1、的流程管理的流程管理 集團總經理郁亮:“我們有一個最底線的標準，就是做簡單，而非做復雜；做開放， 而非做封閉；做規范而非做權謀，惟有這樣才是長久之計。” “在，并不是所有時候都要求下級服從上級， 但卻是所有時候都要求所有人服從制度。 的內部網站上有一個制度規范庫，從中我們看到，其制度主要是工作指引型的，就是說 制度的內容是針對事情的，告訴員工遇到什么事情應該如何做，而不是應該向何人請示。規 范的制度體系使得內部很少看到繁冗的請示匯報， 提高了工作效率， 降低了內部交易成 本。另一方面，也使得員工憑借工作能力而不是人際關系的能力進行競爭。十幾年來， 被稱為中國地產行業的“黃埔軍校”，很大程度上也
2、是規范的結晶”。 開展流程管理的過程 1）流程管理項目的啟動：從深圳開始 從 2002 年深圳為了提高工程質量和完善內部工程管理體系，在從中海到深圳 工作的工程總監及工程部經理的倡導下，準備在工程系統借助 ISO9001 體系推進內部管理 和業務流程的規范化， 此舉得到了深圳總經理徐洪舸的大力支持。 考慮到各業務單元的 相關性及各部門的接口關系，公司決定在所有部門推進基于流程管理的 ISO 體系，由主管 總辦的副總經理劉榮先負責， 總辦的職能在原先的計劃管理、 信息管理等的基礎上增加流程 及質量管理，具體組織由當時的總辦主任唐激楊主管，由部辦芳菲負責組織協調。后來其它 公司的流程或 ISO 項
3、目也基本由總辦組織協調。 2）流程管理項目的關注點：梳理和優化流程 深圳在啟動 ISO9001 體系時，很多企業已經通過了該體系，包括房地產及建筑行 業內的企業。但是大部分企業雖然通過了認證，卻并沒有達到預期的效果，更多的是僅僅獲 得了一張證書，公司內近一半的員工并不認可這一項目，因此在推進項目的過程中，項目組 成員更多的從思想上強調流程的概念， 基于流程的設計和優化來提升內部管理體系。 流程是 組織運營的基礎， 很多員工對現行流程運作不太滿意， 希望能夠通過流程優化來理順流程提 高內部運行的效率，改善部門之間的配合和溝通，尤其是部門經理及主管層面。 3）流程項目的延伸：6 家公司已經完成項目，1 家正在進行中 在深圳完成 ISO 項目后，北京、沈陽、上海、天津、南京和成都也先后進行了流 程優化項目，其中北京、上海
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