1、戰略研究戰略研究中國企業戰略管理中常見的問題和誤區中國企業戰略管理中常見的問題和誤區 流浪漢現象流浪漢現象-習慣于流浪習慣于流浪 流浪漢現象流浪漢現象-不可再流浪不可再流浪 追星族現象追星族現象 計劃代替戰略現象計劃代替戰略現象 個人意志代替戰略個人意志代替戰略 不變應萬變現象不變應萬變現象 航母情結現象航母情結現象舊瓶裝新酒現象舊瓶裝新酒現象 趕鴨子上架現象趕鴨子上架現象 見異思遷現象見異思遷現象 事后諸葛亮現象事后諸葛亮現象 見樹不見林現象見樹不見林現象流浪漢現象流浪漢現象習慣于流浪習慣于流浪企業企業企業企業缺乏企業戰略，經營企業喜歡“腳踏溜冰鞋”，“溜”到哪兒算哪兒。因為繁冗的事務性工作

2、而成為“大忙人”，以至于無暇顧及企業任務、方向及戰略。沒有戰略的企業就像流浪漢一樣無家可歸，當一家企業像流浪漢一樣，不知道應往哪里走時，企業命運是極其危險的，因為它通常會走到不想去的地方。一家沒有方向意識和連貫一致經營戰略的公司，一家沒有方向意識和連貫一致經營戰略的公司，在激烈競爭的市場中，將會是什么結局？在激烈競爭的市場中，將會是什么結局？流浪漢現象流浪漢現象不可再流浪不可再流浪管理大師彼德管理大師彼德德魯克認為，使企業遭受挫折的唯一德魯克認為，使企業遭受挫折的唯一最主要原因，恐怕就是人們很少充分地思考企業的最主要原因，恐怕就是人們很少充分地思考企業的任務是什么。任務是什么。隨著國有經濟戰略

3、性重組的逐步推進，產業結構的調整和優化力度不斷加大，以及市場結構的細分化、多樣化，企業面臨前所未有的“戰略危機”。市場競爭的優勝劣汰，企業廣泛的并購重組，使得企業的經營范圍、組織規模、產品結構、市場范圍等不可避免地發生重大改變由于跨國公司咄咄逼人，國內企業的競爭壓力大大增加，企業必須不失時機地重新制定企業戰略追星族現象追星族現象戰略制定基礎企業行為表現后果有些企業戰略的制定不是建立在對企業外部機會、威脅和內部優勢、弱點的全面、科學分析與論證基礎之上而是喜歡走“東施效顰”的“捷徑”。看到別的行業、別的企業的戰略獲得成功，便盲目跟風在企業進入新產業的問題上，缺乏獨立判斷，熱衷于“跟緊大勢人云亦云”

4、同時，無論企業內外不發生了多大的變化，企業首選的方案是仿效自己企業過去的經營戰略當環境的競爭要求企業戰略發生變化時，企業卻往往不能做到這一點必將導致企業敗于競爭對手這已為近年來一些企業的經營實踐所驗證實例行業內企業的發展戰略高度雷同：如我國家電行業便是一例近來，許多企業又不顧自身的資源狀況，在戰略上猛刮“高科技”之風，同時卻忽視了高科技行業所面臨的高風險企業戰略，是基于特定企業的戰略，它因時、因地、因企業戰略，是基于特定企業的戰略，它因時、因地、因企業而變化。沒有一個具體戰略可以重復救活兩個瀕臨企業而變化。沒有一個具體戰略可以重復救活兩個瀕臨倒閉的企業，或重復使兩個企業得到持續、穩定、快速倒閉

5、的企業，或重復使兩個企業得到持續、穩定、快速發展。發展。計劃代替戰略現象計劃代替戰略現象許多企業沒有認識到戰略與作業計劃的區別，用制定許多企業沒有認識到戰略與作業計劃的區別，用制定作業計劃的方法指導戰略制定行為，取不到應有的效作業計劃的方法指導戰略制定行為，取不到應有的效果果用戰略計劃工作代替戰略工作很難形成創新性的戰略，戰略計劃工作存在3個謬誤：,即預測的謬誤、分離的謬誤和公式化的謬誤。計劃的制定是在預測的基礎上進行的，而現實情況中，盡管某些重復的、穩定的類型是可以預測的，但是，對不連續的事件,如技術創新、價格等的預測，卻幾乎是不可能的。既然現實發展很難按照預測的進行,固定不變的計劃就很難適

