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1、汽車公司各級(jí)人員薪酬績(jī)效考核管理制度編 制： 審 核： 批 準(zhǔn)： 版 本 號(hào): ESZAQDGF001 編 制： 審 核： 批 準(zhǔn)： 版 本 號(hào): 1 目的與適用范圍1.1目的：本制度是公司績(jī)效管理工作的根本性指導(dǎo)文件，著重對(duì)績(jī)效管理的思路和方法進(jìn)行闡述，規(guī)定了績(jī)效考核的原則、形式與周期、方法與流程以及對(duì)考核結(jié)果的應(yīng)用。1.2適用范圍：本制度適用于對(duì)公司各級(jí)人員的績(jī)效管理進(jìn)行指導(dǎo)。2 引用文件2.1某汽車有限公司薪酬管理規(guī)定3 術(shù)語和定義3.1績(jī)效管理，即首先明確企業(yè)要做什么（目標(biāo)和計(jì)劃），然后找到衡量工作做得好壞的指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)測(cè)（構(gòu)建指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)體系并進(jìn)行監(jiān)測(cè)），通過管理者與被管理者的互動(dòng)2、溝通，將目標(biāo)責(zé)任層層傳遞（輔導(dǎo)、溝通），發(fā)現(xiàn)做得好的（績(jī)效考核），進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)（激勵(lì)機(jī)制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標(biāo)。發(fā)現(xiàn)做得不好的地方（經(jīng)營檢討），通過分析找到問題所在，進(jìn)行改正（績(jī)效改進(jìn)），使得工作做得更好。這個(gè)過程就是績(jī)效管理過程。為了完成這個(gè)管理過程，所構(gòu)建起來的管理體系，就是績(jī)效管理體系3.2 KPI（Key Performance Indication）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，是通過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。3.3項(xiàng)目3、組公司根據(jù)戰(zhàn)略重點(diǎn)，為某在新技術(shù)、新產(chǎn)品、新市場(chǎng)和新領(lǐng)域等方面提出的新項(xiàng)目，而組建的跨部門項(xiàng)目推進(jìn)和管理團(tuán)隊(duì)。3.4 SMART原則SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫： S代表具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)； M代表可度量(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)； R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察； T代表有時(shí)限(Time bound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)4、的特定期限。3.5 各崗位級(jí)別以集團(tuán)用工與薪酬管理規(guī)定為準(zhǔn)。4 職責(zé)與權(quán)限4.1公司領(lǐng)導(dǎo)研討并確定公司的戰(zhàn)略地圖和經(jīng)營方針，下達(dá)公司年度戰(zhàn)略目標(biāo)及經(jīng)營大綱。確定本部級(jí)KPI。對(duì)本部及本部長(zhǎng)進(jìn)行績(jī)效跟蹤、輔導(dǎo)、考核、激勵(lì)。審核或批準(zhǔn)本部及部門最終績(jī)效考核結(jié)果。4.2 本部領(lǐng)導(dǎo)確定本部所屬部門KPI。對(duì)本部所屬部門及部長(zhǎng)進(jìn)行績(jī)效跟蹤、輔導(dǎo)、考核、激勵(lì)。審核或批準(zhǔn)所屬部門、科室員工最終績(jī)效考核結(jié)果。4.3 部門領(lǐng)導(dǎo)傳達(dá)并解釋公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點(diǎn)，制定部門以下各科室、崗位的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)。及時(shí)按照公司要求完成考核工作，組織或授權(quán)科室負(fù)責(zé)人對(duì)所轄員工進(jìn)行績(jī)效考核。審核和指導(dǎo)下屬制定KPI，在工作過程中反5、饋下屬的績(jī)效狀況，輔導(dǎo)下屬提升工作績(jī)效。對(duì)直接下屬進(jìn)行績(jī)效考核，指導(dǎo)下屬制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，并監(jiān)控實(shí)施。審核下級(jí)科室對(duì)所轄員工的考核結(jié)果，確保考核結(jié)果的公平、合理，符合規(guī)定要求。4.4 一般員工同上級(jí)一同制定并執(zhí)行個(gè)人KPI，不斷提高自己的工作能力與工作績(jī)效。記錄并保留有關(guān)于自己績(jī)效結(jié)果的信息，與考核責(zé)任人進(jìn)行交流和溝通。