1、房地產企業(yè)與子公司戰(zhàn)略合作關系實施作業(yè)指導書編 制： 審 核： 批 準： 版 本 號: ESZAQDGF001 編 制： 審 核: 批 準： 發(fā) 布： 二XX年X月1.目的為規(guī)范xx地產和子公司的采購及招標行為，加強采購監(jiān)管，保護干部，保證項目采購物品質量，提高采購效率，降低項目建造成本、提升項目收益水平，根據(jù)中國xx集團有限公司采購及招標管理辦法（試行）及xx地產供應商戰(zhàn)略合作關系實施規(guī)定(試行)制定本作業(yè)指導書。指導地產子公司按xx地產供應商戰(zhàn)略合作關系實施規(guī)定(試行)及本實作業(yè)指導書開展戰(zhàn)略合作工作。2.適用范圍本規(guī)定適用于xx地產總部、xx地產全資子公司、控股子公司、以及雖不控股但實際

2、行使經(jīng)營管理權的公司。3.定義3.1 戰(zhàn)略合作關系實施作業(yè)指導書 ：是對從地產總部簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議開始，子公司采購xx地產戰(zhàn)略合作產品及供應商目錄，（以下統(tǒng)稱“目錄”）產品的合同簽訂以及后續(xù)的系列工作，包括但不限于采購合同的前期準備和簽訂、材料選型、供貨、進場交驗、現(xiàn)場保管和使用、相關現(xiàn)場施工組織與管理、變更、支付、竣工驗收與結算等一系列工作的作業(yè)指導。3.2 戰(zhàn)略合作產品 ：是指總部下發(fā)的戰(zhàn)略合作目錄中所涉及的材料、設備、施工及服務。3.3承包方：是指各子公司開發(fā)項目的產品采購方，并委托子公司向供應商支付貨款。3.4供應商：是指各子公司開發(fā)項目的產品供貨方。4.總則自本規(guī)定實施之日起，xx地

3、產新開工項目及在建項目涉及到目錄內之材料、設備、施工及服務尚未簽署采購合同的，均應嚴格按照地產總部發(fā)布的目錄執(zhí)行，不得自行確定。如在目錄內無法選到適用產品，確需選用目錄外產品的，則由子公司提前一個月提出申請闡述理由和提出解決方案，按xx地產戰(zhàn)略合作例外管理流程報地產總部批準后方可實施。xx地產總部成本管理部是xx地產戰(zhàn)略合作工作的主責部門，工作任務包括制訂xx地產戰(zhàn)略合作的相關制度、規(guī)定、組織、指導并管理xx地產子公司戰(zhàn)略合作的執(zhí)行。地產子公司成本合約部是負責戰(zhàn)略合作的實施部門，負責子公司具體項目部品、部件、材料、設備及施工戰(zhàn)略合作的執(zhí)行。4.1 合作模式說明合作模式分為兩種模式：1、三方合同

4、模式。2、兩方合同模式。4.1.1 三方合同模式對于法定招投標項目，子公司應預先向總包投標單位明確三方合同模式，并向投標單位表明戰(zhàn)略合作范圍及產品目錄，明確擬選定部品檔次，確定各項產品需由承包方完成采購、卸車、保管、配合等內容，由總包投標單位在投標報價時明確產品及價格，同時應列明總包配合費。在依法確定施工承包方后，承包方承包范圍內的戰(zhàn)略產品，采用三方合同模式，合同模式中三方主體分別為施工承包方、xx地產子公司、材料供應廠家或代理商。在建項目已簽署合同的，由子公司與承包方雙方協(xié)商約定相關裝卸費、采保費、配合費，并以簽署補充協(xié)議形式執(zhí)行。精裝修等其它總包工程承包范圍之外的工程，子公司單獨履行法定招

5、標程序，工程相對應的部品部件的選擇參照前款規(guī)定執(zhí)行。4.1.2 兩方合同模式（1）法定招投標項目對新開工項目或者在建項目電梯設備采購和安裝工程沒有納入承包方合同范圍的，經(jīng)法定招投標程序確定供應商后，采用兩方合同模式。合同主體分別為xx地產子公司、電梯設備供應商或安裝單位。（2）非法定招投標項目對于非法定招標項目，子公司應通過比選，在戰(zhàn)略合作目錄中選擇性價比優(yōu)秀的供應商，簽訂雙方合同。為了減小采購風險，分期開發(fā)項目應盡可能分期簽訂項目采購合同。4.2 戰(zhàn)略合作產品總承包單位配合費說明對于新開工項目，子公司應預先向總包投標單位明確三方合同模式，并向投標單位表明戰(zhàn)略合作范圍及產品目錄，明確擬選定部品