6、應未來的情況。計劃工作方法的戰略制定過程將戰略制定與戰略實施截然分開，認為先有思考后有行動,這是不符合現實情況的。問題問題個人意志代替戰略個人意志代替戰略一些企業并沒有建立起真正符合企業發展需要的、科一些企業并沒有建立起真正符合企業發展需要的、科學的戰略制定系統學的戰略制定系統僅依靠領導人的個人能力和意志進行管理的企業，往往不能對企業自身和外部環境進行縝密的分析和預測，使得領導人的直覺和判斷失去了理性分析的支持，導致戰略的盲目性同時由于在戰略制定中缺乏有效的制約機制，也往往導致戰略失去穩定性，變動過于頻繁問題問題不變應萬變現象不變應萬變現象以不變的、模式化的戰略制定行為，應付變化了的自以不變的

7、、模式化的戰略制定行為，應付變化了的自身條件和環境狀況會導致錯誤的戰略身條件和環境狀況會導致錯誤的戰略 一些民營企業在自身迅速膨脹的時候，往往沉迷于自身的成績，仍然依賴于經營者的個人意志和能力，沒有建立起戰略決策體系，企業本可以穩定發展，到頭來卻是危機四伏一些國有企業盡管體制和產權制度等正逐漸轉變,已經具備了戰略制定權，但是仍然不能適應變化了的經營環境,缺乏獨自制定戰略或調整戰略的欲望和能力問題問題曾經名噪一時的秦池集團，沒有根據內外部曾經名噪一時的秦池集團，沒有根據內外部環境的變化而采取相應的對策，一味地搞廣環境的變化而采取相應的對策，一味地搞廣告轟炸，最終導致企業的衰落告轟炸，最終導致企業

8、的衰落航母情結現象航母情結現象國內企業有一種傾向，即企業越大越好，所跨行業、國內企業有一種傾向，即企業越大越好，所跨行業、地區越多越好。近幾年企業界有句流行語，就是地區越多越好。近幾年企業界有句流行語，就是“把把小舢板焊接成航空母艦小舢板焊接成航空母艦”。由于缺乏協調，難以形成有機體和核心競爭能力，因而在市場的汪洋大海中，很難真正發揮航空母艦的作用企業規模只有與企業所擁有的資源及運用資源的能力相適應，才能發揮規模效應。近些年，由于我們能夠看到的、或比較熟悉的往往都是一些大的跨國公司，因而給我們一種錯覺，以為國外的公司都是跨行業很多的跨國公司。其實美國企業中的絕大多數都是專業化的中小企業。美國在

9、世界500強固然占有相當多的席位（如1998年就有185家），但我們不要忘了美國還有2000多萬家中小企業。問題問題就企業戰略而言，重要的不是就企業戰略而言，重要的不是“貪大貪大”，而是，而是“圖強圖強”。產生嚴產生嚴重后果重后果舊瓶裝新酒現象舊瓶裝新酒現象 這種“舊瓶裝新酒”的做法，往往致使企業的現行結構變得無效，其典型的癥狀包括：過多的管理層次，過多的人參加過多的會議，過多的精力被用于解決部門間的沖突，控制范圍過于寬廣，有過多的目標未能實現等等組織結構與經營戰略的矛盾組織結構與經營戰略的矛盾 有什么樣的戰略，就應有什么樣的組織結構。這是因為企業的組織結構不僅在很大程度上決定了目標和政策是如

10、何建立的，而且還決定了企業的資源配置易被忽易被忽略的陷略的陷阱阱但這一點卻往往被企業經營者忽視，相當多的企業試圖以舊的組織結構實施新的戰略。不少企業的組織規模、經營領域、產品種類、市場范圍等等，隨著新戰略的實施已發生重大改變，而企業的組織結構卻變化緩慢甚至一成不變國內這幾年一些國內這幾年一些井噴式井噴式發展的企業后來之所以發展的企業后來之所以雪雪崩式崩式倒下，除了戰略制定上的失誤之外，在戰略實倒下，除了戰略制定上的失誤之外，在戰略實施中組織結構調整的嚴重滯后及現行組織結構本身的施中組織結構調整的嚴重滯后及現行組織結構本身的缺陷顯然難辭其咎缺陷顯然難辭其咎趕鴨子上架現象趕鴨子上架現象戰略實施與人

11、才匱乏的矛盾戰略實施與人才匱乏的矛盾企業往往要到戰略實施時，才更加真切地意識到對實施新戰略所要的人才和技能的估計是如此不足高速發高速發展路上展路上的陷阱的陷阱企業對企業對策策有些企業簡單地認為只要有足夠的資金，企業便無所不能，企業擴張就可心想事成。尤其是在經過一段高速成長期，企業有了相當的資金積累，準備進行二次創業，實施跨行業經營戰略之時，由于目標的遠大、戰略的宏偉，企業一時難以網羅足夠的人才于是便出現近年來企業普遍存在的現象-趕鴨子上架：即將管理能力、技術水平明顯不夠的人員，推上實施新戰略的重要崗位。不僅經營管理者如此，技術研究、產品開發、市場營銷、財務管理、信息管理等重要部門的業務人員，往