4.5 經(jīng)營管理部協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)完成公司戰(zhàn)略地圖研討、公司級(jí)KPI及年度經(jīng)營大綱制定工作。協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)完成公司級(jí)KPI到本部、部門的分解工作。協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)進(jìn)行組織績(jī)效評(píng)估。根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)對(duì)本部、部門KPI的執(zhí)行過程進(jìn)行管控。4.6本部綜合管理部門協(xié)助本部領(lǐng)導(dǎo)完成本部級(jí)KPI6、到部門分解工作。協(xié)助本部領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下級(jí)部門進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。4.7 人事行政部負(fù)責(zé)執(zhí)行、完善績(jī)效管理制度。負(fù)責(zé)績(jī)效管理制度、操作流程和方法的宣貫及培訓(xùn)。處理績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組與績(jī)效管理推進(jìn)工作組日常事務(wù)，對(duì)績(jī)效管理推進(jìn)工作進(jìn)行策劃和評(píng)估。協(xié)助總經(jīng)理完成8級(jí)（含）以上人員的個(gè)人績(jī)效管理工作。4.8 績(jī)效管理員4.8.1 宣貫公司績(jī)效管理制度、流程、方法。4.8.2 督導(dǎo)本部/部門績(jī)效管理工作推進(jìn)。4.8.3 反饋績(jī)效管理推進(jìn)過程中所遇到的問題。4.8.4 協(xié)助本部/部門領(lǐng)導(dǎo)完成KPI的分解工作。 協(xié)助本部/部門領(lǐng)導(dǎo)開展季度/年度績(jī)效考評(píng)工作。 公司績(jī)效管理員設(shè)在人事行政部，由部門選定；公司組織績(jī)效管理員設(shè)7、在經(jīng)營管理部，由部門選定；各本部設(shè)本部績(jī)效管理員，由本部選定；各部門設(shè)部門績(jī)效管理員，由部門選定。5 培訓(xùn)和資格 5.1公司科級(jí)（含）以上行政管理人員必須參加績(jī)效管理培訓(xùn)，掌握績(jī)效管理的一般要求，明確自己在績(jī)效管理中的角色和責(zé)任，掌握績(jī)效管理制度、流程、方法和技巧。5.2公司非行政管理人員包括普通員工必須了解公司績(jī)效管理的流程和要求，履行好自身的工作職責(zé)，達(dá)到個(gè)人績(jī)效要求。6 管理內(nèi)容及要求6.1考核形式逐級(jí)考核：一般情況下，考核責(zé)任人根據(jù)考核對(duì)象的KPI和行為表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，考核責(zé)任人的上級(jí)對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行審定，即：逐級(jí)考核、跨級(jí)審定。跨級(jí)考核：特殊情況下，集團(tuán)人事部或經(jīng)營管理部在獲得授權(quán)后可以8、跨越層級(jí)進(jìn)行績(jī)效考核。項(xiàng)目組成員考核特別規(guī)定.1 項(xiàng)目組成員實(shí)行雙重考核，考核歸口在職能部門，考核責(zé)任人由行政主管和項(xiàng)目經(jīng)理共同擔(dān)任，考核的組織工作由行政主管發(fā)起。.2 項(xiàng)目成員的年度KPI由行政主管、項(xiàng)目經(jīng)理及其本人共同制定，涉及項(xiàng)目的KPI權(quán)重根據(jù)該項(xiàng)目成員的實(shí)際工作情況由三方共同協(xié)商確定。項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)涉及項(xiàng)目的KPI進(jìn)行考核，并及時(shí)將考核結(jié)果傳遞給行政主管；行政主管對(duì)其他KPI進(jìn)行考核，并匯總最終考核結(jié)果。.3行政主管和項(xiàng)目經(jīng)理分別針對(duì)不同領(lǐng)域?qū)?xiàng)目成員進(jìn)行績(jī)效跟蹤和績(jī)效面談。.4 項(xiàng)目經(jīng)理同項(xiàng)目成員考核模式一致。績(jī)效考核責(zé)任人與考核對(duì)象.1 績(jī)效考評(píng)責(zé)任人與對(duì)象： 