6、檔次，確定各項產品需由承包單位完成采購、卸車、保管、配合等內容，由總包投標單位在投標報價時明確產品及價格，同時應列明總包配合費。對于在建項目，目錄中產品的總包配合費由子公司與總承包單位雙方協(xié)商約定，并針對該項費用簽署補充協(xié)議。4.3 付款模式說明簽署三方合同模式的三方主體中，承包方作為合同產品的采購方委托xx地產子公司向戰(zhàn)略合作供應商支付合同貨款，即簽署三方合同的所有付款項均須承包方出具委托付款函，委托地產子公司支付貨款。供貨過程中及結算后付款委托函涉及的供貨數(shù)量和進度由子公司成本合約部審核后方可發(fā)起付款流程。供方在履行完發(fā)貨、驗貨、驗收、結算、質保等節(jié)點的相應義務和手續(xù)或滿足項目采購合同約定

7、的付款條件后3日內，承包方應向子公司提交付款委托單。如承包方未在前述規(guī)定時間內提交付款委托單，則視同承包方同意支付相應貨款，子公司有權向供方直接支付，承包方向子公司及供方書面說明存在供方違約等情形并經(jīng)子公司確認屬實的除外。地產子公司須在承包方合同中約定相應條款，作為合作條件的一部分執(zhí)行。付款委托單分兩種，即“戰(zhàn)略產品付款委托授權單”和“戰(zhàn)略產品進度付款委托單”（格式詳見采購合同附件3及附件3.1）。承包方合同附件中須包含“戰(zhàn)略產品付款委托授權單”，單內確認授權項目部名稱、印章和授權人簽名。“戰(zhàn)略產品進度付款委托單”作為承包方項目部請款函件。子公司戰(zhàn)略采購貨款應專款專用，在接收到付款委托單后應優(yōu)

8、先安排資金支付戰(zhàn)略合作供應商貨款。關于付款流程中發(fā)票開具問題做出如下說明：三方合同中供應商將供貨及安裝發(fā)票開具給承包方，承包方開具地產子公司建安類發(fā)票。具體付款流程示意詳見下圖。5.職責 5.1 地產子公司戰(zhàn)略合作對接人職責各子公司應設置一名戰(zhàn)略合作對接人，由成本合約部經(jīng)理兼任或由成本合約部經(jīng)理指定對接人，負責戰(zhàn)略合作具體事務。戰(zhàn)略合作對接人職責包括：.負責戰(zhàn)略供應商和承包方的聯(lián)系與協(xié)調；負責子公司各部門與戰(zhàn)略供應商的聯(lián)系與協(xié)調；5.1.3負責子公司和地產總部成本管理部戰(zhàn)略合作事務的聯(lián)系與協(xié)調；5.1.4負責子公司部門之間的戰(zhàn)略合作事務協(xié)調；負責公司子公司子公司戰(zhàn)略采購季報的上報，負責組織供應

9、商履約評估和供應商年度評估工作，并將評估結果報總部成本管理部；5.1.5負責戰(zhàn)略合作系統(tǒng)維護和子公司戰(zhàn)略采購人員的業(yè)務培訓。5.2 地產子公司戰(zhàn)略合作負責人職責各子公司應設置一名戰(zhàn)略合作負責人，由成本合約部分管領導兼任，負責子公司戰(zhàn)略合作整體的實施與協(xié)調工作。5.3 地產子公司各專業(yè)職能部門工作職責成本合約部門：是子公司戰(zhàn)略采購的組織部門，具體負責戰(zhàn)略采購的實施工作，具體包括：（1）依據(jù)實施規(guī)定、本指導書、戰(zhàn)略合作產品使用指引的規(guī)定完成供應商的選擇，判定戰(zhàn)略采購產品檔次與總部批復目標成本的符合性，組織子公司簽訂并監(jiān)督項目采購合同的執(zhí)行，負責合同結算審批以及與戰(zhàn)略合作供應商的聯(lián)系、溝通和雙向評估

10、，確保總部戰(zhàn)略合作協(xié)議和子公司項目采購合同的順利實施。（2）依據(jù)工程管理部提交的具體項目進度計劃，編制項目戰(zhàn)略采購計劃，計劃中包含設計選型、合同簽訂以及材料進場等時間節(jié)點。（3）審核項目采購合同與戰(zhàn)略合作框架協(xié)議價格及合作條款的符合性。（4）根據(jù)委托付款單發(fā)起付款流程，監(jiān)控付款進度。設計管理部門:負責材料設備選型定版、技術支持與配合；工程管理部門: 負責采購計劃和進度審核，負責戰(zhàn)略采購的現(xiàn)場協(xié)調；見證現(xiàn)場驗貨、安裝驗收工作及監(jiān)控采購方付款委托單的提交進度。營銷部門：負責為戰(zhàn)略采購產品提供市場定位需求及支持；財務部門：負責財務方面事項的審核和配合，戰(zhàn)略采購貨款應專款專用，優(yōu)先支付貨款；法律人員：