12、往也是趕鴨子上架有了正確的經營思路，還要有具有相應能力的管理者及員有了正確的經營思路，還要有具有相應能力的管理者及員工才能實現公司的戰略意圖，否則在執行過程中會偏離方工才能實現公司的戰略意圖，否則在執行過程中會偏離方向，不僅無法實現戰略目標，反而很可能會給企業造成重向，不僅無法實現戰略目標，反而很可能會給企業造成重大損失大損失見異思遷現象見異思遷現象短期利益與長期利益的矛盾短期利益與長期利益的矛盾有這樣一種現象，經營者在制定戰略時思想堅定而專注，但沒過多久他們就見異思遷了短期利短期利益導向益導向不良后不良后果果企業往往經不住市場上不斷涌現的利潤增長點的誘惑，熱衷于哪里熱鬧哪里趕。忽而房地產，忽

13、而證券，忽而生物制藥，忽而保健品，忽而環保，忽而網絡，不能一如既往地執行既定的戰略原先的戰略被拋至腦后，企業被短期利益所左右，企業經營變成游擊戰，打一槍換個地方，結果企業卻在運動中消滅了自己。企業戰略一旦付諸實施，企業就必須立足長遠，把資源企業戰略一旦付諸實施，企業就必須立足長遠，把資源集中在既定的戰略上，培養核心競爭力，開發核心產品。集中在既定的戰略上，培養核心競爭力，開發核心產品。唯有如此，企業才能獲得長期利益，真正做大做強。唯有如此，企業才能獲得長期利益，真正做大做強。事后諸葛亮現象事后諸葛亮現象不管你制定企業戰略時考慮得多么全面、周詳，由于市場環不管你制定企業戰略時考慮得多么全面、周詳

14、，由于市場環境瞬息萬變，你總會感到境瞬息萬變，你總會感到變化大于計劃變化大于計劃。因此適時地、客。因此適時地、客觀地、高效地對正在實施的戰略進行評價，并據此采取相應觀地、高效地對正在實施的戰略進行評價，并據此采取相應行動，無疑是保證企業實現既定目標的必要條件行動，無疑是保證企業實現既定目標的必要條件企業常企業常見的做見的做法法差距與差距與不足不足不少企業習慣于到年末，甚至是只有到發生重大問題時，才考慮進行戰略評價。近幾年，國內企業比較流行在經營出現嚴重挫折以后，才回過頭來審視企業戰略，總結出“幾大反思”、“幾大懺悔”等等其實，企業戰略出現危機并非是一朝一夕的事，往往都有一段潛伏期。在潛伏期的早

15、期階段，企業經營者也大都有所察覺，但由于尚未出現嚴重偏差，不易引起經營者的重視。由于未能及時進行戰略評價，找出問題所在并采取相應的糾正措施，當企業外部或內部出現某種誘因時，戰略危機總爆發就在所難免了。如三株僅僅因為與消費者的一樁官司就使企業發展出現重大挫折，便是一例戰略評價活動應當持續地進行，而不只是在特定時期戰略評價活動應當持續地進行，而不只是在特定時期的期末或在發生了問題時才進行的期末或在發生了問題時才進行見樹不見林現象見樹不見林現象在紛繁復雜的市場環境中，敏銳的洞察力和前瞻力是企業生在紛繁復雜的市場環境中，敏銳的洞察力和前瞻力是企業生存發展的基本前提。存發展的基本前提?！耙蝗~障目，不見泰

16、山一葉障目，不見泰山”是企業發展中常見的失誤是企業發展中常見的失誤企業常企業常見的做見的做法法差距之差距之二二一方面，企業在進行戰略評價時，容易片面強調短期的財務指標，如投資收益率、股本收益率、銷售增長率、市場份額等，忽視長期發展指標。絕大多數財務指標都是短期指標，如此一來，導致企業長期發展目標勢必得不到保障，短時期的“績優”后迅速迷失方向借鑒借鑒另一方面，企業在進行戰略評價時，容易忽視質量指標。很多數量指標會因使用的會計方法不同而得出不同的結果，因此，質量指標在戰略評價中就顯得非常重要。如缺勤率、調動率、生產質量、生產效率、員工滿意度等等都是影響績效的重要因素財富雜志每年對25個產業的企業進

17、行評價，采用關鍵的8項評價指標包括：管理質量，創新性，產品或服務質量，長期投資價值，財務狀況，對社區和環境義務的履行，吸引、培養和保留人才的能力，對公司資產的使用戰略的定義及戰略決策的特點戰略的定義及戰略決策的特點戰略定義戰略定義戰略決策戰略決策特點特點涉及組織的遠期發展方向和范圍，在理想情況下，它應使資源與變化的環境，尤其是它的市場、消費者或客戶相匹配，以便于達到所有者的預期希望。戰略決策與組織的經營范圍有關 戰略要與一個組織營運其中的環境相匹配 戰略還與將組織的活動與它的資源容量相匹配有關 戰略決策作為組織的關鍵資源要素 戰略決策會影響經營性決策 戰略不僅受環境和資源的影響，還受利益相關者

