午啪啪夜福利无码亚洲,亚洲欧美suv精品,欧洲尺码日本尺码专线美国,老狼影院成年女人大片

1、酒業公司員工職業生涯規劃管理制度編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: 1.0目的和依據為了充分、合理、有效地利用xx酒業公司（以下稱公司）內部的人力資源，實現公司人力資源需求和員工個人職業生涯需求之間的平衡；對人力資源的開發與管理進行深化與發展，最大限度地發掘本公司的人才；規劃公司員工的職業生涯發展，使員工發展與組織與公司發展保持一致。依據公司的有關規定，制定本制度。2.0適用范圍本制度適用于公司全體員工。3.0傳達對象本制度須傳達至公司各部門、辦事處及其所屬員工。4.0術語職業生涯規劃與管理，是指個人發展和企業相結合，2、對決定員工職業生涯的主客觀因素進行分析、總結和測定，并通過設計、規劃、執行、評估和反饋，使每位員工的職業生涯目標與公司發展的戰略目標相一致。 職業生涯規劃與管理包括兩個方面：一方面是員工的職業生涯發展自我規劃管理，員工是自己的主人，自我規劃管理是職業發展成功的關鍵；另一方面是公司協助員工規劃其生涯發展，并為員工提供必要的教育、培訓、輪崗等發展的機會，促進員工職業生涯目標的實現。5.0支持/引用性文件5.1員工培訓管理制度；5.2人力資源開發管理制度。6.0管理程序與要求6.1基本原則員工的職業生涯規劃應遵循以下原則：系統性原則：針對不同類型、不同特長的員工設立相應的職業生涯發展通道。長期性原則3、：員工的職業生涯發展規劃要貫穿員工的職業生涯始終。動態原則：根據公司的發展戰略、組織結構的變化與員工不同時期的發展需求進行相應調整。6.2工作責任劃分職業生涯規劃涉及到員工本人、上級管理人員（以下稱主管人員）和公司人力資源部門，一個完整的職業生涯規劃應由三者共同努力完成，其相應責任如下：員工本人的責任a、進行自我評估。b、設定個人職業生涯發展目標，通常包括理想的職位、工作安排和技能獲取等目標。c、制定相應的行動計劃，并在實踐中不斷修正。d、具體執行行動計劃。主管人員的責任a、充當員工職業生涯規劃的顧問，為其職業目標的設定和行動計劃的制定提供指導和建議，幫助其制定現實可行的規劃目標。b、對員工的4、績效和能力進行評價，并反饋給員工本人，幫助其制定進一步的行動計劃。公司人力資源部門責任a、制定相關管理制度，在公司內部建立系統的員工職業生涯規劃制度。b、對員工和主管人員進行培訓，幫助其掌握員工職業生涯規劃的必要技能。c、向員工準確傳達公司不同職業歷程的相互關系，幫助員工確定合理的職業發展路徑。d、及時向員工傳達公司的職位空缺信息。6.3職業生涯規劃的組織管理6.3.1組織管理公司成立員工職業輔導委員會，各部門和辦事處負責人及人力資源專業人士為成員；人力資源部負責職業輔導委員會的運作，每年召開一次會議，計劃和總結公司員工職業生涯規劃管理工作，建立員工職業發展檔案，并負責保管與及時更新。員工的直5、接上級即主管人員為自己的職業發展輔導人，如果員工轉換部門或工作崗位，則新的主管領導為輔導人。人力資源部應同員工的職業發展輔導人一起為員工建立職業發展檔案，其中包括員工職業生涯規劃表（見附錄1）、員工能力開發需求表（見附錄2）和歷年的考核評價表。職業發展檔案一式兩份，員工本人一份，其職業發展輔導人一份。人力資源部及職業發展輔導人應指導員工填寫員工職業生涯規劃表，包括員工知識、技能、資質、職業興趣、職業發展目標等內容，以備以后對照檢查，不斷完善，一般每兩年填寫一次，新員工入公司后一個月內填寫。員工應對照目前所在晉升通道種類、崗位職責及任職資格要求對照自身，填寫能力開發需求表，每年填寫一次，新員工入6、公司后一個月內填寫。人力資源部每年制定培訓計劃及科目時，應從員工需求角度出發，參考員工能力開發需求表確定相關培訓內容，具體按xx酒業營銷公司培訓制度執行。