1、上海華彩管理咨詢有限公司上海華彩管理咨詢有限公司二零零六年九月二零零六年九月 機密機密此報告僅供客戶內部使用。未經書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制 織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案目目 錄錄1前言前言2 2管控模式設計管控模式設計3 3母子公司責權劃分母子公司責權劃分4組織架構優化設計組織架構優化設計5 5管控管控體系設計體系設計2 2織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案目目 錄錄1前言前言2 2管控模式設計管控模式設計3 3母子公司責權劃分母子

2、公司責權劃分4組織架構優化設計組織架構優化設計5 5管控管控體系設計體系設計3 3織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團組織變革和管理創新內容包括織造子集團組織變革和管理創新內容包括5 5個方面，一般應分階段進行推進個方面，一般應分階段進行推進組織結構優化組織結構優化管理模式定位管理模式定位職責界定職責界定業務流程優化業務流程優化高效人力資源高效人力資源管理體系管理體系戰略對組織的要求總體管理模式定位母子公司關系總部/分部核心職能總部組織結構決策/管理體系部門設置人員編制核心子公司組織結構法人治理結構部門/機構設置人員編制等責任中心劃分部門/崗位使命，職

3、責描述部門之間橫向協作崗位描述和人員要求主要業務流程的系統化決策流程管理流程經營業務流程人力資源發展戰略核心團隊培養和發展計劃考核評價體系工資與報酬體系人員培養和發展計劃管理模式界定管理模式界定4 4織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團的組織機構改革必須從組織機構調整和人員的轉變兩方面著手才織造子集團的組織機構改革必須從組織機構調整和人員的轉變兩方面著手才能保證方案的成功實施能保證方案的成功實施組織機構改革組織機構改革發展戰略發展戰略/目標目標結構結構/流程流程管理體系管理體系組織機構組織機構1 12 23 3新知識新知識4 4態度態度5 5行為行為6

4、 6人員人員組織改革組織改革成功要素成功要素：組織管理改革必須在以上六個方面都采取措施組織改革措施組織改革措施：首先必須對發展戰略目標達成共識，針對不同目標要求 調整結構流程和管理體系人員調整措施人員調整措施：通過強化培訓，改變人員的態度后才能形成新的行為方式逐步推進逐步推進：在關鍵領域進行突破后，再全面推進5 5織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案目目 錄錄1前言前言2 2管控模式設計管控模式設計3 3母子公司責權劃分母子公司責權劃分4組織架構優化設計組織架構優化設計5 5管控管控體系設計體系設計6 6織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體

5、系設計方案管控模式設計包含兩個方面的問題管控模式設計包含兩個方面的問題管控模式分析管控模式分析集團管控模式通常有哪幾種？分別有什么特征？面對不同的管控方法，織造子集團應該怎么選擇？管控模式選擇管控模式選擇7 7織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案管控模式分析管控模式分析8 8織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案集團公司的發展戰略目標決定了集團的組織管理模式和核心功能集團公司的發展戰略目標決定了集團的組織管理模式和核心功能1 12 23 34 45 5專業/多元化業務發展市場和業務的有效監控穩定高效的資產及投資回報新業務的發展核心競

6、爭力的強化集團的核心管理功能集團的核心管理功能戰略和規劃企業經營和運作監控投資管理(兼并和收購)人力資源管理財務/收益/資產管理技術開發9 9織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案按照集分權程度的大小，母子公司管理分為財務、戰略和操作三種基本模式按照集分權程度的大小，母子公司管理分為財務、戰略和操作三種基本模式管理類型管理類型財務管理型戰略管理型操作管理型分權分權集權集權金融型控股公司金融型控股公司戰略型控股公司戰略型控股公司操作型控股公司操作型控股公司控股公司總部類型控股公司總部類型1010織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案三種

7、基本管理模式在集團功能上的不同體現三種基本管理模式在集團功能上的不同體現核心功能核心功能財務/資產集團規劃/SBU戰略監控/投資管理收購、兼并公關人才培養法律審計集團營銷R&D采購/物流銷售網絡人事管理財務管理財務管理戰略管理戰略管理操作管理操作管理管理模式管理模式功能和人員配置功能和人員配置集分權集分權分權集權與分權相結合集權財務/資產集團規劃/SBU戰略監控/投資管理收購、兼并公關人才培養法律審計集團營銷現金管理+總部組織機構的管理財務/資產集團規劃監控/投資管理收購、兼并+總部組織機構的管理重要功能重要功能總總部部功功能能+總部組織機構的管理1111織造子集團母子公司管控體系設計方案織造

8、子集團母子公司管控體系設計方案不同的管理模式有著不同的結構和目標不同的管理模式有著不同的結構和目標不區分業務領域的收益最大化紅利/資金回收企業的高質量控股類型控股類型財務導向財務導向(財務管理控股)戰略導向戰略導向(戰略管理控股)操作導向操作導向(操作管理控股)服務集集團團部部門門類型類型目標目標戰略資源優化配置協調的管理界面管理經營者隊伍所有企業戰略和操作效果最大化操作控制、功能和業務領域優化市場份額增長1212織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案三種管理模式在發展目標、母子公司關系、管理手段等六個維度上都有著三種管理模式在發展目標、母子公司關系、管理手段等六

9、個維度上都有著各自的特點各自的特點財務管理財務管理型型戰略管理戰略管理型型操作管理操作管理型型核心功能：核心功能：母公司的核心功能是什么？母公司的核心功能是什么？母子公司關系：母子公司關系：母公司與子公司的關系如何？母公司與子公司的關系如何？發展目標：發展目標：主要的發展目標是什么主要的發展目標是什么？管理手段：管理手段：主要通過何種方式進行管理？主要通過何種方式進行管理？應用方式：應用方式：適用于何種形式的企業？適用于何種形式的企業？權責分配：權責分配：權責的集中程度？權責的集中程度？1 12 23 34 45 56 61313織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計

10、方案集團管理模式之一：財務管理型集團管理模式之一：財務管理型發展目標發展目標 以追求投資回報、資本增值為唯一目標，無明確的產業選擇 通過投資業務組合的結構優化追求公司價值最大化母子公司關系母子公司關系 以財務指標進行管理和考核，總部無業務管理部門管理手段管理手段 核心功能是資產管理，將注意力放在財務指標數據的控制上。財務管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導、監控，并不斷捕捉資本市場的信息，進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、轉讓應用方式應用方式 母公司不從事生產經營，財務管理型控股公司也沒有一個特定的核心產業，也不對子公司進行戰略方向

11、上的規定，一般適用于沒有明顯主導產業的無關多元化企業財財務務管管理理型型模模式式分分析析1414織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案財務型管理主要針對投資的科學性、風險性和投資回報進行管理，對所投資財務型管理主要針對投資的科學性、風險性和投資回報進行管理，對所投資企業的具體業務一般不進行直接管理，屬于分權型安排企業的具體業務一般不進行直接管理，屬于分權型安排組織結構（舉例）組織結構（舉例）特征分析特征分析l公司總部主要考核下屬業務單元的投資回報率和進行法律監督等 財務部通過預算體系和財務報告體系對下屬業務單元進行財務監控 人力資源、行政等部門則不必為各下屬業務單

12、元提供帶有規模效應的專業化服務l下屬公司作為獨立的業務單元和利潤中心將對其經營活動享有高度的自主權財務財務人力人力資源資源法律法律營銷營銷信息信息生產生產公司總經理公司總經理投投資資規規劃劃部部財財務務部部人人力力資資源源法法律律行行政政戰略戰略規劃規劃下屬公司總經理下屬公司總經理1515織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案財務型管理模式的特征財務型管理模式的特征實施財務型管理模式需要的轉變實施財務型管理模式需要的轉變l母公司以投資公司的形式運做，追求的是投資回報率和控制投資風險l下屬公司作為獨立的業務單元和利潤中心將對其經營活動享有高度的自主權l母公司對于子公

13、司基本上不進行業務指導，子公司的經營效益是聯系母子公司的核心紐帶l需要大幅強化母公司的投資決策能力、產業分析能力以及財務分析能力l公司總部人員要精簡化、高素質化，對資本市場的信息靈敏度相當高l需要和銀行等金融機構建立非常密切的關系，以爭取足夠的資源支持資本運作的開展財務型管理模式的采用，需要總部投資決策水平的極大提升，同時要建立財務型管理模式的采用，需要總部投資決策水平的極大提升，同時要建立嚴密的財務監控體系和風險預警體系嚴密的財務監控體系和風險預警體系1616織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案財務型管理模式的優點和缺點財務型管理模式的優點和缺點優點優點母子公