18、的 價值觀和期望的影響 戰略決策影響企業的長期發展方向我們對戰略制定的新觀點我們對戰略制定的新觀點將組織看作是一個整體，各部分可以互相幫助將組織看作是一系列經營單位的集合認識到改變組織行為中存在的困難假定組織會遵照指示行事最高管理層必須設定目標，但是那些貼近顧客、生產、研發和分銷的管理人員也擁有高價值,可以參與投入分配，作為實現目標的手段。基于這樣的假設，最高管理層是唯一能夠把握經營全局的群體，因此也是唯一有資格分配投入的群體。包含一些對員工有意義的目標主要目的在于增加股東財富假定組織希望學習和改進基于戰略匹配公司目前的能力所能實現的明確方向，由員工們補充細節精心制定計劃直至最后一個細節，考慮

19、到所有可能發生的情況。尋找新的競爭方法新的聯盟/技術/產品等緊跟競爭局勢的發展，當競爭對手消減成本、改進質量、增加廣告時，采取跟進措施我們的新觀點我們的新觀點傳統觀點傳統觀點我們對企業的建議我們對企業的建議 建立正式的戰略制訂系統建立正式的戰略制訂系統 理性分析與知覺、經驗的結合理性分析與知覺、經驗的結合 企業內部基礎管理要扎實企業內部基礎管理要扎實 機構要適應企業戰略的需要機構要適應企業戰略的需要 要培育良好的企業文化要培育良好的企業文化建立正式的戰略制訂系統建立正式的戰略制訂系統戰略計劃機構的設立有助于連續地搜集戰略信息，對環境進行分析，對有關戰略的問題進行專題研究；對戰略構想進行具體、細

20、化，做出規劃方案，進行可行性分析；通過不同情景的模擬，促進戰略決策者的戰略學習；對復雜的戰略問題進行展開分析，協助戰略決策者或直線經理進行深度思考等重要性與必要性重要性與必要性 企業不能任由戰略自發產生，也不能僅靠總經理一人的力量，必須建立起有效的戰略管理系統組織形式組織形式組織職責組織職責系統的形式可以多種多樣，例如，科龍集團今年成立了由外部人員和企業高級管理人員組成的戰略咨詢委員會，一些企業也在企業內部設立了專門的戰略計劃機構理性分析與知覺、經驗的結合理性分析與知覺、經驗的結合在戰略方案的形成過程中，需要收集和處理大量的數據，進行詳在戰略方案的形成過程中，需要收集和處理大量的數據，進行詳細

21、的測算和方案對比。同時，戰略面對的是未來，需要處理很多細的測算和方案對比。同時，戰略面對的是未來，需要處理很多不確定的事情，直覺、遠見往往可以彌補理性分析技術的不足不確定的事情，直覺、遠見往往可以彌補理性分析技術的不足將理性的分析與直覺和經驗結合起來將理性的分析與直覺和經驗結合起來 直覺、遠見等往往與東方的管理風格相聯系，易于產生新的戰略創意西方傳統的戰略理論依賴于或者支持戰略制定過程的理性分析，相信一些理性的分析技術在處理企業適應外部環境的變革中是有用的企業內部基礎管理要扎實企業內部基礎管理要扎實海爾集團戰略之所以取得成功,關鍵在于其基礎管理扎實。重要性與必要性重要性與必要性企業內部基礎管理

22、要扎實企業內部基礎管理要扎實管理保障管理保障實例實例一個好的企業戰略,如果沒有強有力的企業基礎管理作保證,也不能得到貫徹實施。組織機構要適應企業戰略的需要組織機構要適應企業戰略的需要導致使企業戰略管理得不到應有的成效 戰略決定組織戰略決定組織有什么樣的企業戰略有什么樣的企業戰略,就應有什么樣的組織機構就應有什么樣的組織機構,它是實行戰略管理的組織保證它是實行戰略管理的組織保證組織現狀組織現狀后果后果我國相當多的企業組織機構剛性有余,柔性不足,相當一部分大型企業組織層次多,分工細,信息的縱向和橫向傳遞速度慢,管理效率不高,與外界環境接觸的邊界組織發育不全培育良好的企業文化培育良好的企業文化良好的