人力資源部每年應同員工職業發展輔導人一起對員工職業發展檔案檢查評估一次，了解公司在過去一年中有沒有為員工提供學習培訓、晉升機會、員工個人一年中考核情況及晉升情況，并提出員工下階段發展建議，指導員工對職業發展規劃做出修正。員工職業發展輔導人每年必須在本年度工作結束、考核結果確定后，與被輔導員工就個人工作表現與未來發展談話，肯定其成績和進步，指出其存在的問題，確定下一步目標與方向。實行新員工與主管領導談話制度。新員工入公司后三個月內，由員工所在部7、門直接上級負責與其談話并填寫有關表格，主題是幫助新員工根據自己的情況如職業興趣、資質、技能、個人背景分析考慮個人發展方向，大致明確職業發展意向。人力資源部應跟蹤督促新員工談話制度的執行，并對相關資料進行匯總。6.3.2職業生涯規劃管理子系統的建立員工個人職業生涯規劃子系統公司通過建立一套完整的工作程序和工作方法，幫助和指導員工建立個人職業生涯發展規劃，并在具體實踐中幫助其不斷修正。具體規定詳見“6.4”。職業發展通道子系統公司建立不同的發展通道，并通過縱向上的職務晉升、橫向上的通道轉換和向核心崗位的水平移動，為員工提供多重職業發展通道，使員工的職業生涯發展最大限度地同公司的發展保持一致。公司建8、立與績效、培訓和發展能力緊密結合的內部晉升制度，優先為優秀員工提供更多的晉升機會。公司建立公平、公正、公開的崗位競聘制度，推行能上能下的用人機制。具體規定詳見“6.5”。員工開發子系統公司將根據員工不同的職業生涯發展階段，提供培訓、績效評價、工作實踐和開發性人際關系建立等有針對性的開發手段，不斷開發員工的潛能，激勵其進步。具體規定詳見“6.6”。6.4員工個人職業生涯規劃基本規定公司人力資源部和員工職業輔導人應協助員工進行個人職業生涯規劃。員工職業生涯規劃按以下四個步驟操作：自我評價現實審查目標設定行動規劃在個人職業生涯規劃過程中，公司有義務使員工認識到：職業討論并未暗含承諾或擔保。他們的發展9、直接取決于xx酒業營銷公司的需要和機會，以及他們自己的能力和業績。具體操作程序進行自我評價目的：幫助員工確定興趣、價值觀、資質以及行為取向，指導員工思考當前他正處于職業生涯的哪一個位置，制定出未來的發展計劃，評估個人的職業發展規劃與當前所處的環境以及可能獲得的資源是否匹配。公司推行自我評價主要采取如下兩種方式：心理測驗：幫助員工確定自己的職業和工作興趣。自我評估練習：幫助員工確認自己喜歡在哪一種類型的環境下從事工作。（模板見附錄3）員工與公司的責任員工的責任：根據自己當前的技能或興趣與期望的工作之間存在的差距確定改善機會和改善需求。公司的責任：提供評價信息，判斷員工的優勢、劣勢、興趣與價值觀。10、進行現實審查目的：幫助員工了解自身與公司潛在的晉升機會、橫向流動等規劃是否相符合，以及公司對其技能、知識所做出的評價等信息。現實審查中信息傳遞的方式：由員工的主管人員將信息提供作為績效評價過程的一個組成部分，與員工進行溝通。主管人員與員工舉行專門的績效評價與職業開發討論，對員工的職業興趣、優勢以及可能參與的開發活動等方面的信息進行交流。所有的交流信息均應記載在員工職業發展檔案中。員工與公司的責任：員工的責任：確定哪些需求具有開發的現實性。公司的責任：就績效評價結果以及員工與公司的長期發展規劃相匹配之處與員工進行溝通。確定職業發展目標目的：幫助員工確定短期與長期職業目標。這些目標與員工的期望職位11、應用技能水平、工作設定、技能獲得等其他方面緊密聯系。目標設定的方式：員工與上級主管針對目標進行討論，并記錄于員工的職業發展檔案。員工與公司的責任：員工的責任：確定目標和判斷目標進展狀況的方法。公司的責任：確保目標是具體的、富有挑戰性的、可以實現的；承諾并幫助員工達成目標。制定行動規劃目的：幫助員工決定如何才能達成自己的短期與長期的職業生涯目標。行動計劃的方式：主要取決于員工開發的需求以及開發的目標，可采用安排員工參加培訓課程和研討會、獲得更多的評價、獲得新的工作經驗等方式。員工與公司的責任：員工的責任：制定達成目標的步驟及時間表。公司的責任：確定員工在達成目標時所需要的資源，其中包括課程、工12、作經驗以及關系等。