14、司之間的產權清晰，子公司成為完全獨立的經濟實體母公司的投資機制靈活有效。子公司發展得好，母公司可增持；子公司發展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風險母公司可以完全專注于資本經營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾缺點缺點控制距離過長，信息反饋不順暢母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制子公司內部容易產生事實上的內部人控制母子公司的目標容易不一致，不利于發揮總部優勢1717織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案集團管理模式之二：戰略管理型集團管理模式之二：戰略管理型發展目標發展目標 追求多元產業發展。有明確的產業選擇，追求公司投資業務的戰略組合

15、優化和協調發展，培育戰略協同效應母子公司關系母子公司關系 以戰略規劃進行管理，總部具體業務管理部門職能較弱管理手段管理手段 核心功能為資產管理和戰略協調功能。母公司在區分戰略單位的前提下，追求戰略資源的優化配置。母公司不從事具體日常經營，通過掌握子公司股份，利用控股權，通過戰略協調、財務、人事控制和服務影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經營活動應用方式應用方式 母公司通過控股方式形成戰略管理型企業總部。母公司根據外部環境和現有資源，制定公司整體發展戰略，通過掌握子公司的控制權，使子公司的業務活動服從于控股公司整體戰略活動，一般適用于相關產業多元化企業戰戰略略管管理理型型模模式式分

16、分析析1818織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案戰略型管理模式，考核與管理重點一般集中于下屬公司的董事會或總經理戰略型管理模式，考核與管理重點一般集中于下屬公司的董事會或總經理組織結構（舉例）組織結構（舉例）特征分析特征分析l公司總部主要起到戰略規劃、監控與服務職能 戰略控制部主要通過戰略規劃與業務計劃體系對下屬業務單元進行戰略引導 財務部則通過預算體系和財務報告體系對下屬子公司進行財務監控 人力資源、法律等部門則主要為各下屬業務單元提供帶有規模效應的專業化服務l公司將通過戰略指標體系對總經理進行考核，但考核一般不涉及下屬業務單元的職能部門l下屬業務單元作為獨

17、立的業務單元和利潤中心將對其經營活動享有高度的主權公司總經理公司總經理戰戰略略控控制制部部財財務務部部人人力力資資源源法法律律行行政政規劃與監控部門規劃與監控部門服務部門服務部門財務財務人力人力資源資源法律法律營銷營銷信息信息生產生產戰略戰略規劃規劃下屬公司總經理下屬公司總經理1919織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案戰略型管理模式的采用需要強化下屬業務單元的獨立運作能力，總部的業戰略型管理模式的采用需要強化下屬業務單元的獨立運作能力，總部的業務管理功能將同時弱化務管理功能將同時弱化戰略型管理模式的特征戰略型管理模式的特征實施戰略型管理模式需要的轉變實施戰略型

18、管理模式需要的轉變l下屬業務單元作為獨立的業務單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權l總部將作為規劃、監控與服務平臺存在l總部采用戰略性指標對下屬業務單元的運作結果進行考核，但考核只到下屬公司總經理一級l強化公司總部戰略控制部門和財務部門的建設-戰略控制部門將具備戰略規劃和戰略監控職能-財務部門將具備財務監控職能l人力資源、法律等部門將弱化至服務部門，但其專業能力需要不斷提高，主要任務是為下屬業務單元提供專業服務2020織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案戰略型管理模式的優點和缺點戰略型管理模式的優點和缺點優點優點母子公司的機制是決策和執行分開，產權經營和產品

19、經營分開，母子公司目標明確，可以實現子公司的激勵母公司專注于戰略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發展方向，有利于發揮總部優勢相對扁平的組織架構，可以減少決策環節，大大提高決策效率和企業的應變能力，并且有利于單一產業的企業實現快速復制式的規模擴張缺點缺點信息反饋的及時和順暢程度會影響戰略決策的正確性戰略管理協調功能的執行不好會造成母子公司矛盾對母子公司的決策流程規范性和完善性要求較高2121織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案集團管理模式之三：操作管理型集團管理模式之三：操作管理型發展目標發展目標 追求戰略實施和經營思路的嚴格執行，有明確的主導產業，

20、各子公司經營行為的統一，公司整體協調成長母子公司關系母子公司關系 通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營運作進行直接管理管理手段管理手段 核心功能為資產管理和經營管理功能。通過母公司的業務管理部門對子公司的生產、銷售、質量、技術、人力資源、新業務開發等日常經營運作進行直接管理。強調公司經營行為的統一、公司整體協調成長應用方式應用方式 母公司直接從事生產經營或者生產銷售管理，母子公司關系密切，人員配備較多。一般適用于單一產業或企業在多元化的初期操操作作管管理理型型模模式式分分析析2222織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案操作型管理模式，要求總部設立具體的業務管

21、理部門來對下屬公司的相關業操作型管理模式，要求總部設立具體的業務管理部門來對下屬公司的相關業務進行對口管理，其考核重心下延至下屬公司的職能部室務進行對口管理，其考核重心下延至下屬公司的職能部室組織結構（舉例）組織結構（舉例）特征分析特征分析l公司總部主要起到業務管理、控制與服務職能l總部的生產、質量、人力資源等業務管理部門將對下屬業務單元的對口部門進行業務管理，并通過對其進行業務考核的方式來強化管理l下屬業務單元可以作為成本中心或虛擬利潤中心進行考核，但其關鍵經營活動將受到總部集中控制和統一規劃公司總經理公司總經理質質量量營營銷銷財財務務人人力力資資源源生生產產戰戰略略質量質量銷售銷售綜合綜合

22、財務財務人事人事業務部門業務部門行政控制與服務部門行政控制與服務部門生產生產下屬公司總經理下屬公司總經理2323織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案操作型管理模式的采用，需要大幅提升總部業務管理能力，同時建立分職操作型管理模式的采用，需要大幅提升總部業務管理能力，同時建立分職能的縱向考核體系能的縱向考核體系操作型管理模式的特征操作型管理模式的特征實施操作型管理模式需要的轉變實施操作型管理模式需要的轉變l總部具有較強的業務管理能力，其職能部門功能相對比較完善l下屬業務單元權限將弱化至操作執行層面l總部各職能部門對下屬業務單元的職能部門具有直接的管理和考核權力l大幅

23、提升總部業務管理能力 生產調度、物資采購 項目策劃、項目協調 銷售指導、營銷策劃 財務中心l強化下屬業務單元執行權限，核心職能權限上收l建立總部職能部門對下屬業務單元對應職能部門的管理、考核關系2424織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案操作型管理模式的優點和缺點操作型管理模式的優點和缺點優點優點子公司業務的發展受到母公司的充分重視由于母公司的職能部門與子公司相應的職能部門的控制關系，母公司能夠及時得到子公司的經營活動信息，并及時進行反饋控制，控制力度大 子公司的經營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調配各子公司的資源，協調各子公司之間的經營活動缺點缺點

24、母子公司資產、經營一體化導致母子公司的產權關系不夠明晰，母公司的風險增大由于管理部門重疊設置，管理線路多，會導致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加隨著子公司的不斷擴張使總部相應的職能部門工作負擔逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴張至一定階段后工作效率反而下降，反應時間滯后2525織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案操作管理型、戰略管理型和財務管理型三種不同的管理模式綜合對比操作管理型、戰略管理型和財務管理型三種不同的管理模式綜合對比財務管理型財務管理型戰略管理型戰略管理型操作管理型操作管理型分權分權集權集權發展目標發展目標l投資回報l投資

25、業務組合的結構優化l追求公司價值最大化l公司組合的協調發展l投資業務的戰略優化和協調l戰略協同效應的培育l各業務單元經營行為的統一與優化l公司整體協調成長l對行業成功因素的集中控制與管理母子公司關系母子公司關系l以財務指標進行管理和考核，總部無業務管理部門l以戰略規劃進行管理和考核，總部一般無具體業務管理部門l通過總部職能管理部門對下屬業務單元日常經營運作進行管理核心功能核心功能l資產管理l資產管理l戰略協調l資產管理l經營管理管理手段管理手段l財務控制l法律l企業并購l財務控制l戰略規劃與計劃控制l人力資源l財務控制l生產、質量l人力資源l營銷/銷售l新業務開發應用方式應用方式l多種不相關產

26、業的投資運作l相關型或單一產業領域內的發展l單一產業領域內的運作2626織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案管控模式選擇管控模式選擇2727織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案針對上述三種基本管控模式的優缺點并結合子集團實際情況，我們又設計出針對上述三種基本管控模式的優缺點并結合子集團實際情況，我們又設計出兩個中間類型的管控模式兩個中間類型的管控模式財務戰略型財務戰略型戰略操作型戰略操作型經營目標經營目標追求資本增值與多元產業發展雙重目標，但多元化的產業處于選擇和嘗試階段，投資產業選擇不明確，主要通過長短期的投資、股權比例來平衡單