23、企業文化，將對戰略管理起到事半功倍的協同和保證效果企業文化是企業的企業文化是企業的“人格人格”，良好的，良好的“企業人格企業人格”是企業戰略發展中必須擁有的素質是企業戰略發展中必須擁有的素質無處不在的影無處不在的影響響效能效能與戰略相適應的核心價值觀、與戰略配套的企業制度、準則，都在直接地影響著戰略的管理和實施制定戰略的步驟制定戰略的步驟宏觀環境分析宏觀環境分析宏觀環境分析行業結構分析內部資源與能力評價制定任務陳述建立長期目標確定主要競爭對手制定、評價和選擇戰略配置資源度量和評價業績制定政策戰略制定戰略實施戰略評價宏觀環境分析的主要方法宏觀環境分析的主要方法企業經濟政治法律社會文化技術GDP的

24、變化利率貨幣供給通貨膨脹率工資/物價控制可任意支配收入行業需求市場需求國家研發支出行業研發支出科技研究重點專利保護新產品新技術的商品化政治制度、體制政府的穩定性特殊經濟政策外貿立法對外國企業的制度就業立法生活方式就業預期保護消費者運動結婚率人口增長率人口遷移文化及亞文化企業戰略環境對企業的影響：1、企業戰略環境對企業的影響是全局性的而非局部性的。2、企業戰略環境對企業的影響是現在和未來的而不是過去的。3、企業戰略環境是動態的而不是靜止的。制定戰略的步驟制定戰略的步驟行業結構分析行業結構分析宏觀環境分析行業結構分析內部資源與能力評價制定任務陳述建立長期目標確定主要競爭對手制定、評價和選擇戰略配置

25、資源度量和評價業績制定政策戰略制定戰略實施戰略評價波特五力模型行業/產品生命周期外部因素評價矩陣波特五力模型波特五力模型供應商議價力量潛在替代品的開發購買者議價力量企業間競爭潛在新競爭者的進入波特五力模型能夠簡單明了地將一個企業的戰略與市場特征聯系起波特五力模型能夠簡單明了地將一個企業的戰略與市場特征聯系起來。這能夠幫助戰略制定者避免將注意力過度內向地集中于企業的來。這能夠幫助戰略制定者避免將注意力過度內向地集中于企業的內部各個職能部門。內部各個職能部門。波特五力模型考慮因素波特五力模型考慮因素潛在新競爭者供應商產業競爭者購買者潛在替代品入侵壁壘入侵壁壘：規模經濟、專賣產品的差別、轉換成本、資

26、本需求、分銷渠道、成本優勢、政府政策、預期的反擊決定供方力量的因素：投入的差異、供方和企業的轉換成本、替代品投入的現狀、供方的集中程度、批量大小對供方的重要性、與產業總購買量相關的成本、投入對成本和特色的影響、產業中企業前向整合相對于后向整合的威脅競爭的決定因素：產業增長、固定（存儲）成長/附加價值、產品差異、商標專有、轉換成本、集中與平衡、信息的復雜性、競爭者的多樣性、公司的風險、退出壁壘決定買方力量的因素：買方的集中程度相對于企業的集中程度、買方數量、買方轉換成本相對于企業轉換成本、買方信息、后向整合的能力、替代品、克服危機的能力、價格/購買數量、產品差異、品牌專用、質量/性能的影響、買方

27、的利潤、決策者的激勵決定替代威脅的因素：替代品相對價格表現、轉換成本、客戶對替代品的使用傾向行業行業/產品生命周期產品生命周期導入期最早的進入者，產品的價格很高而表現不佳成長期開始吸引競爭，為增長市場中的份額而戰成熟期出現價格戰，一些競爭者退出，贏得市場份額困難衰退期大多數投資者開始縮減投資，有一些退出時間銷售額行業行業/產品生命周期各期間的特點（一）產品生命周期各期間的特點（一）導入期導入期成長期成長期成熟期成熟期衰退期衰退期買主和買主行為買主和買主行為產品及產品變化產品及產品變化高收入購買者買主的遲疑必須說服買主嘗試該產品正在擴大的買主群消費者會接受參差不齊的質量巨大的市場飽和重復購買在各

28、種品牌間選購在各種品牌間選購客戶是對該產品非常精明的買主質量低劣重點在產品設計及開發許多產品種類沒有統一標準頻繁設計變化基本產品設計產品具有技術和性能方面的歧異性復雜產品的關鍵在于可靠性競爭性產品的改進優良的質量質量優異產品歧異性不明顯標準化產品變化不迅速折價具有重要意義產品歧異性小產品質量出現問題市市 場場 營營 銷銷很高的廣告/銷售額比例撇脂價格戰略高營銷成本廣告費高,但比導入期占銷售額之比低多為心理促銷廣告和分銷對非技術性差品很關鍵市場細分努力延長生命周期擴寬產品線，服務和代理更為盛行包裝很重要廣告競爭低廣告/銷售額比例低廣告/銷售額比例其它營銷制制 造造 和和 分分 銷銷能力過剩生產周