6.5職業發展通道基本規定公司鼓勵員工專精所長，為不同類型人員提供平等晉升機會，給予員工充分的職業發展空間。根據公司各崗位工作性質的不同，設立三個職系。即：管理職系、技術職系、操作服務類職系，使從事不同崗位工作的員工均有可持續發展的職業發展通道。管理職系：適用于公司綜合管理、專業（職能）管理、技術管理、生產管理和銷售管理崗位的員工。技術職系：適用于公司在采購、質量、市場營銷、品牌建設等領域的技術（技能）研究開發、技術服務和技術監督等崗位的員工。操作和服務類職系：適用于公司具體生產崗位和管理崗位、技術崗位的輔助服務人員。公司通過晉升、通道轉換和崗位輪換等方式，為各類員工提供多重13、發展通道。每一職系對應一種員工職業發展通道，隨著員工技能與績效的提升，員工可以在各自的通道內獲得平等的晉升機會。考慮公司發展需要、員工個人實際情況及職業興趣，員工在不同通道之間有轉換機會，即技術崗位員工有機會轉換到管理崗位、操作崗位員工有機會轉換到技術崗位，但轉換必須符合各職系相應職務任職條件，并按公司相關制度執行。如果員工的崗位發生變動，其級別根據新崗位確定。在員工選定的職業發展通道內沒有晉升機會的時候，公司將為績效好、有發展潛力的員工提供工作輪換的機會，使他們有機會到不同崗位或核心崗位工作，讓他們承擔更大的責任，豐富不同崗位的工作經驗，使優秀員工有機會貢獻他們的價值，并為公司儲備人才。管理14、職系發展通道管理職系通道劃分為綜合管理崗位和專業管理崗位，員工有機會在這兩類管理崗位中做出選擇。綜合管理崗位包括行政后勤類、計劃管理類、營銷管理類、采購類管理崗位。專業管理崗位包括市場類、銷售類管理崗位。公司在管理職系通道內設如下職等：層級職級總經理A1A2A3副總經理B1B2B3B4總監C1C2C3C4C5經理D1D2D3D4D5D6副經理E1E2E3E4E5E6主管F1F2F3F4F5專員G1F2G3G4普通員工H1H2H3公司通過管理人員接替計劃建立管理人員內部晉升體制。所謂管理人員接替計劃，是指對公司科級以上（含科級）的管理崗位，確定一些可能的候選人，并跟蹤其績效，對他們的能力提升做出15、評價，一旦這些崗位發生空缺，公司將對達到崗位要求的候選人直接晉升。培養本崗位的接替候選人是每位主管人員的重要責任。主管人員有義務將接替計劃的相關信息傳達給候選人，使候選人清楚自己的績效、能力水平和公司對他的評價以及晉升潛力。公司有義務使職位候選人認識到，他們的晉升取決于：他們自己的績效。他們能力的提升水平。職位空缺情況。公司組織規模的擴大和業務的擴張。管理人員接替計劃的制定人力資源部主管級以上（含）主管人員一起制定本崗位的人員接替計劃，對其崗位下屬人員的績效和提升潛力進行綜合評價，繪出人員接替圖。（例圖見附錄4）人員接替圖由人力資源部和主管人員各保留一份。每年考核結束后，人力資源部應和主管人員16、一起，對每個崗位的接替計劃做出修正，只有那些績效和能力持續提升的人才有可能留在候選人中。內部晉升的條件同時滿足以下條件的具備內部晉升資格：任公司低一級職務一年以上；連續兩年績效考核成績在優秀以上；具備擬任職位的任職資格和管理技能，具有發展潛力。內部晉升的程序當管理崗位出現空缺時，人力資源部應首先考慮以內部晉升的方式填補空缺，同用人部門一起從候選人中選出當前績效優秀，具備提升能力的員工，經初審后，填寫內部晉升申報表（見附錄5），直接報公司總經理辦公會審批。當有兩個以上候選人符合晉升資格的，由人力資源部組織對符合晉升資格的候選人進行測評，具體程序按公司招聘管理制度執行。當公司管理人員接替計劃不能提17、供符合晉升資格的候選人，從而無法按內部晉升程序填補職位空缺時，則轉入職務競聘程序。職務競聘分為內部競聘和公開競聘。在本單位范圍內的競聘為內部競聘，在公司范圍內的競聘為公開競聘。競聘適用對象競聘適用于公司管理職系中所有中級（處級）以下管理崗位。其中中層管理崗位一律適用公開競聘，中層以下管理崗位適用內部競聘，但根據工作需要也可以適用公開競聘。