27、純資產增值目標和戰略協同、嘗試目標之間的關系追求多元產業按照總體戰略發展，不偏離方向，同時控制業務拓展和經營風險集團與下屬公集團與下屬公司關系司關系以財務指標和戰略指標雙重考核以戰略規劃進行管理，并對業務的關鍵環節進行控制、協調和指導管理手段管理手段核心功能是資產管理和戰略探索。將注意力即放在財務指標數據上，也放在戰略控制上，不斷對嘗試性產業進行詳細的動態跟蹤研究。在通過兼并、收購和出賣、轉讓等資本運營手段或的投資收益的同時，通過股東會、董事會支配子公司的重大經營戰略決策，以便為公司的戰略協同和嘗試提供契機核心功能為戰略協調和經營控制功能。母公司在區分戰略單位的前提下，與子公司的關系通過戰略管

28、理部門和業務主管部門進行直接管理，但母公司不從事具體常規經營，只對被控制子公司的重大決策和經營活動以及行業成功因素進行集中控制與管理應用企業應用企業母公司有明確的主業和較明確的新產業拓展方向，但對新產業的了解程度欠缺，總部對子公司在戰略方向上有所規定，一般適用于圍繞主業進行邊緣多元化嘗試拓展的企業母公司根據外部環境和現有資源，制定公司整體發展戰略，通過掌握子公司的戰略和重大經營控制權，使子公司的業務活動服從于母公司整體經營，一般適用于相關度比較高又需要靈活經營大力拓展的企業集團與子公司管控模式的兩個派生模式集團與子公司管控模式的兩個派生模式財務管理型財務管理型戰略管理型戰略管理型操作管理型操作

29、管理型2828織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團集團管理模式選擇的主要要素織造子集團集團管理模式選擇的主要要素多種經營化程度多種經營化程度業務的國際化程度業務的國際化程度經營業務重點經營業務重點日常生產經營管理事務比重日常生產經營管理事務比重業務領域管理的專業化程度業務領域管理的專業化程度集團分權制度集團分權制度集團領導的管理要求集團領導的管理要求財務控股財務控股戰略管理控股戰略管理控股操作管理控股操作管理控股控股形式控股形式影響因素影響因素純財務保留操作高全球高資產經營低分權低本地低商品經營高集權2929織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團

30、母子公司管控體系設計方案織造子集團企業文化和管理風格也直接影響管理模式的選擇和應用織造子集團企業文化和管理風格也直接影響管理模式的選擇和應用管理方法管理方法領導風格領導風格決策制定決策制定權威型權威型命令型命令型告知型告知型顧問型顧問型合作型合作型總公司作決策總公司作決策控制型管理控制型管理授權型管理授權型管理例外管理例外管理財務目標管理財務目標管理下屬幾乎沒有任何決策權下屬幾乎沒有任何決策權通過預算制定以及目標管理來通過預算制定以及目標管理來進行控制，但不作直接影響進行控制，但不作直接影響各自制定預算，經總部批準后各自制定預算，經總部批準后即生效，下屬將承擔更多職責即生效，下屬將承擔更多職責

31、子公司作決策子公司作決策3030織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案各子公司的戰略地位、發展成熟度與資源相關度是我們選擇管控模式的最核各子公司的戰略地位、發展成熟度與資源相關度是我們選擇管控模式的最核心因素心因素選擇管控模式選擇管控模式的三大影響因的三大影響因素素現階段某子公司在公司戰略中所處的地位，分為：戰略核心、戰略重點和戰略從屬戰略地位戰略地位現階段某子公司與集團掌控的資金、人才、設備、品牌、客戶資源等各種資源的相關程度現階段某子公司所處的發展階段，主要分為：起步階段、成長階段和成熟階段資源相關度資源相關度發展階段發展階段3131織造子集團母子公司管控體系

32、設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案根據這三個維度，我們建立了如下的分析模型來對子集團未來的管控模式做根據這三個維度，我們建立了如下的分析模型來對子集團未來的管控模式做出合理選擇出合理選擇財務型管理財務型管理戰略型管理戰略型管理操作型管理操作型管理管控模式管控模式資源相關度越高，越適合采取操作型的管理模式從屬從屬核心核心戰略地位戰略地位發展階段發展階段資源相關度資源相關度成熟成熟低低高高成長成長起步起步重點重點中中戰略地位越高，越適合采取操作型的管理模式處于起步階段或成長初期，適合采取操作型的管理模式根據子集團各子公司發展情況的綜合分析，我們選擇出相應的管控模式根據子集團各子公司發展情況

33、的綜合分析，我們選擇出相應的管控模式3232織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案我們建議，對織造子集團下屬的子公司采取戰略操作型管控模式，并明確我們建議，對織造子集團下屬的子公司采取戰略操作型管控模式，并明確子集團總部和下屬子公司各自的定位子集團總部和下屬子公司各自的定位建議織造子集團采取的戰略型管控模式建議織造子集團采取的戰略型管控模式織造子集團織造子集團戰略操作型戰略操作型經營管理中心利潤收益中心資產管理中心運營操作中心成本費用中心質量控制中心戰略操作型戰略操作型浙江三鼎織造公司一分廠浙江三鼎織造公司二分廠義烏環球制帶公司義烏環鼎織帶公司金華金鼎織帶公司江蘇

34、三鼎織造公司3333織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案根據織造子集團戰略操作型管控模式，將織造子集團總部定位為三大中心根據織造子集團戰略操作型管控模式，將織造子集團總部定位為三大中心織造子集團總部定位織造子集團總部定位經營管理中心經營管理中心利潤收益中心利潤收益中心核心職能核心職能在三鼎控股總體戰略指導下，形成織造子集團的發展戰略與經營計劃對下屬子公司進行有效管理，協調各子公司的經營行為，形成競爭合力核心職能核心職能織造子集團是三鼎控股損益的主要責任人之一確保日常的經營收益管理權力通過資源整合，實現子集團的利益價值提升資產管理中心資產管理中心核心職能核心職能現

35、有資產管理新增資產審批對各下屬企業委托管理的資產定期核查資產保值增值資產處置權3434織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案總而言之，織造子集團的管控模式應該是一個以戰略為導向，以管理控制系總而言之，織造子集團的管控模式應該是一個以戰略為導向，以管理控制系統為核心，以組織結構為框架，以流程和制度為基礎的動態系統統為核心，以組織結構為框架，以流程和制度為基礎的動態系統目標目標計劃計劃監控監控考核考核激勵激勵部門定位部門定位部門職責部門職責配套機制配套機制崗位設置崗位設置流程流程管理管理控制控制系統系統組織組織結構結構部門設置部門設置制度制度織造子集團管控模式織造子集

36、團管控模式企企 業業 戰戰 略略3535織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案目目 錄錄1前言前言2 2管控模式設計管控模式設計3 3母子公司責權劃分母子公司責權劃分4組織架構優化設計組織架構優化設計5 5管控管控體系設計體系設計3636織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司責權劃分應遵循以下四項原則織造子集團母子公司責權劃分應遵循以下四項原則母子公司責權劃分四原則母子公司責權劃分四原則原則三、提高管理效率原則三、提高管理效率責權劃分應清晰、明確，以利于管理效率提高原則四、控制風險因素原則四、控制風險因素責權劃分要利

37、于防范風險，保障收益，實現集團利益最大化原則一、遵循管理模式原則一、遵循管理模式母子公司之間的責權劃分需要根據管理模式的選擇，并根據核心功能進行分配原則二、實現權責匹配原則二、實現權責匹配責權劃分要有權有責，責權對等，確保目標實現3737織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團每個層次需要進行明確的責權利界定織造子集團每個層次需要進行明確的責權利界定二個層次的責權利劃分二個層次的責權利劃分核心的管理功能核心的管理功能管理層次管理層次子集團子集團子公司子公司 經營經營戰略戰略子集團的發展戰略規劃、監控實施與資源協調子集團的財務預算和控制人力資源發展、績效評定

38、和激勵機制集團戰略規劃的實施和控制子公司運作的管理和控制具體業務的年度計劃、預算及實施子集團的規劃業務運作的監控業務人員的業績考核和激勵機制設計管理重點管理重點3838織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案戰略型管理模式按照集團總部與下屬子公司的定位，有著不同的權限劃分戰略型管理模式按照集團總部與下屬子公司的定位，有著不同的權限劃分權限權限內容內容戰略規劃權戰略的研究制定、審批的權限范圍投資決策權對項目的投資決策權限范圍資產管理權對公司資產保值、增值和處置的權限物資采購權經營所需商品的采購權限范圍經營計劃和費用預算權年度經營計劃、經營目標、費用預算的制定和考核的權