29、期短高技能勞動力高生產成本能力不足向大批量生產轉換爭奪分銷大宗分銷渠道最佳能力或有些能力過剩生產過程穩定性強較低的勞動力技能生產周期長、技能穩定分銷渠道縮短以增加利潤寬產品系列導致有形分銷成本大宗分銷渠道能力大大過剩大批量生產專門渠道行業行業/產品生命周期各期間的特點（二）產品生命周期各期間的特點（二）導入期導入期成長期成長期成熟期成熟期衰退期衰退期競競 爭爭 風風 險險少量公司進入許多競爭者許多兼并和意外事件價格競爭淘汰私有品牌增多退出少數競爭者高風險因為增長可以風險，所以可以冒險周期性品牌出現毛毛 利利 和和 凈凈 利利高價格，高毛利低凈利價格彈性不如成熟期高高毛利凈利最高適當的高價格，比

30、導入期低抗蕭條能力高較好的收購時機價格下降凈利潤較低毛利較低代理商毛利低市場份額及價格結構的穩定性增強收購環境較差出售公司困難，價格和毛利最低低價格，低毛利價格下降在衰退后期，價格可能上揚總總 體體 戰戰 略略擴大市場份額的最好時機研究開發、工程技術是重要職能改變價格和質量形象非常重要市場營銷是關鍵職能不利于增加市場份額的時機，特別是市場份額占有率低的企業競爭成本是關鍵因素不利于改變改變價格和質量形象市場營銷有效性是關鍵成本控制是關鍵外部因素評價矩陣（外部因素評價矩陣（EFEEFE）關鍵戰略環境要素權數分數加權分數西部大開發0.210.2利率下降0.140.4政府管制放寬0.330.9主要競爭

31、對手采取擴張戰略0.220.4信息系統計算機化0.240.8總加權分數12.7戰略環境要素評價模型示例評價值加權平均值評價值加權平均值評價值加權平均值市場份額0.230.620.420.4價格競爭0.210.240.810.2財務地位0.420.810.441.6產品質量0.140.430.330.3用戶信譽0.130.330.330.3行業關鍵戰略環境要素權重行業關鍵戰略環境要素評價矩陣示例本企業競爭者1競爭者2綜合加權評價值12.32.22.81、列出在外部分析過程中確認的外部因素。2、賦予各個因素以權重，從0-1。3、按照企業現行戰略對各關鍵因素的有效反應程度為各關鍵因素進行評分。4、用

32、每個因素的權重乘以它的評分，得出每個因素的加權分數5、將所有因素的加權分數相加，得到企業的總加權分數。制定戰略的步驟制定戰略的步驟內部資源與能力評價內部資源與能力評價宏觀環境分析行業結構分析內部資源與能力評價（識別企業競爭能力）制定任務陳述建立長期目標確定主要競爭對手制定、評價和選擇戰略配置資源度量和評價業績制定政策戰略制定戰略實施戰略評價內部因素評價矩陣（內部因素評價矩陣（IFEIFE）關鍵內部因素權重評分加權分數流動比率增長至2.5 20.0640.24盈利率上升到6.9 4%0.1640.64員工士氣高昂0.1840.72擁有新的計算機信息系統0.0830.24市場份額提高到2 4%0.

33、1230.36法律訴訟尚未了結0.0520.1工廠設備利用率下降至7 4%0.1520.3缺少一個戰略管理系統0.0610.06研發支出增加8%0.0810.08對經銷商的激勵不夠有效0.0610.06總計12.8內部關鍵因素評價矩陣示例注：評價值涵義：1=重要劣勢；2=次要劣勢；3=次要優勢；4=重要優勢優勢劣勢1、列出在內部分析過程中確認的關鍵因素。2、賦予各個因素以權重，從0-1。3、為各關鍵因素進行評分。4、用每個因素的權重乘以它的評分，得出每個因素的加權分數5、將所有因素的加權分數相加，得到企業的總加權分數。公司內部資源描述矩陣公司內部資源描述矩陣轉移性指資源擴展、復制，使用于其他業

34、務的可能程度；利用度是資源被占用的 和使用的緊張程度和 余量的多少；閑置資源活力資源固化資源資 源 利 用 度資 源 轉 移 性低低中中高高對于活力資源周圍的資源，企業應當給予高度的重視對于活力資源周圍的資源，企業應當給予高度的重視活力資源這部分資源在企業內部沒有的帶太多的利用，又具有較好的轉移性，說明存在著資源的浪費和不經濟現象；這部分資源又是企業內部最具活力和有效性的資源，是企業進行其他業務活動時最有力的支持。資 源 利 用 度低中高資 源 轉 移 性低中高從三個角度認識和評價企業的核心競爭能力從三個角度認識和評價企業的核心競爭能力管理者必須從企業內部尋求有價值的、稀缺管理者必須從企業內部

