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1、集團公司各級人員績效管理制度附減分規(guī)則編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: 1. 目的1.1.建立以績效責任為導(dǎo)向的管理體系，增強各級管理人員擔當意識，以“績效為綱”來落實公司的戰(zhàn)略目標與經(jīng)營管理重點，不斷強化與提升公司的整體競爭力。1.2通過績效指標的傳遞和牽引，確保公司、部門與員工三者目標的一致性，提高員工工作效率及自我管理能力，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。1.3通過制定客觀、有效地績效管理標準，建立激勵與約束員工行為的管理系統(tǒng)，為公司的價值評價與價值分配提供客觀、公平的依據(jù)。2. 適用范圍適用于xx各級人員績效管理。2、3. 定義序號名稱定義1績效管理是指管理者與員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法，促進員工取得優(yōu)異績效的一系列管理活動。4. 關(guān)鍵角色及工作分工總經(jīng)理對績效管理具有決策權(quán)、管理權(quán)和監(jiān)督權(quán)；人力資源部為績效管理組織機構(gòu)，負責具體績效管理工作的組織實施，具體職責分工如下：角色職能或任務(wù)考核者1、對直接下級績效指標的制訂進行指導(dǎo)和確認。2、對下屬員工進行績效溝通、輔導(dǎo)和考核，指導(dǎo)被考核者制定績效改進計劃。3、保存考核資料和檔案，定期報人力資源部備案。被考核者1、就本人績效考核表的編制同直接上級進行溝通和確認。2、按照考核、回顧周期提供績效回顧材料。3、3、確認個人努力的方向和績效目標，接受考核者的績效溝通、輔導(dǎo)和考核，與考核者共同制定績效改進計劃。人力資源部1、 績效管理制度及相關(guān)流程、工具的制定、解釋與修訂。2、開展績效管理培訓，協(xié)助各部門建立并完善考核工具。3、對公司的績效管理流程及考核結(jié)果是否符合公司要求進行監(jiān)督檢查。4、組織公司管理層績效回顧、考核工作。5、負責考核結(jié)果的匯總及考核結(jié)果的審核、使用。6、負責績效申訴、投訴和意見的處理。總經(jīng)理1、最終考核結(jié)果的審核、審批：2、公司總監(jiān)級以上人員的考核等級最終評定：3、考核申訴的最終裁決。5. 流程圖 無6. 工作程序6.1.管理原則6.1.1.戰(zhàn)略牽引原則：以保證組織戰(zhàn)略目標達成、提升公司4、績效和促進員工成長為最終目的。6.1.2.及時改善原則：重視績效過程中的輔導(dǎo)和結(jié)果的面談反饋，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時進行改善。6.1.3.責權(quán)對等與雙向溝通原則：績效管理循環(huán)應(yīng)符合各級組織的責權(quán)要求，績效指標的訂立與變更、績效考核的結(jié)果，需要考核雙方的溝通和認可。6.1.4.公平公正原則：公平包括績效考核的尺度公平、考核程序公平和結(jié)果應(yīng)用公平，考核必須依據(jù)可考察到的事實或工作表現(xiàn)，避免考核中的主觀隨意性和人為性。6.2.考核工具指公司采取何種績效管理方式，主要包括平衡計分卡（BSC）、關(guān)鍵績效指標（KPI）與目標計劃考核（GS）、關(guān)鍵事件四種方式。6.2.1.平衡積分卡(BSC):通過財務(wù)、客戶、5、內(nèi)部運營和學習成長四個維度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的績效管理方式。6.2.2.關(guān)鍵績效指標(KPI)： 結(jié)合公司經(jīng)營戰(zhàn)略，通過對組織內(nèi)部流程與職能中關(guān)鍵的、與公司目標的實現(xiàn)關(guān)系比較緊密的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，以衡量流程與職責績效的一種目標式量化管理方式。6.2.3.目標計劃考核(GS)：對于公司臨時性、短板性、階段性、項目性等難以提前規(guī)劃并列人關(guān)鍵績效指標的工作，通過目標計劃考核的方式對公司員工進行考核。