競聘原則以公司現有“五定制度”為基礎，嚴格按定員、定崗位、定崗位規范要求的原則；堅持公平、公正、公開、競爭、擇優的原則；堅持組織配置與市場配置相結合的原則；競聘的程序按公司招聘管理制度中關于內部競聘和人才測評程序操作；為體現競聘工作的“公平、公正、公開、競爭、18、擇優”的原則，紀檢監察部門參與全過程的監督。技術職系發展通道公司的技術職系發展通道可細分為市場營銷類、銷售業務類、財務類、人力資源類等，技術職系的員工有機會在其中做出選擇。通道轉換機會按照通道轉換的規定，技術職系的員工既可以留在通道內發展，也有機會轉向管理職系通道。公司在技術職系內設如下職等，并在薪酬體系內建立起與管理職系的對應關系。技術職系通道轉換圖如下：技術員助理工程師工程師高級工程師專家級工程師專業管理類職能經理級綜合管理類職能經理級專業管理類部長級公司級綜合管理類部長級公司級綜合管理類一般人員專業管理類一般人員層級職等專家級TA1 公司首席工程師主管級TC1 三級主管工程師TA2 公司19、總工程師TC2 二級主管工程師TA3 公司副總工程師TC3 一級主管工程師資深級TB1 三級資深工程師助理級TD1 二級助理工程師TB2 二級資深工程師TD2 一級助理工程師TB3 一級資深工程師技術員級TE1 技術員TE2 技術員6.5.4操作服務類職系發展通道操作服務類職系包括具體從事服務提供作業人員和為技術、管理崗位提供輔助性工作的人員。通道轉換機會根據通道轉換的規定，操作服務類人員有機會轉向技術和管理職系發展通道。公司在操作服務類通道內設如下等級，并在薪酬體系內建立起與其它職系的對應關系。主辦中級主辦高級主辦技師高級技師助理工程師主管級工程師資深工程師職能經理級管理人員部長級管理人員一20、般管理人員技術員通道轉換圖如下：崗位職等關鍵崗位CA1 高級技師CA2 技師CA3 高級工CA4 中級工輔助崗位CB1 高級工CB2 中級工CB3 初級工公司在操作服務類職系推行職業技能鑒定制度：凡競爭操作服務崗位的員工，必需通過培訓考核取得職業技能資格證書、特種作業操作證、檢測檢驗上崗資格證，實行持證競聘上崗。員工取得相應資格證書，代表員工具備應聘相應崗位工種的資格，是競爭上崗的條件，與待遇完全脫鉤。新參加工作在操作服務類崗位工作的大中專畢業生，試用期滿考核合格的，必須按規定參加初級工職業技能鑒定，取得相應職業資格證書，作為正式錄用和上崗的條件。已取得專業技術職稱資格，需應聘操作服務類工種的21、員工，必須參加相應工種的職業技能鑒定，具備員級職稱資格的，參加中級工鑒定；具備助理級職稱資格的，參加高級工鑒定；具備中級職稱資格的，參加技師鑒定。對有專業技術職稱而無職業技能等級，暫無法參加技能鑒定，需應聘操作服務類崗位的員工，可將其專業技術職稱視同為職業技能等級，視為符合應聘條件，中級技術職稱視為技師，助理職稱視為高級工，員級職工視為中級工。對應聘特種作業及檢測檢驗崗位的員工，還必須具備相應的資格證書。推行職業資格證書定期復審制度。取得職業資格證書滿四年但又不具備高一級技能等級鑒定條件的，應按原等級復審驗證。復審以實際操作考核為主，復審結果與再次聘用掛鉤。初級工、中級工、高級工的職業鑒定標準22、和程序按公司職業技能鑒定實施細則的規定執行。技師、高級技師資格考核標準和鑒定程序，按照作業人員技師、高級技師評聘管理辦法的規定執行。公司對技師、高級技師的聘任工作實行評聘分開。具體標準和程序按技師、高級技師評聘管理辦法的規定執行。6.6員工開發措施為了幫助員工為未來工作做好準備，公司采取各種活動對員工進行開發。員工開發主要通過四種方法實現：培訓、績效評價、工作實踐以及開發性人際關系的建立。6.6.1培訓6.6.1.1包括專門為公司員工設計的公司外培訓計劃和公司內培訓計劃；由咨詢公司和大學所提供的短期課程；高級經理人員的工商管理碩士培訓計劃；以及校園內大學課程教育計劃等。這些計劃包括經營界專家的23、講座、公司管理游戲與實戰模擬、探險式學習以及與顧客見面等。