房地產標桿企業集團的運營與營銷研究分析報告（3頁）.doc
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房地產標桿企業集團的運營與營銷研究分析報告（3頁）.doc
1、 房地產標桿房地產標桿萬科的運營與營銷萬科的運營與營銷 萬科成立于 1984 年 5 月，1988 年開始涉足房地產經營，1992 年確立了以房地產為核 心業務的發展戰略，并選擇住宅作為主導開發產品。1991 年 1 月 29 日“深萬科 A” 在深圳證券交易所上市。是國內首批公開上市的企業之一。經過 30 年的努力，成功進 入一線中心城市進行規模開發，成為國內最為知名和最具實力的住宅開發商之一。 萬科的管理萬科的管理 能夠取得如此輝煌的成就，萬科在管理方面究竟有什么成功之處呢? 總結起來，我們認為原因有四： 1成熟的產品體系 2高效的運營體系 3強有力的成本管理 4集權化的管控 成熟的產品體
2、系 經過多年積累，萬科已經建立了 58 個基本產品戶型。在全國各地，萬科無論想拿什么 樣的地塊，都可以在決策之前將所有的總規設計基本完成。 在別的開發商還在為拿不拿地，拿過來以后怎么做而傷神費力的時候，萬科已將戶型 設計、產品定位、營銷推廣模式全部理清，拿地之后的工作只是進行類工業化生產，快速 復制萬科成熟的產品模式而已 高效的運營體系 強調效率并不是片面追求速度而不追求運營的質量。 在保障財務管理穩健運行的基礎上，狠抓流程、制度管理。 日常的工作當中，萬科員工幾乎不用浪費任何時間在摸索工作流程上，只要按照內部 網上提供的工作流程圖及說明文照做就可以了。 這也保證了萬科分布在全國各地的 70
3、多個項目能夠在總部統一指揮下正常運轉，不至 于因“天高皇帝遠”造成部分項目操作失控 強有力的成本管理 萬科的管理層一直認為，隨著競爭程度的上升，毛利率終將隨著行業的不斷成熟而回 歸正常水平，但優秀企業的資產回報水平不會隨之下降。 為此萬科早在數年之前就已在公司內部發布了成本控制要點應用指南等成本控制 制度與規范。 由于萬科一直走的是“產品復制”的路子，所以集團在內部定額、合作伙伴評估、預 決算管理和動態成本控制上早已摸索出了成熟的套路。 舉例來講，2005 年萬科集團對前五名供應商的采購金額占到了全部采購金額的 21.7%，這是在全年有 40 多個項目同時異地開發的情況下達到的。 如今各地方項目上任何細小的成本變動，都會通過信息化系統立即傳遞到集團公司， 使集團總部在總體上能對各項目運行狀況有一個動態的了解和控制。 這一方案，使萬科成功地將每平米的動態成本與目標成本的誤差從 100 多元縮
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