6.2.4.關(guān)鍵事件：適用于行為要求比較穩(wěn)定、不太復(fù)雜的工作。要求管理者平時通過觀察，及時記錄員工的各種有效和無效行為，并根據(jù)所記錄的事實及各類評價標準進行評6、價。6.3.考核周期根據(jù)公司不同層級人員崗位特點，其適用的績效管理方式與績效管理周期如下：被考核者考核結(jié)構(gòu)考核者考核周期副總經(jīng)理、總助BSC總經(jīng)理半年度考核中心總監(jiān)BSC總經(jīng)理助理季度考核事業(yè)部副總BSC分管副總季度考核經(jīng)理級以下崗位KPI/GS/關(guān)鍵事件總監(jiān)/部門經(jīng)理月度考核備注：為更好承接戰(zhàn)略及指標落地，中高層可使用GS作為日常工作落地監(jiān)控工具。6.4.指標系統(tǒng)6.4.1.指標的設(shè)計：指標設(shè)計應(yīng)依據(jù)以下原則緊密結(jié)合當前重點工作：所設(shè)計的指標能夠體現(xiàn)當前重點，并根據(jù)工作重點賦予不同權(quán)重。體現(xiàn)管理需求與期望：根據(jù)管理要求將指標區(qū)分為提升增長、穩(wěn)定保持和風險控制等類別，并有策略地將其設(shè)計為考核指7、標或監(jiān)控指標、賦予權(quán)重或設(shè)計加減分幅度。強調(diào)指標的牽引作用：無論是指標的設(shè)計、類別的劃分還是加減分幅度，均應(yīng)考慮行業(yè)、歷史值及管理要求，體現(xiàn)對工作業(yè)績和組織成長的有力牽引。6.4.2.指標值的確定：支撐公司戰(zhàn)略：自上而下層層分解上級指標，達到全覆蓋無遺漏，保證對公司增長、業(yè)務(wù)優(yōu)化等的承接性。應(yīng)對環(huán)境變化：指標值確定要基于對市場需求增長情況、競爭對手的表現(xiàn)、行業(yè)標桿水平、宏觀政策等相關(guān)信息的分析和研究。關(guān)注發(fā)展趨勢：指標值確定應(yīng)關(guān)注歷史數(shù)據(jù)、增長率、預(yù)測未來增長趨勢等，確保指標對工作進展和團隊成長有較好的牽引性。溝通達成共識直接上級要與被考核者對指標值進行有效溝通，達成共識。指標值既不能過于理想8、，使絕大部分被考核者都無法達到，從而抑制積極性：也不能過于保守，使被考核者均不費努力就可以完成，從而無法發(fā)揮公司最佳業(yè)績。6.4.3指標的分類：根據(jù)指標值的可量化性，將指標分為量化指標和非量化指標。量化指標根據(jù)指標得分趨勢可分為兩種類型：直線型和曲線型。直線型指標：根據(jù)目標值設(shè)定情況可分為正向指標（旨在追求高數(shù)值）、逆向指標（旨在追求低數(shù)值）：曲線型指標是指達到某一區(qū)間時績效最優(yōu)，高于或低于這一區(qū)間都不達標。非量化性指標又稱管理改進型指標，按事先約定的評分標準進行評分。6.5.績效管理流程6.5.1.績效計劃6.5.1.1.在管理年度初，由企管部確認中心年度考核指標后，人力資源部組織各部門考核9、雙方擬定績效指標（包括部門績效、個人績效），經(jīng)雙方認可后開展績效考核工作；6.5.1.2人力資源部每月將考核結(jié)果在公司范圍內(nèi)進行發(fā)布：體現(xiàn)績效管理體系的嚴肅性、客觀性、公正性；接受全體人員的監(jiān)督與建議，不斷完善績效體系。6.5.1.3.以半年度為周期進行績效管理的，考核雙方在每半年的次月20日前完成績效確認：以季度為周期進行績效管理的，在本季度第一個月開始的1 0個工作日內(nèi)完成當季度的績效確認：以月度為周期進行績效管理的，在每月開始的5個工作日內(nèi)完成當月的績效確認。6.5.1.4.由于工作崗位變動而引起考核周期變化的，在變更之日起的一個月內(nèi)確定績效方向，具體以不影響最近一次績效考核為準。6.510、.1.5.考核指標調(diào)整：如在績效執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)有不合適的指標，考核雙方經(jīng)溝通，可以對其該指標的目標值、考核方式、權(quán)重等進行變更，或者取消該指標，變更結(jié)果經(jīng)備案后，由雙方簽字確認后納入原考核體系。