龍湖房地產項目計劃運營管理體系建設（129頁）.pdf
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龍湖房地產項目計劃運營管理體系建設（129頁）.pdf
1、目錄 前言 組織管控模式 制度流程體系建設 1 2 3 龍湖運營管理體系 4 龍湖計劃管理體系 5 1 目 錄 2 1.產品品質 體現指標：利潤率 2.運營效率 體現指標：周轉速度 3.資本實力 體現指標：融資創新能力？ 當今房地產企業三大核心競爭力 3 當今房地產企業四大關鍵成功要素 4 1.變化不斷增加和加快； 2.利益相關者不斷增加； 3.客戶和自身要求不斷提高； 4.項目復雜性不斷提高； 呼喚房地產的運營管理 房地產企業運營管理的意義 5 異地多項目都會遇到的問題：集權和放權如何進行平衡 人才瓶頸：現有項目總不具備綜合業務能力，空降兵不能融入團隊 房地產多區域多項目運營的趨勢分析 6
2、異地多項目情況下必須依靠流程制度化管理 運營管理的發展路徑 7 很多房地產企業中普遍存在的現象 部門職能不清，相互推諉，交叉工作難協調 崗位職責不明，干好干不好不清 授權不清，不知該不該做主 單個項目做得很好，但多項目運作問題不斷 總有忙不完的事情，但不知道在忙什么，為什么同樣的問題重復發生。 不斷地處理問題但總也處理不完 換一個領導換一種做法 越級指揮，計劃天天變 制度流程一大堆，形同虛設 員工不斷抱怨，雖然收入越來越高滿意度越來越低 客戶投訴不斷 8 原因 出現這種現象的根本原因在于企業在發展的過 程中并未形成一套規范化的運營管理體系，這 樣的企業據統計占行業的80%。 9 你有同感嗎？
3、一家上海著名開發企業的董事長說：“公司正在運作 的項目有八個，其中六個在外地，即使是每月每個項 目去一趟，二十天就沒了，公司一大堆事也要處理， 還要跑地、跑錢、跑關系，一個月四十天也不夠用， 都成鐵人，飛人了” 10 某集團化房地產公司遇到的問題： 1、該XX控股集團的董事長屬于說一不二的權威型領導，對房地產業務有時不管，有時管的又很 細致、很深入，弄的各房地產公司經理往往不知道如何請示、匯報。 2、各房地產公司經理習慣于向董事長請示、匯報工作，而集團公司董事長又特別忙，弄得集團 公司分管副總經理無所是從，有被邊緣化的感覺，積極性不高。 3、集團公司具有實際控制權的A/B/C/D公司的人員及派駐到E公司的人員大多數是集團公司的員 工（原國有企業職工），其余的是外聘人員和其他股東單位人員。這樣就導致了薪資體系的“雙 軌制”，一部分高管人員還不如外聘的部門經理的薪資高。 4、在項目啟動初期，集
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