11、負責法務審核工作。6.項目采購準備項目采購準備包含采購計劃說明，戰(zhàn)略合作供應商選取兩部分內容。6.1 采購計劃采購計劃共分為年度采購計劃和項目戰(zhàn)略采購計劃兩類。參考表格詳見附件1：年度采購計劃表和附件2：項目采購計劃表。年度采購計劃，是地產子公司根據(jù)項目建設和經(jīng)營的需要，須在年初制訂采購計劃、編制采購預算，內容包括采購標的名稱、規(guī)格、數(shù)量、預算金額、采購時間等。已下達目標成本的，應報送準確的采購計劃，未下達目標成本的，以估算的形式于每年一月底前報送地產總部成本管理部。項目戰(zhàn)略采購計劃，是子公司成本合約部依據(jù)工程管理部門提交的具體項目采購計劃，會同設計部、工程管理部門等部門編制戰(zhàn)略采購計劃，該計

12、劃中明確設計選型、合同簽署、供貨進度等時間節(jié)點。子公司應充分發(fā)揮戰(zhàn)略合作的優(yōu)勢，根據(jù)項目采購需求及時與戰(zhàn)略供應商聯(lián)系，應盡量提前開展設計選型與技術確認工作。6.2 戰(zhàn)略合作產品選擇子公司各職能部門第一次與戰(zhàn)略供應商聯(lián)系應通過戰(zhàn)略合作對接人。各子公司在選擇戰(zhàn)略合作產品以及設計選型中應充分結合“戰(zhàn)略合作產品使用指引”建議以及根據(jù)本地域特點，包括：產品定位、建造標準、技術要求、項目售價、目標成本和項目收益水平等情況選擇相應性價比優(yōu)的戰(zhàn)略合作產品。避免項目產品定位較低而出現(xiàn)部品、部件、材料配置和施工標準過高等情況發(fā)生。對xx地產自持物業(yè)，應降低產品全生命周期成本，建議選擇性價比優(yōu)、工藝工法先進、節(jié)能效

13、果及耐久性好的部品部件和施工，以降低后續(xù)物業(yè)管理的運營和維護成本。地產子公司應嚴格執(zhí)行xx地產供應商戰(zhàn)略合作關系實施規(guī)定及本指導書的規(guī)定，不得與戰(zhàn)略合作產品目錄下的非戰(zhàn)略合作廠家開展戰(zhàn)略合作。特殊情況按以下原則辦理：6.2.1項目采購產品在戰(zhàn)略合作協(xié)議范圍內，但戰(zhàn)略合作協(xié)議清單中未列出的，地產子公司成本合約部應及時將相關信息反饋到總部成本管理部，由地產總部成本管理部負責與目錄中的供應商進行洽商并統(tǒng)一定價后，再行簽訂項目采購合同。6.2.2 戰(zhàn)略采購過程中，子公司采購產品價格低于戰(zhàn)略采購目錄內產品（同品牌、同系列，同規(guī)格）價格(包括促銷打折或產品清倉)，戰(zhàn)略合作對接人應及時將情況反饋至總部成本管

14、理部，由總部成本管理部與戰(zhàn)略合作供應廠商協(xié)商處理。6.2.3如在目錄內無法選到適用產品，確需選用目錄外產品的，則由子公司提前一個月提出申請闡述理由和提出解決方案，按xx地產戰(zhàn)略合作例外管理流程報地產總部批準后方可實施。7.三方合同模式下的戰(zhàn)略采購產品訂貨、到貨準備、驗收、使用、結算的約定為保障三方合同順利實施，地產子公司應按協(xié)議約定，嚴格遵守合同模式要求，遵守合同約定的付款進度要求，避免因付款不及時等違約現(xiàn)象造成的損失。在采購合同執(zhí)行中，子公司要嚴控承包方訂貨數(shù)量與次數(shù)，嚴格按照項目進度計劃審核項目戰(zhàn)略產品需用計劃，避免總承包單位因省時、省力而一次性完成訂貨，造成貨到現(xiàn)場積壓時間過長引起的非正