-般員工的績效考核表變更須經(jīng)其隔級上級審核通過；中層管理人員的績效考核表變更須總監(jiān)/分管副總經(jīng)理審核通過；高層管理人員的績效考核表變更需經(jīng)企管部審核通過；在一個績效管理周期內(nèi)，同一績效考核表最多允許有一次變更。6.5.2.績效輔導(dǎo)與監(jiān)控6.5.2.1.績效輔導(dǎo)可以使上級負責人了解和監(jiān)控目標實現(xiàn)過程，強調(diào)重點，推動被考核者努力達成目標：被考核者有機會表達需求、憂慮和期望，使上級負責人清楚被考核者所需要的支11、援和幫助。6.5.2.2.在制定績效計劃之后，定期開展績效輔導(dǎo)、包括啟動輔導(dǎo)、期間輔導(dǎo)和定期回顧（周月季度）三種方式。6.5.2.3.啟動輔導(dǎo)：在新的考核周期開始前，考核雙方就考核表進行深入的溝通明確任務(wù)目標、任務(wù)完成的方式和路徑，以及需要的資源與條件。6.5.2.4.期間輔導(dǎo)：對能力差異較大的員工，按照輔導(dǎo)內(nèi)容和側(cè)重點可以分為三類類別說明具體工作指示對于完成工作所需知識和能力較欠缺的員工，幫助其把工作分解為具體的步驟，并逐項跟蹤其能夠順利完成目標。方向性引導(dǎo)對于具有完成工作的知識和能力但是遇到困難或問題的員工，幫助其解決影響績效實現(xiàn)的關(guān)鍵問題，使其能夠順利完成目標。鼓勵促進對于具有較完善的知12、識和能力而且任務(wù)完成順利的員工，提出繼續(xù)改進建議，激勵其超額完成目標。6.5.2.5.周月/季度回顧：為確保被考核人當期績效目標的實現(xiàn)，考核人要定期了解被考核人的績效計劃完成情況，并給予具體的指示或幫助。6.5.3. 績效考核6.5.3.1在績效考核期末，由考核者主導(dǎo)收集、匯總被考核者的績效信息，并應(yīng)回顧整個績效管理過程中所進行的輔導(dǎo)和監(jiān)控記錄，以及績效改進計劃的結(jié)果，以保證全面、客觀地衡量下屬考核周期內(nèi)的績效。績效信息主要包括但不限于以下內(nèi)容：被考核者實際完成值與目標和標準差異情況；被考核者受到的表揚和批評情況；證明被考核者工作績效的具體證據(jù)或數(shù)據(jù)；與被考核者的績效談話記錄等。依據(jù)績效計劃，13、按事先約定的評分標準，開展績效指標的打分工作。對考核指標，評價標準原則上分為5級：針對可以進行定量評價的指標，設(shè)定量化的評價標準；針對難以進行定量評價的指標，采用定性的方式進行評價；評價等級如下：等級等級評價說明示例A（5分）出色工作績效始終超越本職位常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時間之前完成任務(wù)，完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量等明顯超出規(guī)定的標準，得到來自客戶的高度評價。B（4分）優(yōu)良工作績效經(jīng)常超出本職位常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：嚴格按照規(guī)定的時間要求完成任務(wù)并經(jīng)常提前完成任務(wù)，經(jīng)常在數(shù)量、質(zhì)量上超出規(guī)定的標準，獲得客戶的滿意。C（3分）常態(tài)工作績效經(jīng)常維持或偶爾超出本職位常規(guī)標準要14、求，通常具有下列表現(xiàn)：基本上達到規(guī)定的時間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標準，沒有客戶的不滿意。D（2分）需改進工作績效基本維持或偶爾未達到本職位常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：偶有小的疏漏，有時在時間、數(shù)量、質(zhì)量上達不到規(guī)定的工作標準，偶爾有客戶的投訴。E（1分）不良工作績效顯著低于常規(guī)本職位正常工作標準的要求，通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)大的失誤，或在時間、數(shù)量、質(zhì)量上達不到規(guī)定的工作標準，經(jīng)常突擊完成任務(wù)，經(jīng)常有投訴發(fā)生。