39、限范圍業務控制權業務策劃、業務組合、新業務開發人事管理權人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業發展財務控制權財務控制的權限、方式審計管理權對業務和員工的監察審計的權限制度優化權方針政策與制度制定的權限范圍品牌、公關管理權在統一品牌、統一公關等方面做出的要求信息管理權對公司各類經營信息的管理權限織造子集團總部與下屬子公司關鍵權限分類表織造子集團總部與下屬子公司關鍵權限分類表3939織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案對于各種職權，我們需要進行明確的定義對于各種職權，我們需要進行明確的定義建議權建議權 對管理方案（制度）或其他事項提出建議和意見的權力提案權

40、提案權 提出或編制管理方案（制度）或其他事項方案的權力審核權審核權 對管理方案（制度）或其他事項的科學性、可行性進行審議、修訂的權力審批權審批權 批準管理方案（制度）或其他事項付之實施的權力執行權執行權 組織執行管理方案（制度）或其他事項的權力考核權考核權 對管理方案（制度）或其他事項執行結果進行考核的權力審計權審計權 對管理方案（制度）或其他事項執行結果的真實性和合規性進行審計的權力監控權監控權 對管理方案（制度）或其他事項執行過程進行監督和調控的權力獎懲權獎懲權 對考核和審計結果按照相關規定對相關責任者進行獎懲的權力申訴權申訴權 對考核結果或者管理決議進行申訴的權力知情權知情權 對管理方案

41、（制度）或其他事項相關信息知情的權力4040織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案采用戰略操作型管控模式的集團總部與子公司間的權限劃分采用戰略操作型管控模式的集團總部與子公司間的權限劃分子公司子公司集團總部集團總部權限權限戰戰略略決決策策 戰略規劃權戰略規劃權l集團總部設計戰略規劃體系，全面負責集團總體戰略和下屬公司業務戰略方案的制定、過程監督和效果評估所有涉及戰略決定的問題，可以向總部歸口部門和領導進行建議，總部做出審批決定投資決策權投資決策權所有投資決策都由總部進行審批對重大參股投資項目，總部負責可行性研究，上報控股集團審批對一般項目具有組織研究可行性方案的權

42、力，需上報總部審批經經營營計計劃劃控控制制 經營計劃和經營計劃和費用預算權費用預算權總部根據戰略規劃，制定子公司的經營目標和主要的業績指標，以及戰略考核指標總部對下屬子公司制定費用預算并對下屬子公司經營計劃完成情況和預算執行情況進行審核總部對下屬子公司的經營計劃和預算具有指導、審核、修正和審批權，并對預算執行結果進行最終評價總部通過董事會加強對子公司年度經營計劃編制與考核、財務預算、利潤分配等重大經營事項的管理總部對下屬公司從業績指標和戰略指標上進行雙重考核總部通過子集團副總裁和職能部門，對下屬公司經營中的關鍵業務進行協調管理，對關鍵性環節進行審核控制每半年度召開述職匯報會，進行關鍵問題分析，

43、確定解決方案，并監督執行。同時，在每季度初召開進程匯報會，實施過程控制總部對重大經營事項，及時召開臨時經營會業務控制權業務控制權具體的項目實施、日常生產運作、現場管理由自己負責每半年度對經營狀況向子集團總部做一次詳細的述職匯報會每季度參加總部組織的進程匯報會需要作出快速反應的決策、影響面小且低風險的決策可以全權負責進行事后匯報并接受考核監督具有組織擬訂財務預算指標和財務預算項目類別、經營目標和業績指標的權力4141織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案采用戰略操作型管控模式的集團總部與子公司間的權限劃分（續一）采用戰略操作型管控模式的集團總部與子公司間的權限劃分（

44、續一）子公司子公司集團總部集團總部權限權限采采購購 物資采購權物資采購權對下屬子公司的重大資產的購買與處置、辦公場所裝修、車輛更新等重大決策均由總部審批后才能實施總部對各子公司生產的主要原材料、大宗物資和敷料進行集中采購在總部核定范圍內具有對于一般性配套小額零部件及應急物資的采購權財務控制權財務控制權下屬公司財務部門所有人員由總部委派，工資標準由總部制定，隸屬于總部財務部對下屬公司財務經理實行任期輪換制，財務經理發生工作變動，由總部給與離任審計下屬公司財務經理的績效考核由總部和所在公司共同完成總部財務部則通過預算體系和財務報告體系對下屬公司進行財務監控，對子公司實行收支兩條線控制子公司大額資金

45、使用、貸款擔保等重大決策均由總部審批，各子公司不得擅自向任何單位出借資金總部人力資源部會同總部領導對下屬公司經營班子進行任免、考核，總部每半年進行一次審核下屬公司處級以上干部的任免需報總部人力資源部審核、批準下屬公司的財務經理歸總部直接管理下屬公司經營班子和財務經理由總部確定薪酬人事管理權人事管理權下屬公司對科級以下的人員，擁有招聘、任免、考核權，但必須報總部進行備案下屬公司對除經營班子和財務經理外的人員薪酬在制度范圍內有一定的調整權力，但必須報總部備案超過幅度要報總部審批，每月的工資總額報總部備案根據子公司情況，設立相應的的財務機構和人員對重大財務事項實行總經理與財務經理聯簽制度具有在預算范

46、圍內按程序使用資金的權利財財務務 人人事事 子公司可以為銷售公司提供客戶信息總部銷售公司統一負責集團銷售工作產品銷售權產品銷售權銷銷售售 4242織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案采用戰略操作型管控模式的集團總部與子公司間的權限劃分（續二）采用戰略操作型管控模式的集團總部與子公司間的權限劃分（續二）子公司子公司集團總部集團總部權限權限審審計計 審計管理權審計管理權負責下屬公司的全面審計擴大、加強總部審計部門的職能和職權，除加強財務審計監督外，還要積極開展經營管理的全過程審計接受和配合集團總部或專業審計機構的全面審計品牌、公關品牌、公關管理權管理權定期對總部全部

47、制度和下屬公司的管控制度進行優化負責建設全面的信息情報搜集系統，進行信息收集、整理、分析和研究，為集團經營決策服務信息管理權信息管理權及時向集團總部上報經營管理和市場相關信息依據總部統一要求，有自己制定經營制度的權力，但要報總部審核備案其其他他 全面負責總部和下屬公司的資產保值、增值和處置權負責子公司的資產保值、增值管理資產管理權資產管理權資資產產 統一集團品牌、形象、行為，對政府和行業部門進行統一處理協助集團總部進行品牌和公關管理制度優化權制度優化權研研發發 產品研發權產品研發權總部研發部門負責集團產品的統一研發工作研發部門負責集團產品的標準制訂和專利申請接受和配合集團研發部門的領導，對產品

48、改良和新產品研發有建議權4343織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”是織造子集團成功運作的基本經是織造子集團成功運作的基本經驗驗集權有道集權有道分權有序分權有序授權有章授權有章用權有度用權有度在集中關鍵權力的同時，要有程序、有步驟地考慮放權。首先應將與業務經營活動有關的權力下放到業務經營單位。對于授權給什么人、這個人具體擁有什么權力、操作范圍有多大、流程是什么樣的，都應該有章可循。關鍵權力集中在總部和關鍵領導人手中，以加強戰略規劃實施的推動力量、對公司經營活動進行總體控制和統籌安排公

49、司的核心資源。對于權利的使用要有制衡機制加以約束，既要防止權力過度集中，又要杜絕放權后權利的濫用和失控。4444織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案組織的高效運作還需要系統的管理程序、有效的激勵機制的支持，在組織結構確組織的高效運作還需要系統的管理程序、有效的激勵機制的支持，在組織結構確定后，我們將對部門進行明確的職權劃分，并對組織體系的關鍵支持系統提出相定后，我們將對部門進行明確的職權劃分，并對組織體系的關鍵支持系統提出相應的配套優化方案應的配套優化方案組織流程組織流程內部激勵體系內部激勵體系職責定義清晰職責理解清晰為實現職責開展的具體業務明確員工培訓主要干部

50、配置到位員工配置到位薪酬體系人員評價和選拔體系績效考評體系組織間流程和接口順暢組織流程標準化組織組織有效運作有效運作組織職責組織職責人力資源人力資源4545織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案目目 錄錄1前言前言2 2管控模式設計管控模式設計3 3母子公司責權劃分母子公司責權劃分4組織架構優化設計組織架構優化設計5 5管控管控體系設計體系設計4646織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案我們希望通過對織造子集團組織結構優化方案設計達到如下目標我們希望通過對織造子集團組織結構優化方案設計達到如下目標子集團組織結構優化設計要適合于企業管