績(jī)效考評(píng)責(zé)任人與對(duì)9、象序號(hào)考評(píng)對(duì)象責(zé)任人審定人1員工科長(zhǎng)/室主任部長(zhǎng)2科長(zhǎng)/室主任/副部長(zhǎng)/副主查/主查部長(zhǎng)本部長(zhǎng)3部長(zhǎng)/副本部長(zhǎng)本部長(zhǎng)副總經(jīng)理4本部長(zhǎng)/副總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理說明：1、科長(zhǎng)/室主任/部長(zhǎng)/本部長(zhǎng)含主持工作的副職2、部門人數(shù)較少的，員工的考核權(quán)限可由部門長(zhǎng)直接掌握3、科室人員較多的，科長(zhǎng)/室主任可授權(quán)下一級(jí)班組長(zhǎng)進(jìn)行績(jī)效考核4、項(xiàng)目組成員實(shí)行雙重考核，考核責(zé)任人除上述規(guī)定外還應(yīng)加上項(xiàng)目經(jīng)理.2績(jī)效結(jié)果（SABCD）正態(tài)分布責(zé)任人與對(duì)像：績(jī)效正態(tài)分布責(zé)任人與對(duì)象備注序號(hào)正態(tài)分布對(duì)象審核人審定人批準(zhǔn)人正態(tài)分布比例參照本制度6.8條規(guī)定1員工部長(zhǎng)本部長(zhǎng)副總經(jīng)理2科長(zhǎng)主任級(jí)（含正、副職）本部長(zhǎng)副總經(jīng)理總經(jīng)理10、38級(jí)(含)以上人員總經(jīng)理4本部長(zhǎng)/副總經(jīng)理總經(jīng)理說明：1、部長(zhǎng)/本部長(zhǎng)含主持工作的副職2、正態(tài)分布對(duì)象某長(zhǎng)主任級(jí)和8級(jí)（含）以上人員包含管理、技術(shù)、業(yè)務(wù)、操作四通某層級(jí)人員3、科長(zhǎng)主任級(jí)人員，以本部為單位，依據(jù)本部績(jī)效結(jié)果，應(yīng)用本制度.2條中非生產(chǎn)系統(tǒng)分布比例進(jìn)行分布4、8級(jí)（含）以上本部長(zhǎng)（含）以下人員，以公司為單位，依據(jù)公司績(jī)效結(jié)果，應(yīng)用本制度.2條中非生產(chǎn)系統(tǒng)分布比例進(jìn)行分布6.2考核內(nèi)容及考核周期考核分類表：考核維度考核內(nèi)容考核周期業(yè)績(jī)KPI（含業(yè)務(wù)計(jì)劃完成率）月度跟進(jìn)、季度考核、年終考核行為態(tài)度與行為（含年度述職）年終考核注：組織績(jī)效為本部、部門第一負(fù)責(zé)人的業(yè)績(jī)考核結(jié)果。同時(shí)兼任幾11、個(gè)職位時(shí)，以主要職位為考核標(biāo)準(zhǔn)，兼任職位作為輔助考核，事先須明確各自的權(quán)重。員工調(diào)動(dòng)、新任職后的績(jī)效考核.1員工跨部門調(diào)動(dòng)、任職時(shí)，當(dāng)年度已履行的業(yè)績(jī)考核結(jié)果同時(shí)轉(zhuǎn)至新部門。新部門在計(jì)算年度績(jī)效時(shí)應(yīng)包含員工在原部門已履行的績(jī)效。.2 一般員工調(diào)動(dòng)、新任職績(jī)效考核辦法.2.1 季度考核人員在跨部門調(diào)動(dòng)、新任職（以調(diào)令時(shí)間或任職文件簽發(fā)時(shí)間為準(zhǔn)）后，當(dāng)季度在新部門工作未滿2個(gè)月的，當(dāng)季度績(jī)效結(jié)果默認(rèn)為B，不占績(jī)效部門分布比例，從第二季度開始正常進(jìn)行績(jī)效考核；當(dāng)季度在新部門工作滿2個(gè)月的，由新部門在當(dāng)季度進(jìn)行考核。月度考核人員跨部門調(diào)動(dòng)、任職后，當(dāng)月績(jī)效默認(rèn)為B，不占部門績(jī)效分布比例，從第二月開始正12、常進(jìn)行績(jī)效考核。.2.2 部門內(nèi)調(diào)崗、新任職人員，變動(dòng)當(dāng)季度（其中月度考核部門在當(dāng)月度）由部門根據(jù)其工作實(shí)際情況選擇原崗位或新制定的KPI進(jìn)行績(jī)效考核。.3 科長(zhǎng)主任（含副職）以上人員調(diào)動(dòng)、新任職績(jī)效考核辦法 科長(zhǎng)主任（含副職）以上人員調(diào)動(dòng)、新任職（以調(diào)令時(shí)間或任職文件簽發(fā)時(shí)間為準(zhǔn)）后，當(dāng)季度新崗位工作滿2/3個(gè)考核周期的，建議以新崗位KPI進(jìn)行考核；當(dāng)季度在新崗位工作不滿2/3個(gè)考核周期的，建議以原崗位KPI進(jìn)行考核。新員工績(jī)效考核新員工入職（以調(diào)令時(shí)間為準(zhǔn)）后，當(dāng)季度績(jī)效結(jié)果默認(rèn)為B，不占績(jī)效分布比例，從第二季度開始正常進(jìn)行績(jī)效考核。若入職新員工為月度考核人員，當(dāng)月度績(jī)效結(jié)果默認(rèn)為B，不占13、績(jī)效分布比例，從第二月開始正常進(jìn)行績(jī)效考核。 離職人員績(jī)效考核離職當(dāng)季度（月度考核人員為當(dāng)月度）績(jī)效結(jié)果默認(rèn)為B，不占分布比例。 借調(diào)人員績(jī)效考核 借調(diào)人員當(dāng)期的績(jī)效考核，應(yīng)由借調(diào)部門主動(dòng)與原部門確定考核辦法，考核結(jié)果占原部門分布比例。 請(qǐng)休假人員績(jī)效考核 請(qǐng)休假時(shí)間超過考核周期1/3（含1/3）的人員，當(dāng)季度（月度考核人員為當(dāng)月度）考核結(jié)果不得為S，個(gè)人請(qǐng)休假時(shí)間超過考核周期2/3（含2/3）的人員，考核結(jié)果不得為S、A，占分布比例。