績效考核要求強制正態(tài)分布，具體考核等級及掛鉤系數(shù)如下：績效等級ABCDE績效系數(shù)150%130%100%70%50%績效結(jié)果正態(tài)分布5%15%60%15%5%1） A等和E等不強制15、要求，但有A等的情況必須要有E等；2） 小正態(tài)分布結(jié)合公司各部門實際人數(shù)，為保證正態(tài)分布的管理思想有效落地，增加小正態(tài)分布，小正態(tài)分布分為B、C、D和C+、C、C- 兩類，各部門可以根據(jù)實際管理需求選擇一個類別，具體分布比例和掛鉤系數(shù)分布如下：考核等級第一類第二類BCDB1CD1分布比例15%70%15%15%70%15%績效掛鉤系數(shù)1.31.00.71.21.00.8說明：第二類B1及D1檔主要是針對標準量化較弱，事務(wù)性崗位參考。6.5.3.3.正態(tài)分布操作細則1) 人員分類：考核人被考核人說明總經(jīng)理高層各高層按期提交工作計劃，總經(jīng)理進行考評并強制正態(tài)分布。主管高層部門中層中層領(lǐng)導(dǎo)按期提交工16、作計劃，主管高層進行考評并根據(jù)被考核人數(shù)進行正態(tài)分布。若部門無高層，直接交由總經(jīng)理考評。部門中層基層主管/基層員工部門負責人根據(jù)部門人員數(shù)量及管理實際決定人員分類辦法，建議如下：1） 人數(shù)過少：將基層主管和基層員工合并排序；2） 人數(shù)過多：管理層級明顯，可將主管、員工分開排序。2)正態(tài)分布操作細則：正態(tài)分布各類別人數(shù)（X）操作細則備注大正態(tài)分布X7月度績效考核遵循大正態(tài)分布按照大正態(tài)分布中的A、B、C、D、E等級分布形式執(zhí)行小正態(tài)分布（B、C、D或 B1、C、D1）3X7月度績效考核遵循小正態(tài)分布1、 若部門內(nèi)部工作計劃標準量化較弱，績效考核時可采取B1、C、D1等級分布形式；2、 若部門內(nèi)部17、倡導(dǎo)高標準、高激勵的氛圍，工作計劃標準相對清晰，可采取B、C、D等級分布形式。X3按三個月度績效考核的總考核人次進行小正態(tài)分布特殊情況的考核結(jié)果處理按如下原則：績效管理周期缺勤離職年假/調(diào)休調(diào)動調(diào)薪月度缺勤5天（含）以內(nèi)，不影響績效。當月工作時間達到20天，績效基數(shù)按日扣除，不影響績效。視為正常出勤本月15日前調(diào)動的，由調(diào)入部門評價，之后調(diào)動的由原部門評價與調(diào)薪生效時間保持一致缺勤多于5天，績效基數(shù)按日扣除，當月績效最高得C當月工作時間不滿20天，績效基數(shù)按日扣除，當月績效最高得C季度缺勤10天（含）以內(nèi)，不影響績效當季度工作時間達到70天，績效基數(shù)按日扣除，不影響績效本季度第二個月10日前調(diào)18、動的，由調(diào)入部門評價，之后調(diào)動的，由原部門評價與調(diào)薪生效的月份時間保持一致缺勤多于10天，績效基數(shù)按日扣除，當季度績效最高得C當季度工作時間不滿70天，績效基數(shù)按日扣除，績效最高得C年度缺勤21天（含）以內(nèi)，不影響績效按在職的月份核算績效基數(shù)，不足整月的按照基數(shù)核算（月度核算：不足整月的當月核算績效最高得C；年度統(tǒng)算的按照實際評估）年度內(nèi)，按接收部門的績效考核結(jié)果為準按照不同的薪酬標準和任職時間折算缺勤多于21天，績效基數(shù)按日扣除，當年績效最高得C考核雙方對考核結(jié)果達成一致意見并簽字確認后，由人力資源部對績效結(jié)果及相關(guān)文件進行備案。以半年度為周期的，在次半年度第一個月25日前進行結(jié)果備案；以季19、度為周期的，在下季度第一個月25日之前進行結(jié)果備案；以月度為周期的，在下月25日之前進行結(jié)果備案。績效申訴如被考核者對績效考核的結(jié)果有異議，可在從知曉考核結(jié)果起的5個工作日內(nèi)以書面形式向隔級上司反饋。隔級上司在接到申訴的5個工作日內(nèi)對績效考核結(jié)果進行裁定。裁定時，需由人力資源部績效工作人員陪同進行。如隔級上司在接到申訴的5個工作日內(nèi)未對問題進行裁決，被考核者則可申訴至人力資源部，人力資源部在接到申訴的5個工作日內(nèi)處理完畢。6.6.4.績效面談與改進6.6.4.1.