51、控模式的要求子集團組織結構優化設計要適合于企業管控模式的要求新設立的組織結構要明確總部與各下屬子公司的控制與協調關系，以及各自的權限劃分新設立的組織結構要明確總部與各下屬子公司的控制與協調關系，以及各自的權限劃分新設立的組織結構要明確總部各職能部門職責界定新設立的組織結構要明確總部各職能部門職責界定,以充分發揮其管控和服務支持功能以充分發揮其管控和服務支持功能子集團擔負起子集團擔負起集團集團總部管理中心的功能、并負責整個子集團生產運營協調工作總部管理中心的功能、并負責整個子集團生產運營協調工作目標一目標一目標二目標二目標三目標三目標四目標四新設立的組織結構的功能發揮要通過制度及相應流程來予以保

52、證新設立的組織結構的功能發揮要通過制度及相應流程來予以保證目標五目標五4747織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案優化設計原則和要求優化設計原則和要求4848織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團組織結構優化設計遵循的基本原則織造子集團組織結構優化設計遵循的基本原則以戰略和精以戰略和精簡為導向的簡為導向的組織設計組織設計精干高效精干高效：機構精簡，人員精干責權利對等責權利對等：各崗位的責任、權力和激勵必須相對應有效管理幅度有效管理幅度：管理人員直接管理的下屬人數應在合理范圍靈活性靈活性：能對外部變化作出及時充分的反應執行和

53、監督分設：執行和監督分設：保證監督機構的實際作用戰略導向原則：戰略導向原則：體現集團發展戰略的需要專業分工和協作原專業分工和協作原則：則：兼顧專業管理的效率和公司目標任務的統一性管理明確原管理明確原則：則：避免多頭指揮和無人負責現象4949織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案戰略對織造子集團組織結構設計提出的要求戰略對織造子集團組織結構設計提出的要求組織設置組織設置控制手段控制手段 織造子集團現在是全球最大的彩帶生產基地，為了貫徹落實三鼎控股集團的發展戰略，保持在織帶行業的全球領導地位,要求織造子集團建立起與之相匹配的組織架構,形成強有力的控制和協調行業發展能力

54、,以加強子集團的資源整合能力 強調業務操作管理和預算控制。企業的不斷擴大和專業化發展要求織造子集團對下屬企業實行集權式管理，應考慮把與業務有關的決策管理權集中由子集團總部統一管理，以強化下屬企業執行力，可以實現資源共享和子集團的發展戰略5050織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案業務流程對織造子集團組織結構設計提出的要求業務流程對織造子集團組織結構設計提出的要求增值性活動增值性活動指所有直接創造出客戶所需要的產品和服務的活動，如履行訂單過程中的接受訂單、驗證資信、計劃生產、調撥庫存等輔助增值性活動輔助增值性活動指為協調增值性活動的必要活動，比如檢查、監督、控制等

55、活動，它們使得流程正確運轉非增值性活動非增值性活動指對創造客戶所需價值毫無貢獻的活動，比如提供過期無用的報告、復轍重蹈的錯誤、過多的檢查等剔除流程中的非增值性活動、盡量減少輔助性增值活動、不斷改善增值性活動，來提高流程效率相對比較扁平的組織結構以減少過多的審批環節相對比較扁平的組織結構以減少過多的審批環節相近的職能盡量放置在一個部門內，使得流程能夠在一個部相近的職能盡量放置在一個部門內，使得流程能夠在一個部門內部傳遞，降低流程的協調成本和傳遞時間門內部傳遞，降低流程的協調成本和傳遞時間5151織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案內部人員對織造子集團組織結構設計提

56、出的要求內部人員對織造子集團組織結構設計提出的要求流程科學流程科學制定和規范各種符合實際的工作流程,對重要和關鍵的流程設置控制點,推行責任人負責制度,并要提供控制證明反應靈活反應靈活通過計劃和預算來控制，而不是事事審批，事事匯報，避免事無巨細都有直接地行政干預，給職能部門提供合適和廣闊的工作舞臺和空間，提高對外界和事務的快速反應能力制度嚴謹制度嚴謹整個企業能夠通過制度來規范而不是通過“人治”的手段來管理，盡量避免例外管理和因人對事，制度面前人人平等不僅需要制定規范的制度，更重要是能夠有效地貫徹和執行制度成本節約成本節約真正實現人盡其才，優勝劣汰，避免臃腫的組織結構體系，能合并的職能部門盡量合并

57、、能不設部門的盡量不設，部門內部人員設置在保證工作正常開展的情況下也盡量精簡層次清晰層次清晰對于上下級的工作權限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接負責對象，層層負責，盡量避免越級指揮和越級報告,營造扁平化組織管理構架5252織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案外部市場對織造子集團組織結構設計提出的要求外部市場對織造子集團組織結構設計提出的要求外部市場對外部市場對織造子集團織造子集團的要求的要求客戶管理和開發能力客戶管理和開發能力加強對客戶資信情況的調查，提高客戶公關能力，提供更好的客戶服務，才能獲得持續的競爭優勢人力資源能力人力資源能力加強人力資源管

58、理力量，對人力資源實行專業化、規范化、制度化的開發和管理營銷能力營銷能力在產品同質化和技術手段趨同性越來越強的形勢下，獨特的營銷策劃和品牌影響能力更加重要市場研究能力市場研究能力只有及時了解市場發展趨勢、市場動態信息并快速應對，才能為決策提供強有力的信息支持成本控制能力成本控制能力隨著市場競爭的加劇，成本控制能力將成為競爭制勝的主要因素之一，織造子集團要保持并不斷提高成本控制能力,才能保持行業領先的現狀1 12 23 34 45 56 6投融資決策能力投融資決策能力織造子集團要實現其戰略發展目標，在進行兼并收購時必須加強對外合作談判能力和投融資決策能力5353織造子集團母子公司管控體系設計方案

59、織造子集團母子公司管控體系設計方案優化設計建議優化設計建議5454織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案新設機構新設機構由于織造子集團隸屬于三鼎控股集團公司，是新設立的內部虛擬運作的子集團，所以其組織架構也是新設機構著眼未來著眼未來子集團組織架構的設計要考慮到子集團未來發展的需要，所以要有一定的前瞻性、科學性和穩定性立足現實立足現實子集團組織架構的設計首先要從企業現實情況出發，考慮到管理現狀和基礎，適宜于目前企業的運營，并逐步合理過渡織造子集團組織架構設計的前提說明織造子集團組織架構設計的前提說明5555織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系

60、設計方案織造子集團在逐步向專業化生產企業集團發展，管理模式宜采用集權為主、織造子集團在逐步向專業化生產企業集團發展，管理模式宜采用集權為主、適當分權的管理模式，子集團總部、職能部門和子公司相結合的混合型組適當分權的管理模式，子集團總部、職能部門和子公司相結合的混合型組織形式將是較為適宜的選擇織形式將是較為適宜的選擇 混合型組織形式的優點混合型組織形式的優點l混合型的組織形式體現了子集團專業管理、分工協作的組織特征,能夠發揮各自的優勢l因為精干高效的組織結構、清晰的職責劃分與內部聯系環節，組織在子集團總部、子公司能獲得對外的適應性和內部的協調性l通過子集團內部的分工與適度授權達到實現目標的一致性

61、效果l實現法人治理結構與戰略管控模式的有效結合,建立決策層和執行層責權利相對應的以績效考核為中心的激勵約束體系l重視發揮人力資源,特別是職業經理人在子集團組織中的巨大作用5656織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案組織責任體系設立具體建議組織責任體系設立具體建議1.體現提高運營管理效率和強化財務管控的中心職能，突出部門的核心職能，達到子集團對下屬企業的管控效果，實現子集團內戰略協同效應和資源共享2.建立實行董事會領導下的總裁負責的組織責任體系，進行科學管理3.按部門職能相近原則進行歸類，由相應主管副總負責管理，減少部門間的協調工作4.規范部門名稱，清晰界定各部門

62、的職責體系，明確匯報關系，避免權責不清，交叉重疊5.部門各崗位職責明確,權責利相匹配,建立有效的績效考核體系并嚴格執行6.注重子集團的長遠、可持續發展，成立戰略投資委員會7.加強子集團稽查審核管理,成立審計稽核委員會8.加強子集團的薪酬和績效管理，成立薪酬績效委員會9.設立行政副總、生產副總、財務副總管理不同的部門10.人力資源職能應得到進一步強化11.子公司作為成本中心應具有與自身發展相適應的組織結構,子公司的設立和調整要有利于子集團的發展設立三個委員會：戰略投資委員會、審計稽核委員會、薪酬績效委員會設立三個委員會：戰略投資委員會、審計稽核委員會、薪酬績效委員會設立三個副總：行政副總、生產副

