1、家庭娛樂購物中心案例分析之上海正大廣場 家庭娛樂購物中心案例分析之上海正大廣場 上海正大廣場作為中國知名的購物中心，2002 年剛開業時由于定位的失誤，運營困難， 后經過幾輪人事及運營思路的調整，2005 年底提出“家庭娛樂消費中心”的定位概念后， 在調整后取得巨大的成功。 本次研究特選這個案例來分析， 希望能為寶龍城市廣場的發展提 供一個參考。 正大廣場物業概況： 投資商：泰國正大集團 總投資：4.5 億美元 占地面積約 31000 平方米 長 270 米、寬 121 米 地下 3 層、地上 9 層（局部八層） 層高 5 米，總高度 57 米 單層建筑面積為 15000-24000 平方米，
2、總建筑面積 243000 平方米 一、 上海正大廣場發展歷程 一、 上海正大廣場發展歷程 上海正大廣場所處位置是上海的黃金地段，號稱東方華爾街的浦東 CBD，與新天地、恒 隆廣場是上海灘備受關注的三大高檔商業地產。但上海正大廣場自 2002 年開業以來，可謂 歷經坎坷，頻繁換帥，運作思路不斷變更，但經營狀況卻不如人意。 上海正大廣場第一任總裁是陳嘉沛，在泰國做高檔 MALL 相當出名。因此，正大廣場最 初的市場定位是打造成上海頂級品牌 MALL。但是當時上海的消費力不能容納兩個恒隆， 、GUCCI 等奢侈品牌也不需要在上海市場同時開出兩家店，招商十分困難，于是，6 樓以 上大部分空置，加上傳統
3、的消費觀念，市民到浦東消費的意愿還不強，因此其頂級品牌的購 物中心定位并不合適。 2004 年 3 月，正大廣場迎來第二任總裁朱海翔，這位曾經的太平洋百貨中國區業務負 責人，憑借多年積累的百貨品牌資源，給正大廣場帶上了濃厚的百貨色彩。在他“主政”時 期，正大百貨的營業面積極度膨脹，從 2 萬平方米擴大到約 5 萬平方米，占據 1 到 4 樓的大 部分空間， 由于是這次調整還是停留在以購物的市場定位， 因此在當時市場環境下還是無法 填滿 25 萬平的巨大規模，6 樓以上的高空置率問題，仍未解決。 2005 年底，司徒文聰入駐正大廣場，這位在商業地產領域有著豐富實戰經驗的職業經 理人，曾成功操盤過上海新天地、瑞安天地等項目，在他上任后提出“家庭娛樂消費中心” 這一新的定位。 自調整戰略定位后， 正大廣場開始全面引進眾多國際知名但價格適中的時尚 品牌，大力引進餐飲、休閑娛樂商家，打造成上海乃最具
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