績效總結(jié)面談面談準備被考核者應(yīng)該開展個人績效自評與總結(jié)，明確下一步計劃與目標，需要的資源與支持；考核者安排適當?shù)臅r間與地點，搜集并填20、好被考核者的績效表格。結(jié)果確認考核者與被考核者討論本考核周期內(nèi)績效目標的完成情況，并達成一致看法。原因分析考核者向被考核者指出導(dǎo)致問題的主要原因，使被考核者認識到自己的不足。措施探討考核者明確被考核者有待改進的方面，并提供必要的支持和幫助，指導(dǎo)其制定有效、合理的績效改進計劃。簽字確認績效面談的結(jié)果在績效面談表中進行記錄，并由雙方簽字確認。6.6.4.2.目標確定面談目標確定結(jié)合上一績效周期的績效計劃完成情況，并結(jié)合被考核者新的工作任務(wù)，考核者和被考核者共同探討制定下一績效周期中的工作目標和工作標準（本考核周期的績效結(jié)果面談與下一周期的績效計劃溝通可合并進行）。簽字確認雙方就下一績效周期的工作目21、標與標準達成一致，簽訂績效考核表。6.6.5. 績效結(jié)果應(yīng)用階段性績效結(jié)果應(yīng)用績效工資計算公式如下：副總/總助：半年度=半年度績效工資基數(shù)*個人績效系數(shù)*業(yè)績達標率（考核目標）事業(yè)部副總：季度績效工資=季度績效工資基數(shù)*個人績效系數(shù)*業(yè)績達標率（事業(yè)部考核目標）職能高層：季度績效工資=季度績效工資基數(shù)*個人績效系數(shù)*業(yè)績達標率（公司考核目標）【說明：參考季度績效考核的月度績效工資正常發(fā)放，季度按照綜合基數(shù)核算計提。】中層以下崗位：月度績效工資=月度績效工資基數(shù)*個人績效系數(shù)*業(yè)績達標率（公司基礎(chǔ)目標）【說明：各事業(yè)部員工考核參照事業(yè)部的達成率】年度績效結(jié)果應(yīng)用高層及以上人員：年度績效工資基數(shù)以22、公司核定為準，按照目標責任書方案考核實施；中層及以下人員按年終績效評價等級綜合評估，具體按當年政策執(zhí)行。在人力資源管理其他環(huán)節(jié)中的應(yīng)用：根據(jù)績效評估結(jié)果，對人員進行適當調(diào)整，以達到人崗匹配。對于連續(xù)2次獲得D級以下的員工，應(yīng)進行崗位調(diào)配或崗位培訓。根據(jù)對績效評估中影響績效的技能問題進行分析，發(fā)現(xiàn)培訓需求，有針對性地制定培訓計劃。根據(jù)績效評估，發(fā)現(xiàn)高潛質(zhì)人員，根據(jù)公司和個人潛質(zhì)，制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。7. 相關(guān)文件序號文件名稱文件編號1店鋪晉升制度018. 相關(guān)表單序號表單名稱表單編號保存年限保存部門1績效考核表范本（事業(yè)部/職能中心/中層以下兩份模板）0013年人力資源部2績效工資表0023年人力23、資源部3績效面談表0033年人力資源部9. 附則本辦法由人力資源部負責解釋，本制度未盡事項，參照公司相關(guān)制度執(zhí)行，經(jīng)公司審議通過后頒布實施，自批準之日起執(zhí)行。附件：減分規(guī)則(本項在做績效計劃時對相應(yīng)崗位明確，根據(jù)實際情況執(zhí)行)減分項目評分標準適用崗位績效面談5%（含）以內(nèi)沒面談或延遲2天提報扣除0.15%-8% 以內(nèi)沒面談或延遲3天提報扣除0.28% 以上沒面談或延遲4天提報扣除0.3各級管理崗位買保底當月無買保底不扣分，否則扣除0.3分事業(yè)部副總、區(qū)域經(jīng)理費用控制預(yù)算超過 5%以內(nèi)扣0.1 / 5%-15%扣0.2 / 15%以上扣0.3各部門負責人、總監(jiān)回款1個商場未按時回款扣0.1分2個商場未按時回款扣0.2分3個以上商場未按時回款扣0.3分事業(yè)部副總ERP推進1、項目組安排工作延期1天或提供數(shù)據(jù)不準確但不影響項目組工作進度（扣0.1分）2、項目組安排工作延期2天或提供數(shù)據(jù)不準確且影響項目組整體工作進度（扣0.2分）3、項目組安排工作延期3天以上（含3天）或提供數(shù)據(jù)及資料嚴重影響項目組整體工作進度或因個人原因打亂項目組整體規(guī)化（扣0.3分）被考核人員