年度工作時(shí)間不飽滿，考核規(guī)定如下時(shí)間不飽滿年度考核規(guī)定3個(gè)月以內(nèi)不影響考核成績(jī)，不調(diào)目標(biāo)與任務(wù)36個(gè)月參與年度考核，可調(diào)整目標(biāo)與任務(wù)，但結(jié)果不得為S6個(gè)月以上參14、與年度考核，考核結(jié)果不得為S、A，不納入比例控制范圍6.3績(jī)效管理的程序 編制公司年度KPI與經(jīng)營大綱 .1每年10月前，經(jīng)營管理部組織公司高層研討公司下一年度的發(fā)展方向、經(jīng)營目標(biāo)、重點(diǎn)策略，繪制公司戰(zhàn)略地圖，明確公司級(jí)KPI及經(jīng)營大綱；.2每年11月前,經(jīng)營管理部組織分解、落實(shí)公司級(jí)KPI及經(jīng)營大綱至本部，督促本部分解至部門。 將公司KPI及經(jīng)營大綱分解至本部、部門、科室、個(gè)人.1每年12月前,各本部、部門負(fù)責(zé)人制定本部、部門年度KPI，填寫年度KPI目標(biāo)卡（附件1），考核責(zé)任人與考核對(duì)象雙方簽字確認(rèn)，構(gòu)成組織績(jī)效考核的基礎(chǔ)，同時(shí)也作為本部、部門負(fù)責(zé)人個(gè)人業(yè)績(jī)考核的基礎(chǔ)。各本部、部門的年度K15、PI目標(biāo)卡要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)報(bào)經(jīng)營管理部審核。.2 每年12月前,部門同下屬科室根據(jù)本部門的年度KPI目標(biāo)卡及科室職責(zé)，交流當(dāng)年度重點(diǎn)工作及要求，制定科室級(jí)年度KPI目標(biāo)卡，考核責(zé)任人與考核對(duì)象雙方簽字確認(rèn)。同理，科室與員工也要制定員工個(gè)人年度KPI目標(biāo)卡。 8級(jí)(含)以上，副總經(jīng)理（含）以下人員年度KPI目標(biāo)卡須報(bào)人事行政部備案。.3 各級(jí)年度KPI卡內(nèi)必須將“業(yè)務(wù)計(jì)劃完成率”作為一項(xiàng)重要的KPI進(jìn)行考核，權(quán)重為20%-30%。該指標(biāo)在向季度、月度分解時(shí)仍然要保持20%-30%的權(quán)重。.4 KPI的逐級(jí)分解和落實(shí)一定要體現(xiàn)SMART原則，考核責(zé)任人與考核對(duì)象雙方必須坦誠溝通、深入研討、某共識(shí)。16、.5新入職員工或變動(dòng)人員在2個(gè)月內(nèi)（以調(diào)令時(shí)間或任職文件簽發(fā)時(shí)間為準(zhǔn)），部門須與員工溝通制定年度KPI目標(biāo)卡。若有特殊情況不能及時(shí)制定的，須寫情況說明（說明中應(yīng)寫明原因、后續(xù)改進(jìn)措施）經(jīng)直接和跨級(jí)領(lǐng)導(dǎo)簽字同意后交人事行政部備案。 月度業(yè)績(jī)跟進(jìn).1考核責(zé)任人應(yīng)每月關(guān)注考核對(duì)象目標(biāo)完成的進(jìn)度，及時(shí)協(xié)助解決工作中碰到的困難或存在的問題，并對(duì)KPI的完成情況進(jìn)行記錄和分析，填寫KPI月度跟蹤/季度評(píng)估表（附件2）。同時(shí)，及時(shí)溝通并記錄員工行為狀態(tài)，填寫關(guān)鍵行為事件記錄表（附件3）。.2各部門或本部組織績(jī)效KPI月度跟蹤/季度評(píng)估表須及時(shí)報(bào)送本部綜合管理部門及經(jīng)營管理部備案。 季度業(yè)績(jī)考核.1每季度末，17、考核責(zé)任人和考核對(duì)象結(jié)合年度KPI和下季度工作重點(diǎn)，溝通設(shè)定下季度KPI，編制下季度KPI月度跟蹤/季度評(píng)估表。涉及組織績(jī)效的KPI月度跟蹤/季度評(píng)估表需報(bào)經(jīng)營管理部審核通過，按公司計(jì)劃管理標(biāo)準(zhǔn)中的要求履行審批流程。.2在季度KPI設(shè)定過程中，指標(biāo)分成兩個(gè)構(gòu)面，一部分來自年度KPI的季度分解，除非發(fā)生目標(biāo)變更（需要審批），年度KPI季度分解時(shí)不能變更其目標(biāo)值與挑戰(zhàn)值；當(dāng)季可增加新的臨時(shí)KPI進(jìn)行考核，從而構(gòu)成第二個(gè)構(gòu)面，即“新增季度KPI”。.3在季度KPI設(shè)定過程中，要求指標(biāo)權(quán)重跟年度KPI目標(biāo)卡保持一致。若因當(dāng)季度新增指標(biāo)或年度指標(biāo)中某項(xiàng)指標(biāo)當(dāng)季度無考核要求等原因而造成權(quán)重不為100% 時(shí)18、，KPI月度跟蹤/季度評(píng)估表中指標(biāo)的權(quán)重可進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。.4每季度初，撰寫上季度KPI完成情況，對(duì)未完成目標(biāo)的KPI進(jìn)行針對(duì)性分析，并提出改進(jìn)措施與計(jì)劃，逐級(jí)考核評(píng)分、簽字確認(rèn)。（其中，組織績(jī)效評(píng)分結(jié)果須提交副本給經(jīng)營管理部）。.5季度考核后可能涉及到調(diào)整年度KPI，需雙方溝通并在相應(yīng)的權(quán)限內(nèi)審批調(diào)整。原則上不允許調(diào)整年度最終目標(biāo)，但發(fā)生不可抗力或組織調(diào)整、戰(zhàn)略調(diào)整等重大情況除外。