15、常損耗以及我司代付貨款的資金壓力；避免出現(xiàn)承包方刁難供應商而產生的單次訂量少、訂貨次數(shù)多的不合理現(xiàn)象。并須在承包合同中約定材料供應管理的條款。7.1工程材料采購通知單的發(fā)出需要使用戰(zhàn)略合作產品的承包單位，在采購合同簽訂后，每批次工程材料采購通知單發(fā)給供應商前5天，工程材料采購通知單由承包單位項目經(jīng)理簽發(fā)，由地產子公司工程管理部工作人員審核后，發(fā)子公司成本合約部復核后備案。計劃到貨時間誤差不得超過五天。子公司成本合約部人員應按戰(zhàn)略采購計劃監(jiān)控每批次工程材料采購通知單產品的供應數(shù)量，如達到合同約定數(shù)量后的繼續(xù)訂貨或超前進度大批量供貨，成本管理人員需及時發(fā)出預警，并核查原因，其中：因數(shù)量不準造成產品

16、過剩的，如采購合同未作規(guī)定的，則承包單位自行承擔超供責任；正常使用工程量統(tǒng)計過少而產品供應不足的，承包單位可繼續(xù)向供貨商要求增加，但需報子公司工程管理部門及成本管理部備案，但因產品供應延遲導致工程工期延誤的責任由承包單位承擔。因設計變更導致產品用量增減的，按具體產品采購合同中相關條款執(zhí)行。子公司要嚴格監(jiān)控承包單位的需求計劃，并由工程管理部負責審核，成本合約部負責復核，既要避免多次出現(xiàn)零星供貨的情況，也不能盲目地亂下大單、整單。工程材料采購通知單審核流程：（子公司訂貨審核表詳見本指導書附件3）7.2 到貨準備采購合同簽署后，子公司成本合約部制定各方（子公司、承包方、監(jiān)理方、供應方）聯(lián)系方式名錄，

17、名錄內容包含各方聯(lián)系人姓名、職務、聯(lián)系方式、簽名式樣及承包單位項目部印章式樣等。其他到貨準備內容，包括產品卸貨及看管的約定按戰(zhàn)略合作協(xié)議和項目采購合同要求執(zhí)行。若未作合同約定的，須由子公司成本合約部會同承包單位和供應商協(xié)商解決。供應商負責卸貨的，除電梯采購外（電梯設備裝卸按采購合同執(zhí)行）供應商的卸貨僅限于一次運輸，不負責二次運輸。若裝飾性材料供應商(如地板等）含施工的，需自行解決二次運輸問題。卸貨單位的責任包括用人力或工具將產品搬離運輸車輛、轉運至指定位置或倉儲場所、堆放整齊或安放牢固，合同中有約定除外。供應商不負責卸貨的，則由承包方負責卸貨，有關卸貨費用須在承包方合同配合費中體現(xiàn)。供應商在貨

18、至施工現(xiàn)場前，應按采購合同中的約定時間提前通知承包單位和子公司工程管理部門做好接貨準備。若承包單位負責卸貨的，應組織足夠的人力參加卸貨，盡量縮短卸貨時間，供應商不得無理地催促承包單位加快卸貨。產品運輸車輛停靠地點確定，子公司工程管理部門管理人員有義務對此過程進行協(xié)調管理。 7.3 產品驗收、接收、檢測的約定承包單位對進場戰(zhàn)略合作產品需按照采購合同約定，承擔產品質量的檢查和數(shù)量清點責任。戰(zhàn)略產品卸貨完成后，子公司工程管理部門應監(jiān)控承包單位在24小時內完成對產品的外觀檢查、數(shù)量驗收、接收、抽檢產品封存等工作。到貨的產品驗收由承包單位組織進行，由承包單位獨立驗收，監(jiān)理配合，子公司工程管理部門人員見證

19、驗收過程。驗收合格后，承包單位、監(jiān)理單位、子公司工程管理部門、供貨商人員在四方驗收單簽字確認，四方驗收單格式詳見項目采購合同附件。驗收單簽署完成代表產品通過驗收，承包單位接收的產品使用和保管責任按項目采購合同約定執(zhí)行。戰(zhàn)略合作產品的檢測按照當?shù)鼗蛘邍乙?guī)定執(zhí)行，費用按照項目采購合同約定或者工程實際情況分判。產品通過驗收后，承包單位應按項目采購合同約定時間向子公司提交“付款委托確認單”（付款委托單參照合同附件）。子公司成本合約部接到“付款委托確認單”及相關付款資料原件并審核確認后，須按合同約定時間完成付款工作，避免因付款不及時造成的違約風險。 7.4 施工損耗約定項目結算時，承包單位使用戰(zhàn)略產品