63、總、財務副總設立三個副總：行政副總、生產副總、財務副總設立十二個部門：集團辦公室、人力資源部、審計監察室、戰略發展部、財務部、資金部、采購設立十二個部門：集團辦公室、人力資源部、審計監察室、戰略發展部、財務部、資金部、采購 部、銷售公司、物流部、生產管理部、研發中心、動力設備部部、銷售公司、物流部、生產管理部、研發中心、動力設備部5757織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案 董事會 總裁董事會秘書 副總裁財務副總行政副總織造子集團組織結構設置圖織造子集團組織結構設置圖戰略投資委員會審計稽核委員會薪酬績效委員會生產副總注：在管控模式設計中，分廠可以上升到子公司層面

64、由子集團實行統一管控注：在管控模式設計中，分廠可以上升到子公司層面由子集團實行統一管控浙江三鼎織造公司一分廠浙江三鼎織造公司二分廠義烏環球制帶公司義烏環鼎織帶公司江蘇三鼎織造公司金華金鼎織帶公司銷售公司采購部審計監察室戰略發展部集團辦公室人力資源部財務部資金部生產管理部研發中心物流部動力設備部銷售部市場部客戶服務部財務部辦公室總務處秘書處綜合處組織人事處薪酬績效處教育培訓處財務處預算處會計核算處品質管理處生產計劃處產品研發處技術工藝處物流處倉管處5858織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案 董事會 總裁董事會秘書 副總裁財務副總行政副總織造子集團組織結構崗位圖織

65、造子集團組織結構崗位圖戰略投資委員會審計稽核委員會薪酬績效委員會生產副總注：在管控模式設計中，分廠可以上升到子公司層面由子集團實行統一管控注：在管控模式設計中，分廠可以上升到子公司層面由子集團實行統一管控浙江三鼎織造公司一分廠廠長浙江三鼎織造公司二分廠廠長義烏環球制帶公司總經理義烏環鼎織帶公司總經理江蘇三鼎織造公司總經理金華金鼎織帶公司總經理銷售公司總經理戰略發展部經理采購部經理審計監察室主任集團辦公室主任人力資源部經理財務部經理資金部經理生產管理部經理研發中心主任物流部經理動力設備部經理銷售部經理市場部經理客戶服務部經理財務部經理辦公室主任總務處處長秘書處處長綜合處處長組織人事處處長薪酬績效

66、處處長教育培訓處處長財務處處長預算處處長會計核算處處長品質管理處處長生產計劃處處長產品研發處處長技術工藝處處長物流處處長倉管處處長5959織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案部門職責描述部門職責描述6060織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案設計部門職責描述的基本原則設計部門職責描述的基本原則l部門職責描述是一種有效驅動業績的管理工具l部門職責定義是對一個部門的總結,它一般包括以下五個部分：部門名稱部門負責人職稱部門直接上級部門使命部門職責目的目的要素要素6161織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案

67、董事會職能董事會職能董事會董事會人員組成人員組成由董事長、董事、獨立董事組成由董事長、董事、獨立董事組成董事會董事會職責職責決定子集團的發展戰略、經營計劃和投資方案（上市、兼并、收購等資本運作項目）審批子集團的年度財務預算方案、決算方案審批子集團的利潤分配方案和彌補虧損方案審批子集團增加或者減少注冊資本的方案審批子集團合并、分立、變更子集團形式、解散的方案決定子集團內部管理機構的設置決定高層管理人員的任命和后繼計劃，確定高管的績效考核方式以及績效考核指標，審批決定子集團人力資源部提交的子集團的薪酬制度審批決定子集團期股實施等高管激勵方案以及重大懲罰方案負責子集團重大投資兼并、新產品開發項目的審

68、議6262織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案戰略投資委員會職能戰略投資委員會職能戰略投資委戰略投資委員會人員組員會人員組成成由總裁、副總裁及相關部門人員組成由總裁、副總裁及相關部門人員組成戰略投資委員會戰略投資委員會職責職責研究子集團發展方向，審核子集團發展戰略，并形成意見負責子集團重大經營決策的研究與審核，并形成意見對子集團提出的重大投融資項目進行審核，并形成意見對子集團年度投資計劃及經營計劃進行審核，并形成意見該委員會形成的最終決議對子集團戰略及重大決策擁有一票否決權6363織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案審計稽核委員會

69、職能審計稽核委員會職能審計稽核委員審計稽核委員會人員組成會人員組成由總裁、副總裁、財務部經理、及專職審查稽核人員組成由總裁、副總裁、財務部經理、及專職審查稽核人員組成審計稽核委員會審計稽核委員會職責職責領導制定子集團內部審計制度及計劃領導子集團內部審計部門(包括總部和下屬業務單位審計)的日常工作，有效地行使子集團內部審計的職能負責子集團總部內部審計工作確保子集團經營活動和財務活動符合有關法規要求制定子集團的審計規章制度和體系主持制定子集團審計規劃及年度/季度審計計劃，主持對子集團重大項目與投資的審計抽查負責與外部審計機構的合作考核審計人員的業績表現，建立、培養一支高素質的人員隊伍，進行必要的人

70、員工作輪換，以保證隊伍的獨立性和純潔性負責子集團各部門、子公司、分支機構的日常審查稽核工作6464織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案薪酬績效委員會職能薪酬績效委員會職能薪酬績效委員薪酬績效委員會人員組成會人員組成由總裁、副總裁、人力資源部經理及相關部門人員組成由總裁、副總裁、人力資源部經理及相關部門人員組成薪酬績效委員會薪酬績效委員會職責職責提出子集團的薪酬政策的建議,固定薪酬和浮動薪酬的確定和調整政策，確定最能夠實現子集團目標的薪酬組合 評估子集團薪酬政策的內在理念；確定薪酬結構是否符合子集團倡導的企業文化；評估每級的薪酬范圍和薪酬水平是否合理 協調、平衡各

71、部門、人員間的薪酬水平和績效目標設定、評價的一致性、公平性和方向性 評估各級人員相對薪酬水平，確定可進行薪酬水平比較的最合適的“參照系”；確定目標薪酬的競爭性水平 確定績效考核的內容和標準，確定特殊情況的考核政策。評估考核結果與子集團戰略的一致性，內容相關性和評價標準的一致程度；評估績效系統的可接受性，做到程序公平、人際公平、結果公平 監督薪酬政策的執行情況；評估、監督績效評價系統的執行等確定績效信息來源的選擇方法，評估信息來源的真實性、可靠性及復雜程度6565織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案集團辦公室集團辦公室部門名稱：集團辦公室部門名稱：集團辦公室負責人

72、職稱：主任負責人職稱：主任部門直接上級：行政副總部門直接上級：行政副總部門使命部門使命做好公司領導的日程安排，處理公司總部的日常行政事務，保證公司的高效正常運轉做好公司領導的日程安排，處理公司總部的日常行政事務，保證公司的高效正常運轉部門部門職責職責主持安排公司總部會議日程，為公司領導準備相關資料，協助公司高層領導的工作向媒體通告公司有關重要活動信息，準備宣傳材料，保證媒體支持領導安排、處理公司總部的日常行政事務，保障公司總部正常運轉安排、協調公司外事活動及與合作伙伴的聯系，并向各業務部門提供外事活動支持代行公司董事會秘書處日常工作負責集團法律事物方面的工作負責集團基建方面的相關工作負責公司安

73、全工作管理公司文件收發、起草和檔案管理負責集團信息系統的建設管理工作，綜合信息統計匯總、管理與入檔管理公司總部的總務后勤和物業管理工作負責公司企業文化建設工作在企業文化、組織創新等企業發展的關鍵領域實行卓有成效的管理 6666織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案人力資源部人力資源部部門名稱：人力資源部部門名稱：人力資源部負責人職稱：經理負責人職稱：經理部門直接上級：行政副總部門直接上級：行政副總部門使命部門使命制訂合理的人力資源戰略、人才招聘和培養計劃、薪酬和績效體系，促進公司人力資本發展制訂合理的人力資源戰略、人才招聘和培養計劃、薪酬和績效體系，促進公司人力資

74、本發展部門部門職責職責制定集團人力資源發展戰略,編制集團年度人力資源計劃，匯總各子公司、職能部門的人力資源需求，制定相應的招聘、培訓計劃，確保集團經營活動及發展有充足的高素質人才保證制定集團人力資源管理制度，包括招聘、培訓、薪酬、績效考核制度，建立集團和子公司的人力資源管理體系協助總裁直接管理公司的主要經營者和優秀后備人才，為其設計職業發展計劃，進行業績考評，并建議相應的升遷開展定編定崗工作，擬訂初步方案作為公司領導的決策依據，實現有效的總量控制和資源優化配置擬定集團及子公司總經理的業績考核制度和獎懲激勵制度，主持集團的定期業績考核，擬定員工任免、調配和獎懲方案，報批后具體執行負責集團人事管理