年度KPI目標(biāo)變更與業(yè)務(wù)計(jì)劃調(diào)整按公司計(jì)劃管理標(biāo)準(zhǔn)要求執(zhí)行。.6 季度考核后要進(jìn)行一對(duì)一績(jī)效面談，面談內(nèi)容包括KPI完成情況和關(guān)鍵行為事件，并在KPI月度跟蹤/季度評(píng)估表上簽字確認(rèn)。.7 8級(jí)(含)以上，副總經(jīng)理（含19、）以下人員KPI月度跟蹤/季度評(píng)估表及分布結(jié)果須每季度初報(bào)人事行政部備案；其他員工則按季度考核結(jié)果匯總表（附件8）要求提交人事行政部備案。 年終業(yè)績(jī)考核.1每年1月7日前，各級(jí)考核責(zé)任人收集考核對(duì)象上年四個(gè)季度的業(yè)績(jī)考核結(jié)果，取其平均值作為考核對(duì)象上年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分。.2經(jīng)營管理部對(duì)各級(jí)單位第一負(fù)責(zé)人四季度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，取其平均分作為年終組織績(jī)效評(píng)分。 年終行為考核.1 年終行為考核由考評(píng)對(duì)象的直接上下級(jí)、內(nèi)部客戶給予評(píng)價(jià)，考評(píng)責(zé)任人根據(jù)評(píng)價(jià)進(jìn)行打分。.1 班組長(zhǎng)以上管理人員行為考核指標(biāo)由公司某設(shè)計(jì)，見附件管理人員行為標(biāo)簽（附件4）；其他員工考核指標(biāo)由公司提供參考模版，部門自行設(shè)計(jì)，以體現(xiàn)各部20、門差異化管理要求，見附件員工行為標(biāo)簽（附件5）。.2 公司各層級(jí)根據(jù)行為考核指標(biāo)要求設(shè)計(jì)行為調(diào)查問卷進(jìn)行調(diào)查。調(diào)查對(duì)象人數(shù)有要求，其中直接上級(jí)按實(shí)際人數(shù)，內(nèi)部客戶應(yīng)不少于5人，直接下級(jí)少于40人的取實(shí)際人數(shù)，超過40人的可按40人取樣。.3 組織專人對(duì)問卷進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并按照行為標(biāo)簽的分值、權(quán)重進(jìn)行加權(quán)匯總評(píng)分。其中，上級(jí)評(píng)分占40%權(quán)重、內(nèi)部客戶評(píng)分占30%權(quán)重、下級(jí)評(píng)分占30%權(quán)重（對(duì)于無下級(jí)的一般員工，上級(jí)評(píng)分占60%、內(nèi)部客戶評(píng)分占40%）。.4 行為考核過程中要嚴(yán)密組織、注重方法、為調(diào)查對(duì)象創(chuàng)造公平、公正、客觀的評(píng)價(jià)環(huán)境。 個(gè)人年度績(jī)效計(jì)算與匯總.1年終考核完畢，考核責(zé)任人對(duì)考核對(duì)象的年21、度績(jī)效完成情況進(jìn)行總結(jié)，綜合業(yè)績(jī)和行為評(píng)分，撰寫年度績(jī)效總結(jié)表（附件6），經(jīng)績(jī)效面談，某一致，雙方簽字并報(bào)審定人審閱。.1個(gè)人年度績(jī)效評(píng)分：9級(jí)（含）以下人員年度績(jī)效得分季度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分算術(shù)平均值70%年終行為評(píng)分30% 8級(jí)（含）以上人員年度績(jī)效得分=季度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分算術(shù)平均值70%年終行為評(píng)分20%+年度述職得分10% 。其中，季度業(yè)績(jī)算術(shù)平均分取實(shí)際分而非修正分，生產(chǎn)本部人員季度業(yè)績(jī)分值為當(dāng)季度3個(gè)月的績(jī)效算術(shù)平均分。若因調(diào)動(dòng)或入職等特殊原因造成年度中某一季度/月度的績(jī)效無實(shí)際意義的算術(shù)分，則在計(jì)算其年度績(jī)效分時(shí)應(yīng)進(jìn)行剔除。例如：一般員工張三1、2、3季度績(jī)效分分別為2.5、2.6、2.7，因調(diào)22、動(dòng)，4季度績(jī)效默認(rèn)為B無實(shí)際績(jī)效考核分，年終行為評(píng)分為2.8分。則張三的年度績(jī)效分(2.5+2.6+2.7)/370%2.830%2.66分.2各部門完成年度績(jī)效考核后，8級(jí)(含)以上，副總經(jīng)理（含）以下人員的年度績(jī)效總結(jié)表要復(fù)印并報(bào)人事行政部備案；其他員工則按年度考核結(jié)果匯總表（附7）要求提交人事行政部備案。6.4 考核結(jié)果審批與反饋經(jīng)營管理部根據(jù)考核周期審核統(tǒng)計(jì)各本部、部門的組織績(jī)效考核結(jié)果。本部的考核結(jié)果直接根據(jù)分值確定，部門的考核結(jié)果按正態(tài)分布控制。經(jīng)營管理部將組織績(jī)效正態(tài)分布情況確定后，各部門按照各自的績(jī)效等級(jí)來確定部門內(nèi)個(gè)人績(jī)效分布。（個(gè)人績(jī)效系指年度業(yè)績(jī)和年終行為考核的加權(quán)分。）