6.6.1.2公司針對不同人員采取不同的培訓計劃：a、新進員工專業開發計劃：為特定的職業發展道路做好準備。b、管理人員核心領導能力計劃：開發職能性專業技術、促進卓越的管理方式以及提高變革能力。c、高潛質的專業人員與高級經營管理人員高級管理人員開發系列計劃：提高戰略性思考能力、領導能力、跨職能整合能力、競爭能力以及贏得客戶滿意能力等。6.6.1.3培訓的具體實施按員工培訓管理制度的規定實施。6.6.2績效評價用于搜集員工的行為、溝通方式以及技能等方面的信息，并且提供反饋；確認員工的潛能以及衡量員工的優點與缺點；挖掘有潛力向更高級職位晉升的24、員工。績效評價是衡量員工績效的過程，也用于員工的開發。評價系統使員工理解當前的績效與目標績效之間存在的差異、找到造成績效差異的原因，對員工提供績效反饋，幫助制定改善績效的行動計劃，并持續進行跟蹤。6.6.2.2員工的主管人員應該在績效評價過程中發揮重要作用，通過考核后的信息反饋，幫助員工改進績效，持續提高能力。績效評價的具體操作按公司績效考核制度執行。工作實踐員工在工作中遇到各種關系、問題、需要、任務及其他特征，為了能夠在當前工作中取得成功，員工必須學習新的技能，以新的方式運用其技能和知識，獲取新的工作經驗。公司運用工作實踐對員工開發的途徑有：擴大現有的工作內容、工作輪換、工作調動、晉升、降職25、等6.6.3.1擴大現有工作內容在員工的現有工作中增加更多的挑戰性或更多的責任。即：安排執行特別的項目；在一個團隊內部變換角色；探索為顧客提供服務的新途徑等。6.6.3.2工作輪換在公司的幾種不同職能領域中為員工做出一系列的工作安排，或者在某個單一的職能領域或部門中為員工提供在各種不同工作崗位之間流動的機會。通過工組輪換幫助員工對公司的目標有一個總體性的把握；增強他們對公司中不同職能的理解和認識；形成公司內部的聯系網絡；提高他們解決問題的能力和決策能力；顯示與知識的獲得、薪資水平的上升以及晉升機會的增加等之間所存在的關系。6.6.3.3工作調動根據員工的個人愛好、資質、經驗、學歷和表現等將員工26、從一個不恰當的崗位調動到一個更適合該員工的崗位。6.6.3.4晉升更好地激勵員工，使員工有成就感，以便發揮更大的作用。6.6.3.5降職6.6.3.6工作開發的具體操作按本制度“6.3”關于職業發展通道的規定執行。6.6.4開發性人際關系的建立為了使員工通過與更富有經驗的其他員工之間的互動來開發自身的技能，公司鼓勵建立開發性人際關系：6.6.4.1導師指導即由公司中富有經驗的、生產率較高的資深員工擔任導師。導師負有指導開發經驗不足的員工的責任。指導關系是由指導者和被指導者以一種非正式的形式形成的，具有共同的興趣或價值觀。采用導師指導制度應堅持以下原則：a、指導者和被指導者都是自愿參與的，指導關27、系可隨時中止而不必擔心會受到處罰；b、指導者的選擇是以過去從事員工開發工作的記錄為依據，他們必須愿意成為導師，有證據表明他們能夠積極地對被指導者提供指導，還須具有良好的溝通能力和傾聽技巧；c、指導關系雙方應明確所要完成的項目、活動或要達到的目的；d、明確指導者和被指導者之間的最低接觸水平；e、鼓勵被指導者去與指導者之外的其他人進行接觸，討論問題的同時分享各自的成功經驗。6.6.4.2職業輔導人制度：為了幫助新員工明確職業發展方向，并在職業發展過程中不斷改進、提高，促進公司和個人的發展，同時保證公司對員工職業生涯指導政策得到貫徹和落實，公司實行職業輔導人制度。這是一種正式的開發性人際關系，由各部門負責人擔任新員工的職業輔導人。具體操作按本制度“6.3”關于職業生涯規劃組織管理的規定執行。7.0附則7.1附表員工職業生涯規劃表；7.1.2員工能力開發需求表；員工自我評估練習模板；人員接替計劃圖示例；7.1.5管理人員晉升申報表。7.2本制度的擬定和修改由公司人力資源部負責，報公司總經理辦公會審議后，總經理批準執行。7.3本制度由公司人力資源部負責解釋，自公布之日起開始執行。