35、尋求有價值的、稀缺的、模仿成本高的資源和能力，在此基礎上的、模仿成本高的資源和能力，在此基礎上進行核心競爭能力的管理進行核心競爭能力的管理人力資源人力資源物力資源能力物力資源能力組織資源能力組織資源能力財務資源財務資源價值角度模仿能力角度稀缺性角度技術資源能力技術資源能力營銷資源能力營銷資源能力企業核心競爭能力的評定要符合價值原理企業核心競爭能力的評定要符合價值原理戰略管理者的重要任務之一就是持續評估他們企業的資源和能力戰略管理者的重要任務之一就是持續評估他們企業的資源和能力與競爭環境的匹配性和跟蹤其價值的變化與競爭環境的匹配性和跟蹤其價值的變化資源與能力的價值匹配性：匹配性：資源和能力的評價

36、要與企業抓住機會和抵御威脅資源和能力的評價要與企業抓住機會和抵御威脅的決策相匹配時，才顯出價值的決策相匹配時，才顯出價值如果不知道一個身高如果不知道一個身高2米的人將被指定做什么，米的人將被指定做什么，也就無從知道這種身高是有價值還是無價值也就無從知道這種身高是有價值還是無價值權變性：權變性：盡管企業的資源和能力在過去增加了企業的價值，盡管企業的資源和能力在過去增加了企業的價值，但是隨著消費者、產業結構或者技術等環境的變但是隨著消費者、產業結構或者技術等環境的變化造成未來的貶值化造成未來的貶值可感知性：可感知性：企業的能力和資源的價值是能夠被顧客所感企業的能力和資源的價值是能夠被顧客所感知和接

37、受的知和接受的企業核心競爭能力的評價要著重于資源的稀缺性企業核心競爭能力的評價要著重于資源的稀缺性生存生存性的性的資源資源和能和能力力競爭競爭性的性的資源資源和能和能力力相對競爭對手來說是與眾不同的，是稀缺性的資源。無論這種資源是通過顯性（如高素質人才、某一項技術等）還是通過隱性（商譽、文化）表現出來，它都是具有相對價值的由眾多競爭企業所共有的，是普遍的和有價值的，是企業生存所必須的資源和能力企業的資源和能力企業的資源和能力表現為稀缺性的競爭能力可以看作是企業的一種專門的資產，是企業樹立競爭優勢的源泉企業核心競爭能力具有模仿壁壘企業核心競爭能力具有模仿壁壘擁有有價值的、稀缺的資源和能力可以獲得

38、短期競爭優勢。擁有有價值的、稀缺的資源和能力可以獲得短期競爭優勢。如果，這些資源和能力是不可模仿或者模仿存在著成本劣勢如果，這些資源和能力是不可模仿或者模仿存在著成本劣勢的時候，那么擁有這些能力的企業就能夠獲得的時候，那么擁有這些能力的企業就能夠獲得 可持續的競爭可持續的競爭優勢優勢模仿壁壘模仿壁壘歷史條件歷史條件 一些資源和能力來源于企業在特殊歷史時期所形成的獨特經驗和關系基礎性工作基礎性工作成功企業的經驗表明，成功不是來自于把幾件大的事情做對，而是在于把無數的小事情做對。從可持續競爭優勢的角度來看，“小決策”比“大決策”更有優勢。而這些“小決策”卻不像“大決策”那樣易于被描述和模仿社會性質

39、社會性質社會性質復雜的資源和能力-如聲譽、信用、友誼、團隊工作、價值觀和文化等很難模仿制定戰略的步驟制定戰略的步驟確定主要競爭對手確定主要競爭對手宏觀環境分析行業結構分析內部資源與能力評價制定任務陳述建立長期目標確定主要競爭對手制定、評價和選擇戰略配置資源度量和評價業績制定政策戰略制定戰略實施戰略評價競爭對手分析內容競爭對手分析內容競爭對手反應概貌競爭對手反應概貌競爭對手對其目前地位滿意？競爭對手將做什么行動或戰略轉移？競爭對手哪里易受攻擊？什么將激起競爭對手最強烈和最有效的報復？未來目標未來目標什么驅使著競爭對手存在于各級管理層和多個戰略方面現行戰略現行戰略競爭對手在做什么和能做什么該企業現

40、在如何競爭未來目標未來目標關于產業和自身能力能力優勢和劣勢制定戰略的步驟制定戰略的步驟制定、評價和選擇戰略制定、評價和選擇戰略宏觀環境分析行業結構分析內部資源與能力評價制定任務陳述建立長期目標確定主要競爭對手制定、評價和選擇戰略配置資源度量和評價業績制定政策戰略制定戰略實施戰略評價價值鏈分析價值鏈分析企 業 基 礎 設 施人 力 資 源 管 理技 術 開 發采 購內政后勤生產經營外部后勤市場銷售服務輔 助 活 動基 本 活 動利利潤潤價值鏈分析包括：價值鏈分析包括：識別價值活動、價值鏈的確定、價值鏈內部聯系、價值鏈 縱向聯系、價值鏈與產業結構、價值鏈與組織結構 價值鏈分析用于：價值鏈分析用于：