23、每一期考核結(jié)束后，考核責(zé)任人將考核結(jié)果反饋給考核對(duì)象，雙方一對(duì)一討論如何進(jìn)行績(jī)效和行為改進(jìn)，提出改進(jìn)的目標(biāo)與要求，并由雙方簽字確認(rèn)。對(duì)于特別重要的項(xiàng)目，可以列入下一考核周期的計(jì)劃內(nèi)。績(jī)效面談的時(shí)間原則上每次不少于30分鐘。6.5 年度述職 年度述職的準(zhǔn)備.1年度績(jī)效考核完成后，開展年度述職工作，時(shí)間安排放在春節(jié)后上班第一個(gè)月前。.2 年度述職采用分層負(fù)責(zé)制，本部級(jí)年度述職會(huì)由總經(jīng)理負(fù)責(zé)召集，部門級(jí)年度述職會(huì)由本部長(zhǎng)負(fù)責(zé)召集，部門以下年度述職工作由部門長(zhǎng)自行安排，不做強(qiáng)制要求。.3 年度述職采用述職報(bào)告的形式，根據(jù)年度述職報(bào)告要求，由述職者制作PPT進(jìn)行演示，每人報(bào)告的總時(shí)間不超過30分鐘。 述24、職報(bào)告的主要內(nèi)容.1本年度KPI及相應(yīng)工作目標(biāo)完成情況；.2組織建設(shè)、個(gè)人創(chuàng)新及行為指標(biāo)履行狀況；.3存在問題、根源分析及績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃；.4下年度工作重點(diǎn)，機(jī)遇與挑戰(zhàn)；.5需要重點(diǎn)提升的能力分析。 述職人員安排.1 述職對(duì)象為所有參會(huì)人員，重在交流經(jīng)驗(yàn)和心得。.2 述職會(huì)必須邀請(qǐng)跨部門的緊密業(yè)務(wù)伙伴參加。.3 述職會(huì)允許相關(guān)業(yè)務(wù)和職能部門旁聽。 述職報(bào)告考核 8級(jí)（含）以上人員的年度述職納入個(gè)人年度績(jī)效考評(píng)。6.6考核計(jì)分方法 定量KPI：當(dāng)實(shí)際完成值 目標(biāo)值時(shí)，評(píng)估得分 1；當(dāng)實(shí)際完成值 挑戰(zhàn)值時(shí)，評(píng)估得分 3；當(dāng)實(shí)際完成值界于目標(biāo)值與挑戰(zhàn)值之間時(shí)，評(píng)估得分 2。定性KPI：根據(jù)定性評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)25、的三級(jí)描述，如行為標(biāo)簽中：某3；達(dá)到2；需改進(jìn)1。6.7考核結(jié)果定義考核結(jié)果包括考核分?jǐn)?shù)和考核等級(jí)。考核均分為五級(jí)，考核等級(jí)（S、A、B、C、D）定義如下表：等級(jí)定義參考分值說 明S優(yōu)秀2.5X3實(shí)際績(jī)效顯著超過預(yù)期任務(wù)/目標(biāo)，在任務(wù)/目標(biāo)的各個(gè)方面都取得非常突出的成績(jī)A良好2X2.5實(shí)際績(jī)效完全達(dá)到或超過預(yù)期任務(wù)/目標(biāo)，在任務(wù)/目標(biāo)的主要方面取得比較突出的成績(jī)B合格1.5X2實(shí)際績(jī)效基本達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，既沒有突出的表現(xiàn)，也沒有明顯的失誤。C一般 1X1.5 實(shí)際績(jī)效部分未達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，或任務(wù)基本能完成，但工作質(zhì)量、效率不高，需要進(jìn)一步改進(jìn)才能26、達(dá)到要求D差X1在很多方面存在失誤或不足，不能符合公司要求注：本部的考核結(jié)果直接由本部業(yè)績(jī)考核分?jǐn)?shù)決定；本部的考核結(jié)果決定部門考核等級(jí)分布，部門業(yè)績(jī)考核分?jǐn)?shù)作為參考，以此類推。 6.8考核比例控制本部業(yè)績(jī)考核結(jié)果決定部門的正態(tài)分布本部考核結(jié)果部門等級(jí)分布（部門數(shù)）SABCDS1212不限不限（D級(jí)的比例不作硬性要求，按實(shí)際考核成績(jī)定）A0112不限不限B01不限不限C01不限至少1D00不限至少1至少1注：如果部門KPI實(shí)際評(píng)分超出正態(tài)分布硬性規(guī)定的分值范圍，在計(jì)算部長(zhǎng)與副部長(zhǎng)的實(shí)際分值時(shí)，需要調(diào)整評(píng)分。比如：甲部門2.8分；乙部門2.7分，丙部門2.6分，但根據(jù)公司業(yè)績(jī)，強(qiáng)制分布時(shí)只能取2個(gè)27、S，因此丙部門落為A，則丙部門分?jǐn)?shù)修正為2.49分（A級(jí)最上限）；又比如甲部門2.8分；乙部門2.7分，丙部門2.4分，但根據(jù)公司業(yè)績(jī)，強(qiáng)制分布時(shí)可以取3個(gè)S，則丙部門調(diào)整為S，則丙部門分?jǐn)?shù)修正為2.5分（S級(jí)最下線）； 部門及員工層面.1部門業(yè)績(jī)考核結(jié)果（修正后）決定員工的正態(tài)分布。.2科室較多的部門可以根據(jù)上述方法先確定科室正態(tài)分布再確定員工正態(tài)分布，一級(jí)決定一級(jí)。