1、的流程管理的流程管理(轉載轉載) 集團總經理 郁亮: “我們有一個最底線的標準，就是做 簡單，而非做復雜;做開放，而非做封閉;做規范而非做權 謀，惟有這樣才是長久之計。” “在，并不是所有時候都要求下級服從上級，但卻 是所有時候都要求所有人服從制度和流程。的內部網站 上有一個制度規范庫，從中我們看到，其制度和流程主要是 工作指引型的，就是說制度和流程的內容是針對事情的，告 訴員工遇到什么事情應該如何做，而不是應該向何人請示。 規范的制度和流程體系使得內部很少看到繁冗的請示匯 報，提高了工作效率，降低了內部交易成本。另一方面，也 使得員工憑借工作能力而不是人際關系的能力進行競爭。十 幾年來，被稱
2、為中國地產行業的“黃埔軍校”，很大程 度上也是規范的結晶”。 開展流程管理的過程 1）流程管理項目的啟動：從深圳開始 從 2002 年深圳為了提高工程質量和完善內部工程管 理體系，在從中海到深圳工作的工程總監及工程部經理 的倡導下，準備在工程系統借助ISO9001體系推進內部管理和 業務流程的規范化，此舉得到了深圳總經理徐洪舸的大 力支持。考慮到各業務單元的相關性及各部門的接口關系， 公司決定在所有部門推進基于流程管理的ISO體系，由主管總 辦的副總經理劉榮先負責，總辦的職能在原先的計劃管理、 信息管理等的基礎上增加流程及質量管理，具體組織由當時 的總辦主任唐激楊主管，由部辦芳菲負責組織協調。
3、后來其 它公司的流程或 ISO 項目也基本由總辦組織協調。 2）流程管理項目的關注點：梳理和優化流程 深圳在啟動ISO9001體系時，很多企業已經通過了該 體系，包括房地產及建筑行業內的企業。但是大部分企業雖 然通過了認證，卻并沒有達到預期的效果，更多的是僅僅獲 得了一張證書，公司內近一半的員工并不認可這一項目，因 此在推進項目的過程中，項目組成員更多的從思想上強調流 程的概念，基于流程的設計和優化來提升內部管理體系。流 程是組織運營的基礎，很多員工對現行流程運作不太滿意， 希望能夠通過流程優化來理順流程提高內部運行的效率，改 善部門之間的配合和溝通，尤其是部門經理及主管層面。 3） 流程項目的延伸：6 家公司已經完成項目，1 家正 在進行中 在深圳完成ISO項目后，北京、沈陽、上海、天津、 南京和成都也先后進行了流程優化
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