指標的重要程度相近時，被考評者對完成指標的影響越大，其權重越大；c) 指標的重要程度相近時，指標緊迫程度越高，權重越大。8.2.10 由上下級共同確定權重，被考評者如承擔團隊或項目協作指標，在設定權重時須與相應參與考評者協商共同決定。8.2.11 績效考評實行百分制，績效考評期初，各指標分數為0分，根據實際完成情況加分，具體加分方法如下： 單項完成挑戰目標，考評責任者或參與考評者對績效指標完成情況非常滿意，加100分； 單項達到基本目標，考評責任者或參與考評者對考評指標完成情況基本滿意，加60分； 其他情況可參考挑戰目14、標與基本目標之間的目標值差距與分數差距設定梯度進行加分。8.2.12 績效考評最終成績的計算方法：績效考評得分 =（各指標得分權重）。8.2.13 被考評者為管理者或員工的主要考評指標為量化指標時使用績效管理表，其他員工使用個人績效計劃與評估表。8.2.14 在考評期初，由被考評者填寫績效管理表相關部分（績效指標、基本目標、挑戰目標、評分方法）或員工個人績效計劃及評估表相關部分（計劃欄）。8.3 績效輔導如考評者者績效輔導貫穿于整個績效管理周期過程中，溝通的過程也是輔導的過程.考評責任者應將績效目標、關鍵工作計劃的完成情況、關鍵事件等信息的溝通記錄填寫在員工關鍵事件及工作寫實記錄表中，以提高員15、工績效和工作能力，及時糾偏，保證績效目標順利完成。8.4 績效考評8.4.1 考評責任者在每個考評期末按照KPI指標辭典規定的數據來源和統計部門，以及關鍵事件來源于員工關鍵事件及工作寫實記錄表，收集考評基礎數據及信息。8.4.2 績效等級劃分標準表2 績效等級劃分標準等級績效水平標準績效考評得分標準杰出A完成挑戰目標90分（含）以上良好B超過基本目標，達成或部分完成挑戰目標80（含）90分正常C達到基本目標60（含）80分需改進D達不到基本目標, 即達不到基于公司目標和該職位職責的基本要求60分以下8.4.3 根據對管理者考評等級，參考下表確定該組織內部的考評等級分配比例。表3 員工績效等級分16、布比例管理者績效組織內員工考評等級分布比例AA:15%B:20%C:60%D:5%BA:10%B:15%C:70%D:5%CA:5%B:10%C:80%D:5%DA:5%B:5%C:85%D:5%8.4.4 考評操作程序8.4.4.1 績效考評工作在每個考評期末開始至次月4日（遇國家法定長假期可酌情順延）。8.4.4.2 試用期人員的考評參照Q/CF202407聘用管理制度。8.4.4.3 考評期內實際工作時間不足考評期應工作時間50%的人員不參與當期考評。8.4.4.4 績效考評期內執行過程中因客觀因素或崗位人員變動績效指標需要修改、增刪需經過直接上級與員工溝通確定，并重新填寫績效管理表、員17、工個人績效計劃與評估表及績效考評指標修改、增刪申請書經中心或部門領導批準后報人力資源部備案。8.4.4.5 被考評者對本考評期績效指標完成情況進行自評，總結需改進點及成功點，并填寫績效管理表、員工個人績效計劃及評估表內“自我評價”一欄。 8.4.4.6 考評責任者采集相關的考評數據及信息，用作績效考評的依據。8.4.4.7 考評責任者征求參與考評者的考評意見。8.4.4.8 考評責任者依據評分標準，在充分考慮參與考評者的考評意見基礎上，參照分數等級對應關系進行打分，依據本部門的等級比例給出下級的績效等級。8.4.4.9 考評責任者客觀對被考評者進行評價，填寫“考評責任者評價”欄，其中包括：對被18、考評者的績效評價及需要改進的工作，并將考評結果送達考評復核者，考評復核者審批考評結果并簽署意見。8.4.4.10 被考評者對考評責任者的評價和考評結果簽署意見和名字，填入“被考評者意見”欄。若被考評者不認同考評責任者、考評復核者的評價，可在考評表“被考評者意見欄”表述。考評責任者與被考評者溝通，給出處理意見。8.4.4.11 經被考評者簽署意見后的績效管理表和匯總后的員工績效結果于規定績效考評時間內送交人力資源部。8.5 績效考評的申訴8.5.1 被考評者若發現管理者或他人有違反本制度規定、明顯有失公平的行為，可向直接上級或隔級上級反映，或向人力資源部提出申訴，考評期后每季度第一個月6日9日（19、遇節假日順延）為申訴期，超過申訴期人力資源部不再接受申訴，申訴時申訴人應填寫員工績效考評申訴表以書面形式交到人力資源部。8.5.2 人力資源部績效管理專員將受理的事項上報績效管理小組，績效管理小組接到員工績效考評申訴表后，指派專人或直接由人力資源部組織情況調查，調查后召開績效管理小組會議，將裁定結果寫入員工績效考評申訴表，績效管理小組的裁定為終局裁定。8.5.3 員工的申訴必須實事求是，不得為個人利益而編造事實或誣陷他人；申訴受理者處理申訴事件必須堅持公正、公平的原則。8.6 績效面談8.6.1 直接上級應將考評結果反饋給被考評者，進行績效面談，面談內容以書面形式記錄，雙方簽字確認。8.6.2 績效考評等級為D者直接上級應與其制定績效改進計劃，并將改進的內容或上期未完成指標載入下期績效考評。8.7 績效考評結果應用8.7.1 根據公司薪酬制度，按照績效等級兌現相應的績效工資，并作為兌現員工年終獎、調薪的主要依據之一。8.7.2 根據公司獎懲制度、聘用管理制度，績效考評結果是員工晉升、述職競聘、職務調整、淘汰等的主要依據之一。8.7.3 績效考評結果為教育培訓提供需求依據。9 附則本制度經總經理批準實施，本制度解釋權歸人力資源部。