表一：非生產(chǎn)系統(tǒng)：考核等級(jí)部門內(nèi)評(píng)價(jià)等級(jí)分布（ %）SABCD部門業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果S20%30%50%0%（D級(jí)的比例不作硬性要求，按實(shí)際考核成績(jī)定）A15%30%50%5%B10%25%55%10%C5%25%60%10%15%D28、0%25%60%10%510%表二：生產(chǎn)系統(tǒng)：考核等級(jí)部門內(nèi)評(píng)價(jià)等級(jí)分布（ %）SABCD部門業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果S10%20%65%5%01%A8%20%62%8%12%B6%18%64%10%23%C4%16%65%12%34%D2%14%66%14%45%.3各部門的考核結(jié)果原則上必須遵循以上比例，若有特殊情況，部門需提出申請(qǐng)。按以上比例計(jì)算得出的小數(shù)點(diǎn)后面部分，0.5的調(diào)整為0，0.5的調(diào)整為1，若調(diào)整后各比例人數(shù)之和與實(shí)際總?cè)藬?shù)不相等的，不相等數(shù)額通過調(diào)整B等級(jí)總數(shù)額進(jìn)行平衡。6.9績(jī)效結(jié)果應(yīng)用薪酬.1 組織獎(jiǎng)金公司為了鼓勵(lì)組織成員努力工作，力催組織績(jī)效的某，根據(jù)季度組織績(jī)效考核結(jié)果發(fā)放組織29、績(jī)效獎(jiǎng)金，季度組織績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放至部門，由部門自主使用，用于個(gè)人與團(tuán)體激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、部門文化建設(shè)等。 季度組織績(jī)效獎(jiǎng)金額=公司年度組織績(jī)效獎(jiǎng)金預(yù)算總額4該季度公司產(chǎn)品實(shí)銷率（部門員工工資系數(shù)總和全體員工資系數(shù)總和）組織績(jī)效部門級(jí)別系數(shù)（K部門）組織績(jī)效季度獎(jiǎng)金系數(shù)（K季度） 其中：該季度公司產(chǎn)品實(shí)銷率=該季度公司產(chǎn)品實(shí)際銷量該季度公司產(chǎn)品計(jì)劃銷量100% 組織績(jī)效部門級(jí)別系數(shù)（K部門）見附件10； 組織績(jī)效季度獎(jiǎng)金系數(shù)K季度：部門考核成績(jī)SABCD組織績(jī)效季度獎(jiǎng)金系數(shù)1.21.110.850.5.2月度工資發(fā)放將績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用于員工月度薪酬發(fā)放，具體應(yīng)用方法如下：公司全員（國內(nèi)銷售員工除外）30、：應(yīng)用于個(gè)人月度第二次工資發(fā)放，即：個(gè)人第二次工資=第二次擬發(fā)標(biāo)準(zhǔn)工資K季度。國內(nèi)銷售員工：應(yīng)用于個(gè)人月工資發(fā)放，即：個(gè)人月工資=月擬發(fā)標(biāo)準(zhǔn)工資K季度。勞務(wù)工、實(shí)習(xí)生：應(yīng)用于個(gè)人綜合補(bǔ)貼的發(fā)放，即：個(gè)人綜合補(bǔ)貼=月標(biāo)準(zhǔn)綜合補(bǔ)貼 K季度。其中：K季度= K公司 K個(gè)人。 K公司默認(rèn)值為1.0。 K個(gè)人值設(shè)定：S=1.1；A=1.05；B=1.0；C=0.9；D=0.8。K個(gè)人按季度調(diào)整，即：每年2-4月應(yīng)用上年度績(jī)效考核結(jié)果；5-7月應(yīng)用當(dāng)年度一季度績(jī)效考核結(jié)果；8-10月應(yīng)用當(dāng)年度二季度績(jī)效考核結(jié)果；當(dāng)年11月-下年度1月應(yīng)用當(dāng)年度三季度績(jī)效考核結(jié)果。其中生產(chǎn)本部K個(gè)人每月應(yīng)用上月績(jī)效考核結(jié)果31、。 .3個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金個(gè)人年度績(jī)效獎(jiǎng)金（公司目標(biāo)績(jī)效獎(jiǎng)金總額K公司）（部門目標(biāo)績(jī)效獎(jiǎng)金K部門）/（部門目標(biāo)績(jī)效獎(jiǎng)金K部門）（個(gè)人年度目標(biāo)績(jī)效獎(jiǎng)金K個(gè)人）/（個(gè)人年度目標(biāo)績(jī)效獎(jiǎng)金K個(gè)人） 其中：K公司公司績(jī)效系數(shù)，根據(jù)公司完成董事會(huì)下達(dá)目標(biāo)的情況確定； K部門部門績(jī)效系數(shù)：部門考核成績(jī)SABCD績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)1.11.0510.950.9 K個(gè)人個(gè)人績(jī)效系數(shù)：個(gè)人考核成績(jī)SABCD績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)1.21.110.850.5注：目標(biāo)獎(jiǎng)金即業(yè)績(jī)?yōu)锽時(shí)的獎(jiǎng)金，具體績(jī)效與調(diào)薪掛鉤方式見薪酬管理制度。