20、時損耗量若定額有約定則按照定額約定執(zhí)行，因項目特殊情況造成損耗增加或減少的，由子公司與承包方根據(jù)實際情況提前協(xié)商確定。7.5 合同結算約定有關承包方和供應商的結算，承包方應按照采購合同約定時間完成與供應商的結算工作。雙方結算確認完成后須在一周內以結算書形式報送子公司成本合約部，成本合約部對結算書進行審核，審核完成后按采購合同要求辦理結算款支付工作。有關子公司和承包方的結算，按7.4中約定的施工損耗數(shù)量進行結算。如承包方、供應商的結算金額超過子公司、承包方的結算金額的，有關差額在承包方結算款中抵扣。子公司與承包方結算時，戰(zhàn)略合作產品采購合同結算及質保金應單獨列項，不與承包方結算及承包方合同質保金

21、合并。工程竣工驗收后，由承包方對戰(zhàn)略采購產品的質保金一次性開出委托付款函，委托子公司按三方合同質保期的約定支付質保金。8.戰(zhàn)略采購季報子公司戰(zhàn)略合作對接人應在次季度第一個月5日前將子公司戰(zhàn)略采購季報報送總部成本管理部，季報內容包括戰(zhàn)略合作產品的合同簽訂、執(zhí)行情況，履約進度等。總部成本管理部將各子公司子公司戰(zhàn)略采購季報分析、整理，編制總部戰(zhàn)略采購季報，并上報公司領導。9.違約、爭議的處理9.1 在戰(zhàn)略合作協(xié)議期內，子公司應嚴格履行合同，及時行使合同權利，避免供應商的違約行為對公司權益造成損害；同時子公司也嚴格按照合同約定履行合同，避免承擔違約責任。如地產子公司對戰(zhàn)略供應商的產品、服務等各方面存在

22、爭議，戰(zhàn)略合作對接人應本著友好合作的態(tài)度，積極與供應商協(xié)商解決；對于合作過程中出現(xiàn)違約情況也應按照采購合同及戰(zhàn)略合作協(xié)議約定進行處理；如果上述爭議及違約，地產子公司戰(zhàn)略合作對接人和子公司采購主管副總經(jīng)理無法與戰(zhàn)略供應商達成共識，戰(zhàn)略合作對接人應及時整理相關文件資料上報總部成本管理部，總部成本管理部將介入負責雙方協(xié)調。9.2 出現(xiàn)以下情況時，地產子公司須及時向總部報告：9.2.1 出現(xiàn)任何可能需要我方支付額外費用的情況；9.2.2 出現(xiàn)任何疑似產品質量問題的情況；9.2.3 出現(xiàn)任何可能導致我方產生重大影響或重大責任的事件；9.2.4 戰(zhàn)略合作供應商怠于工作、反應遲緩、已經(jīng)發(fā)生嚴重影響項目工期的

23、事件。10.履約監(jiān)控與戰(zhàn)略供應商管理總部成本管理部將進行戰(zhàn)略合作過程評估、履約后評估相關工作，該評估為雙向評估，分為戰(zhàn)略合作供應商對子公司的配合性評估和子公司對戰(zhàn)略合作供應商的評估。10.1子公司戰(zhàn)略合作對接人負責收集整理子公司對于總部戰(zhàn)略合作的意見和建議，報送總部成本管理部。并隨時和總部成本管理部聯(lián)系，保障雙向溝通渠道的順暢，確保戰(zhàn)略合作工作順利進行。10.2過程評估：過程評估采用半年定期評估制度，評估時間為當年6月下旬和12月下旬，項目采購實施過程中,戰(zhàn)略合作對接人在收到戰(zhàn)略供應商過程評估要求10日內，負責安排各專業(yè)部門完成戰(zhàn)略供應商的過程評估。10.3 履約后評估：地產總部定期或不定期對供應商進行評估，子公司戰(zhàn)略合作對接人負責在收到戰(zhàn)略供應商后評估問卷10日內，安排各專業(yè)相關人員進行評估，并將評估結果上報總部成本管理部。11.保密規(guī)定所有有關戰(zhàn)略合作信息，包括不限于戰(zhàn)略合作協(xié)議、采購合同、材料價格以及其他相關支持文件只能在xx地產內部使用，嚴禁外傳。對接觸到保密事項的人員應承擔保密義務，與公司簽訂保密協(xié)議。12.相關支持文件xx地產供應商戰(zhàn)略合作關系實施規(guī)定(試行)附件1： 子公司年度采購計劃表單附件2： 子公司項目采購計劃表單附件3： 子公司訂貨審核表單