75、工作，包括員工檔案、社會保險等貫徹集團的人力資源戰略，執行對集團下屬企業人力資源的調控，包括薪資總幅度控制、勞動用工增量控制等配合培訓部門，為各部門、子公司不同的技能需求制訂有針對性的培訓計劃和課程，組織定期的培訓6767織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案審計監察室審計監察室部門名稱：審計監察室部門名稱：審計監察室負責人職稱：主任負責人職稱：主任部門直接上級：總裁部門直接上級：總裁部門使命部門使命對集團及其所屬單位的財務活動、業務經營活動和執行集團管理制度的情況進行獨立的監督和對集團及其所屬單位的財務活動、業務經營活動和執行集團管理制度的情況進行獨立的監督和審

76、核審核部門部門職責職責擬定和修改集團內部審計和監督管理工作規章制度和業務操作流程,負責集團各部門、子公司的日常審計監察工作負責集團內部控制制度的規劃、設計和改善負責審核集團和所屬單位的各種財務數據、報表的準確性、真實性和公正性負責審計范圍內的單位開展財務預算、資產經營、經濟效益、內控制度、固定資產投資、基本建設、專項工程、任期經濟責任以及專項審計和審計調查等審計監督負責對集團派入子公司的總經理與財務經理貫徹集團決策意見，履行職責和效果情況進行檢查評估監督檢查貫徹執行國家法律、法規、政策、辦法及財經紀律情況，依法對集團和子公司高管人員的所有經濟活動、經濟效益及任期經濟責任進行審計檢查、監督、評價

77、負責對集團和子公司的年度審計、干部離任審計、專項審計調查處理監察對象的違法違紀行為,參與對監察對象的考核、評議工作對子公司自身內部審計、監察業務進行指導負責收集、整理、匯編、交流審計監察信息資料，建立健全審計監察檔案，并按規定妥善保管和使用6868織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案戰略發展部戰略發展部部門名稱：戰略發展部部門名稱：戰略發展部負責人職稱：經理負責人職稱：經理部門直接上級：總裁部門直接上級：總裁部門使命部門使命負責進行集團公司戰略規劃，并開展年度計劃工作，以實現集團戰略目標負責進行集團公司戰略規劃，并開展年度計劃工作，以實現集團戰略目標部門部門職責

78、職責把握國家宏觀經濟政策，進行相關產業研究、信息收集，分析和評估宏觀經濟和行業發展對公司造成的影響，發現主要發展機會與主要風險分析公司的經營現狀以及各業務單位在行業內的地位、優勢與弱點,對公司已進入和將要進入的區域細分市場做出市場狀況的分析收集國內外同行業先進企業資料，總結先進經營理念、管理體制、管理方法，提高內部管理水平,為公司提高核心競爭力和管理、技術創新提供建設性意見協助公司領導組織制定公司的中長期發展戰略和年度發展規劃,定期提供戰略分析研究報告，為各對外投資企業戰略制訂提供有效支持配合落實三鼎控股集團總部的戰略發展規劃，做好與集團總部相關部門的配合銜接工作制定和審核下屬企業的戰略發展規

79、劃，并落實到各企業年度計劃中去負責投資項目的收集、立項、可行性論證、項目評估；協助項目談判與實施，跟蹤投資項目進展負責公司重大投資項目的前期策劃工作，參與項目實施過程中重大事項的管理監督工作配合品牌策劃及相關人員完成策劃方案，對項目所在地的消費、競爭等細分市場進行市場調查6969織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案財務部財務部部門名稱：財務部部門名稱：財務部負責人職稱：經理負責人職稱：經理部門直接上級：財務副總部門直接上級：財務副總部門使命部門使命負責戰略計劃組織實施的財源保障、財務資源的統籌調配以及業務經營活動資金的總體把握負責戰略計劃組織實施的財源保障、財務

80、資源的統籌調配以及業務經營活動資金的總體把握部門部門職責職責參與審定企業年度經營計劃、中長期發展規劃和重大經營決策負責公司財務管理制度的建設,監督各項財務制度的實施執行 負責公司的日常會計核算工作，負責公司各種會計報表、統計報表的準確編制、及時報出負責公司的納稅申報工作，及時清繳各種稅費負責下屬公司財務主管的委派和會計、財務工作指導負責公司年度財務預算的編制工作，提出財務分析報告供決策層參考負責對公司職能部門的財務監督和預算控制負責對公司下屬子公司的財務監督和財務副總授權范圍內的資本性支出超支的審批負責公司職能部門及下屬公司的財務預算完成情況的分析工作負責對公司職能部門和下屬子公司預算考評提出

81、獎懲建議負責定期分析公司現金流入、流出及現金收支平衡情況，并對解決資金缺口提出相應的籌資方案7070織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案資金部資金部部門名稱：資金部部門名稱：資金部負責人職稱：經理負責人職稱：經理部門直接上級：財務副總部門直接上級：財務副總部門使命部門使命負責整個公司的資金統一管理負責整個公司的資金統一管理部門部門職責職責統一管理公司的銀行資金賬戶，為子公司設立內部結算賬戶并進行統一管理。對各子公司在銀行獨立開設的資金賬戶實行審核和備案管理，并對該類資金賬戶進行管理和監控配合戰略發展部、財務部進行對外投資和對外融資，具體負責對外投資計劃和對外融資

82、計劃中資金管理的業務操作作為統一的對外資金管理單位，負責辦理公司及各子公司同銀行和體系外其它各個單位的存貸業務、資金往來業務和資金結算業務負責制定公司及各子公司內部資金調度、配置、使用的管理制度和管理流程。根據公司決策和財務部指令對公司及各子公司的資金進行統一管理、統一調度、統一配置和統一使用，保證資金在體系內的高效循環和流轉，從整體上保證資金使用的最大效益辦理公司及各子公司內部相互之間的資金往來和資金結算業務。為在資金部開設內部結算賬戶的子公司及時辦理對內、對外資金往來和資金結算業務，及時提供資金賬戶信息和核對資金賬簿隨時監控和掌握體系內資金流轉信息，及時發現資金流轉中出現的異常狀況，向公司

83、領導報告并及時采取有效措施加以解決完成財務副總裁交辦的其他工作7171織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案采購部采購部部門名稱：采購部部門名稱：采購部負責人職稱：經理負責人職稱：經理部門直接上級：總裁部門直接上級：總裁部門使命部門使命負責公司大宗和關鍵生產原、輔材料的采購以及生產設備更新的采購工作負責公司大宗和關鍵生產原、輔材料的采購以及生產設備更新的采購工作部門部門職責職責建立和健全公司采購管理制度及采購工作的操作實施細則負責公司全年采購計劃制定工作，經上報審批后組織執行收集公司所需各類設備、原輔材料的市場信息和新產品動向，建立各類產品的信息庫對公司所需物資的

84、市場行情及變化趨勢調研，做出分析報告負責組織供應商的選擇和供應商評價工作負責供應商的資信調查和供應商檔案的建立、維護、更新負責組織公司大宗采購物資的公開招標工作負責對外采購工作的商務洽談、合同簽訂，監督采購合同的執行根據相關部門和子公司提交的物品需求計劃，按時按要求實施采購負責收集整理采購工作中的數據，根據需要提供給相關部門7272織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案銷售公司銷售公司部門名稱：銷售公司部門名稱：銷售公司負責人職稱：總經理負責人職稱：總經理部門直接上級：總裁部門直接上級：總裁部門使命部門使命全面負責集團公司市場銷售工作，以滿足客戶需求為導向，確保訂

85、單銷售的及時完成全面負責集團公司市場銷售工作，以滿足客戶需求為導向，確保訂單銷售的及時完成部門部門職責職責負責制定公司銷售政策，建立健全營銷管理制度負責擬定公司中長期營銷戰略計劃和年度營銷計劃與預算，并按照區域、時間及產品進行分解根據市場調查及銷售預測，制定三個月的滾動銷售預測，確保銷售預測和銷售計劃達成的準確性負責公司產品在國內、外市場的銷售、資金回籠，確保銷售目標的實現并使銷售費用最小化負責銷售渠道的建設和客戶的開發，準確傳遞產品的關鍵信息，擴大客戶對公司產品的使用量負責各類市場信息及專項研究成果的收集、整理與分析，并定期和不定期地提供相應的報告負責制定公司產品的廣告、促銷策略(包括推廣的