培訓(xùn) .1業(yè)績(jī)和能力都超標(biāo)的員工應(yīng)列入公司的核心人才庫，符合晉升的標(biāo)準(zhǔn)，也是公司重點(diǎn)保留的對(duì)象。.2業(yè)績(jī)出色而能32、力尚需發(fā)展的員工需要在培訓(xùn)上多下功夫；業(yè)績(jī)不足而能力超標(biāo)的員工則需考慮多種發(fā)展方式，如職位調(diào)整或給予挑戰(zhàn)性的工作等。.3業(yè)績(jī)和能力都不足的員工是要逐漸淘汰的對(duì)象，可以給予一定時(shí)間的觀察，如無明顯改善則幫助其更換更合適的工作崗位。晉級(jí)和晉升年度績(jī)效評(píng)估結(jié)果是決定員工是否晉級(jí)、晉升的主要依據(jù)。年度績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)為C以下的（含C），原則上不能晉級(jí)和晉升，特殊情況需經(jīng)總經(jīng)理審批。調(diào)配對(duì)考核成績(jī)?yōu)镈的人員，上級(jí)要進(jìn)行特別分析。.1認(rèn)為該員工基本素質(zhì)不錯(cuò)，或造成業(yè)績(jī)不佳的原因不清楚，應(yīng)再給予一次改進(jìn)的機(jī)會(huì)。.2如對(duì)其進(jìn)行診斷分析后，發(fā)現(xiàn)影響業(yè)績(jī)不佳的原因是因?yàn)楸旧砟芰驖摿Σ贿m合該部門或該項(xiàng)工作的，提出內(nèi)部33、調(diào)配。.3綜合診斷分析后，確定是該員工基本能力不足，不能勝任該項(xiàng)工作，對(duì)其進(jìn)行降級(jí)或降職使用。.4綜合診斷分析后，發(fā)現(xiàn)該員工基本能力低下、績(jī)效差，加上品德不佳或與公司文化相背離，則解除勞動(dòng)合同。6.10 考核實(shí)施規(guī)定考核組織.1因被考核人本人原因引起拖延的，視情況將該員工當(dāng)期考核成績(jī)下降一個(gè)等級(jí)。.2因考核責(zé)任人原因而導(dǎo)致拖延的，考核責(zé)任人當(dāng)期考核成績(jī)下降一個(gè)等級(jí)（考核責(zé)任人對(duì)應(yīng)單位考核成績(jī)不變）。.3因經(jīng)營管理部、人事行政部原因引起拖延的，組織者當(dāng)期考核成績(jī)下降一個(gè)等級(jí)。.4特殊情況需要延遲時(shí)，需經(jīng)過總經(jīng)理批準(zhǔn)。.5對(duì)于肆意偏袒、打擊報(bào)復(fù)的情況，一經(jīng)查實(shí)，情節(jié)十分嚴(yán)重或影響重大者下降當(dāng)期考核34、成績(jī)，并給予行政處分。考核申訴處理.1員工認(rèn)為考核評(píng)分不真實(shí)、不合理，應(yīng)先與績(jī)效管理人員或考核責(zé)任人溝通，溝通達(dá)不成一致的，可于考核結(jié)果公布的5個(gè)工作日內(nèi)填寫績(jī)效考核申訴表向隔級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或人事行政部進(jìn)行申訴（附件9）。.2隔級(jí)上級(jí)或人事行政部必須在接到投訴3個(gè)工作日內(nèi)進(jìn)行調(diào)查并將處理結(jié)果反饋給投訴人和其所在部門。.3 申訴期間，投訴人績(jī)效結(jié)果以部門原認(rèn)定結(jié)果為準(zhǔn)，待申訴結(jié)果確定后，再進(jìn)行修正。考核數(shù)據(jù).1考核數(shù)據(jù)的真實(shí)性是保證考核公平合理的基礎(chǔ)，虛假的數(shù)據(jù)比沒有數(shù)據(jù)更可怕，因此對(duì)有意提供虛假數(shù)據(jù)的人員一經(jīng)查實(shí)其考核結(jié)果降為D，并給予相應(yīng)的行政處分。.2由于數(shù)據(jù)收集責(zé)任人未及時(shí)提供，導(dǎo)致不能按時(shí)完成35、考核工作，責(zé)任人考核成績(jī)下降一個(gè)等級(jí)，并且要求在規(guī)定期限內(nèi)完成數(shù)據(jù)收集工作；如果在限期內(nèi)仍未提供，當(dāng)期考核直接為D，同時(shí)該部門負(fù)責(zé)人考核成績(jī)下降一個(gè)等級(jí)。.3如果由于數(shù)據(jù)未及時(shí)提供，導(dǎo)致某些指標(biāo)無法完成計(jì)算，經(jīng)營管理部首先指定相關(guān)人員收集，在無法收集的情況下，該指標(biāo)在當(dāng)期不納入考核，將此指標(biāo)的分值分?jǐn)偟狡渌笜?biāo)。7 內(nèi)部控制7.1 控制目標(biāo)：規(guī)范績(jī)效管理的運(yùn)行，保證績(jī)效考評(píng)工作的順利開展。7.2 相關(guān)會(huì)計(jì)科目：無7.3 流程主要風(fēng)險(xiǎn)：缺乏要求和規(guī)范，績(jī)效管理可能會(huì)流于形式。7.4 關(guān)鍵內(nèi)部控制點(diǎn)各本部、部門需依據(jù)公司經(jīng)營大綱認(rèn)真制定本部、部門年度KPI，并層層分解。被考核人與考核責(zé)任人共同協(xié)商制定年度KPI卡，雙方簽字確認(rèn)。季度評(píng)分、考核時(shí)進(jìn)行充分溝通，保證評(píng)估真實(shí)有效，被考核人、考核責(zé)任人、審定人需簽字確認(rèn)。