86、創意策略、媒介策略)，市場推廣計劃及宣傳促銷方案，并組織實施負責產品展覽、展示活動及定貨會、促銷推廣會的策劃和實施；負責媒介投放，并做好與相關媒體單位的日常溝通工作負責公司銷售隊伍建設和管理建立健全營銷管理信息系統，為公司營銷決策、產品決策提供信息支持負責產品的售后服務工作，進行客戶回訪，受理客戶投訴，做好售后服務質量跟蹤負責建立健全客戶檔案7373織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案生產管理部生產管理部部門名稱：生產管理部部門名稱：生產管理部負責人職稱：經理負責人職稱：經理部門直接上級：生產副總部門直接上級：生產副總部門使命部門使命負責公司生產經營計劃目標管理

87、、品質管理，推進企業生產管理，生產運營數據信息匯總負責公司生產經營計劃目標管理、品質管理，推進企業生產管理，生產運營數據信息匯總部門部門職責職責負責建立和健全生產管理、安全管理等各項制度，并宣貫、實施負責編制、調整公司的年度生產計劃、月度生產計劃和作業計劃，并組織實施負責組織和協調各子公司制定年度、季度和月度生產計劃，監督各子公司經營計劃和專項計劃的執行情況，協調計劃執行中出現的問題負責公司訂單生產的下達分解和調度，督促訂單按時、保質、保量的完成負責子公司生產設備購置及各類特種作業活動的審核，需上報主管副總裁或總裁審批負責生產物資消耗定額的制定和修改完善，努力降低生產成本和消耗負責公司計劃完成

88、情況以及其他重要生產經營活動信息的統計，按期完成各類生產統計報表和工作分析報告負責子公司管理工作檢查和生產現場管理及安全管理的檢查，對發現的問題責令改正并給予處罰，并且督促子公司提出改進措施負責公司質量體系的建立和質量管理制度的制定，組織貫徹質量方針、政策法規以及質量管理工作制度負責制定質量管理計劃，提出公司產品的質量控制指標。負責質量標準、質量檢驗、化驗操作細則的制定和貫徹落實，對工藝規程中檢驗工序的設置予以審查負責原材料和輔助材料進廠檢驗、生產過程中的分析檢驗、產品的分析檢驗及產品等級鑒定等全過程的質量檢驗工作負責組織公司各部門、子公司的生產管理流程再造和優化，加強對子公司的管理力度負責組

89、織召開各類專項工作會議，并編制會議決議7474織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案研發中心研發中心部門名稱：研發中心部門名稱：研發中心負責人職稱：主任負責人職稱：主任部門直接上級：生產副總部門直接上級：生產副總部門使命部門使命負責對集團在科技發展和技術進步方面的戰略規劃實施，日常生產的技術支持和管理負責對集團在科技發展和技術進步方面的戰略規劃實施，日常生產的技術支持和管理 部門部門職責職責組織編制集團的中、長期科技發展戰略規劃和目標，報集團決策層批準后組織實施 組織制定集團年、季、月度科技發展和新產品研發工作目標和工作計劃，報集團決策層批準后組織實施組織編制集團

90、科技發展和新產品研發的年度費用預算方案，報集團決策層批準后組織實施 合理組建并不斷完善集團各級研發機構和組織，合理配置并不斷優化各類研發資源，使之與集團的總體發展目標和發展要求相適應，為集團的發展提供強有力的技術支持 組織制定集團科技發展和新產品研發的各項管理制度，運行機制和激勵機制，不斷強化技術研發部的專業化職能開展相關基礎研發工作，逐步為子公司的產品研發提供支持為子公司日常生產提供技術支持和指導，解決困難技術問題，以利于生產工作順利進行負責組織集團的對外科技交流工作，組織吸收外部科技新成果，注重建立和健全外部“借腦”工程 負責組織產品市場調研和市場分析工作，注重科技情況情報的搜集和整理，建

91、立、健全集團的科技情報網 負責組織集團內部的新產品、新技術、新材料的鑒定會，并負責組織新技術、新工藝、新材料的應用和推廣 負責組織向集團外部相關部門申報新的技術成果和專利，注重保護自有知識產權 7575織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案動力設備部動力設備部部門名稱：動力設備部部門名稱：動力設備部負責人職稱：經理負責人職稱：經理部門直接上級：生產副總部門直接上級：生產副總部門使命部門使命負責公司產品質量管理和生產設備管理工作，提高產品質量，保證設備正常使用負責公司產品質量管理和生產設備管理工作，提高產品質量，保證設備正常使用部門部門職責職責建立和健全公司設備維修

92、保養制度和設備操作規范，并組織實施建立常有設備資料庫，搜集完善新型設備情況，定期提供資料給相關主管領導負責設備改進和設備流程優化工作負責編制設備購置申請計劃、自制設備計劃，并組織設備選型的前期調研工作負責組織編制設備大、中、小修計劃，并組織實施負責設備內部轉移和外部調撥，組織報廢設備的審核和報批工作負責設備驗收、建卡、建帳工作，建立健全設備臺帳和設備維修檔案定期檢查設備使用維護情況，督促各子公司按設備保養規范對設備進行保養設備事故的調查、分析、報告、處理及防范措施的落實消防安全管理工作廢氣、廢水等環保處理工作7676織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案物流部物流

93、部部門名稱：物流部部門名稱：物流部負責人職稱：經理負責人職稱：經理部門直接上級：生產副總部門直接上級：生產副總部門使命部門使命負責公司倉庫出入庫、儲存管理和物流運輸管理工作，確保合格、安全、及時、準確負責公司倉庫出入庫、儲存管理和物流運輸管理工作，確保合格、安全、及時、準確部門部門職責職責負責編制倉庫管理、運輸管理制度與操作流程負責公司原（輔）料、產成品、設備備品備件及機物料的收、發、存管理，定期進行實物盤點，確保帳物相符負責儲運設備的使用、管理、維護保養負責庫存信息的分析（庫容利用率、庫存結構等），并定期提交庫存報表及庫存分析報告負責倉庫的安全、消防、衛生等工作，落實各種倉儲質量措施負責各類

94、倉儲、配送費用的管理和控制負責第三方物流服務提供商的選擇和評估，通過監督第三方物流服務提供商的運作，確保貨物運輸的安全、快速及合理費用負責與運輸協作單位的溝通、管理，并定期進行運作質量、服務質量考評負責處理運輸質量事故，辦理運輸保險的索賠、理賠、沖帳等事宜7777織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案目目 錄錄1前言前言2 2管控模式設計管控模式設計3 3母子公司責權劃分母子公司責權劃分4組織架構優化設計組織架構優化設計5 5管控管控體系設計體系設計7878織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團的管控體系應該是一個由戰略管控

95、體系、財務管控體系、人織造子集團的管控體系應該是一個由戰略管控體系、財務管控體系、人力資源管控體系組成的力資源管控體系組成的“集成的管控體系集成的管控體系”織造子集團管控體系織造子集團管控體系戰戰略略管管控控體體系系財財務務管管控控體體系系人人力力資資源源管管控控體體系系7979織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團管控體系由流程和制度做支撐織造子集團管控體系由流程和制度做支撐戰略管控：戰略規劃管理流程年度經營計劃制定流程資本運作立項流程專項計劃立項管理流程戰略規劃管理制度財務管控：年度財務預算工作流程專項計劃預算工作流程資金審批流程內部審計流程預算管理

96、制度目標管理人力資源管控：人員招聘流程員工培訓流程員工綜合考評流程招聘管理制度8080織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團戰略管控體系構成織造子集團戰略管控體系構成制度1.戰略規劃管理制度2.計劃管理制度3.述職會和進程匯報會管理制度流程1.戰略規劃管理流程2.年度綜合經營計劃管理流程3.資本運作立項流程4.專項計劃立項管理流程5.新產品開發流程6.綜合業務統計工作流程8181織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團財務管控體系構成織造子集團財務管控體系構成制度1.財務人員管理制度2.資金管理制度3.審計管理制度4

97、.預算管理制度5.財務經理委派管理制度6.授權審批管理制度流程1.年度財務預算工作流程2.季度財務預算工作流程3.專項計劃預算工作流程4.預算內資金審批流程5.預算外資金審批流程6.內部財務審計流程8282織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團人力資源管控體系構成織造子集團人力資源管控體系構成制度1.招聘管理制度2.培訓管理制度3.考勤制度4.4.員工辭職管理辦法流程1.人力資源規劃流程2.年度培訓工作制定流程3.招聘流程4.新進員工管理流程5.員工檔案管理流程6.員工薪酬調整流程7.員工綜合考評實施流程8.考核申訴流程9.員工離職流程8383織造子集團母子公司管控體系設計方案織造子集團母子公司管控體系設計方案強強攜手強強攜手共創雙贏共創雙贏www.china-8484