41、改善效力、管理成本和價值、控制輔助活動成本以及提 供差異化。SWOTSWOT分析分析優勢優勢 企業擅長什么？企業擁有什么新技能？企業能做什么別人不能做的事？企業如何重復最近的一次成功？什么使企業與眾不同？顧客為什么要與企業交易？劣勢劣勢 企業不擅長什么？企業缺乏什么技能？別人在什么事情上比本企業做得好？企業最近的一次失敗是什么？為什么？企業尚未滿足哪一個顧客群體？企業最近失去了哪些顧客？為什么？機會機會 市場上是否發生了企業希望的變化？企業學會了什么技能？企業能夠提供什么新產品/服務？企業能夠接觸到哪一個新的顧客群體？企業如何能使自己與眾不同？企業在未來5-10年中的情況會怎樣？威脅威脅 市場

42、上是否發生了不利于企業的變化？競爭對手正在做什么？顧客需求是否發生了不利于企業的變化？是否發生了任何會傷害到企業的政治和經濟變化？是否存在威脅企業存在的任何事物？運用運用SWOTSWOT方法制定戰略方法制定戰略優勢優勢S列出優勢劣勢劣勢S列出劣勢SO戰略戰略發揮優勢，利用機會WO戰略戰略利用機會，克服弱點ST戰略戰略利用優勢，回避威脅WT戰略戰略減小弱點，回避威脅機會機會O列出機會威脅威脅T列出威脅運用運用SWOTSWOT方法應注意的問題及誤區方法應注意的問題及誤區 進行SWOT分析時，要確保同時考慮企業內部各個方面和外部環境內部外部 組織結合 競爭地位 市場營銷、生產等 宏觀經濟趨勢 職能部

43、門間的合作 顧客需求變化 新產品開發 供應商狀況 財務 新技術 創新能力 社會發展趨勢 反應速度 政治環境 人力資源 競爭者行為 技術水平 法規變化 管理能力 SWOT分析容易被加工成用來支持現有的戰略，而不是雄心勃勃地試著去考慮新的、有創意的機會。許多很顯然的威脅也可能會成為機會。SWOT分析有時會促使管理者選擇輕松的“匹配”戰略，而不是雄心勃勃的延伸目標。波士頓矩陣（波士頓矩陣（BCGBCG）I I：明星：明星I：問題：問題 I I I：金牛：金牛 IV：瘦狗：瘦狗在產業中的相對市場分額高中低高中低產業銷售增長率（百分比）相對市場份額：定義為分部在其本產業的市場份額與該產業最大競爭公司的市

44、場份額之比圓圈的大小代表該業務單位的收入占公司總業務收入的比例圓圈中陰影部分代表該業務單位所創利潤占公司總利潤的比重波士頓矩陣的傳統觀點和我們的新觀點波士頓矩陣的傳統觀點和我們的新觀點在穩定的市場上，擁有弱小的市場地位。你的競爭對手可能已經滿足了，在數年中他們一直投資不足，甚至可能希望退出。主動出擊在日本企業挖掘出潛力之前，鋼琴、球型軸承和拉鏈一直被視為瘦狗。在穩定的市場上，擁有弱小的市場地位。由于市場不再增長，能夠獲得的市場份額都是來自于其他競爭者。撤出投資。瘦狗在增長的市場中，擁有弱小的市場地位，貪婪的新進入者將大量涌入。迅速地將你的業務賣給那些被市場增長率所打動的企業。再過一段時間，他們

45、才會意識到，他們得到的是在過度飽和的市場上的一只瘦狗。在增長的市場中，擁有弱小的市場地位。由于其弱小的市場地位，幾乎不產生現金。如果擁有足夠的投資，能夠轉化為明星。問題這是快速增長的市場，它們總會導致競爭者的涌入、生產能力過剩、每家的市場份額很低，大部分廠家都在虧損。保持低姿態，讓別人去承受最初啟動的痛苦，然后當有人受夠了這一切，希望退出時，進行廉價收購。在快速增長的市場中，擁有強大的市場地位。向它們投資，因為它們是公司的未來，即使在短期內它們可能并非有利可圖。明星企業在一個穩定的市場上擁有強大的地位。你擁有生產設施、分銷渠道、關于顧客的知識這是企業進一步發展的良好基礎。試著使這個非常熟悉的業

46、務重新煥發活力，而不是將你的未來押在那些饑渴的明星業務上。由于其強大的市場地位能夠產出大量現金。由于它們的市場非常穩定或者增長非常緩慢，因此不需要大量投資。從中吸取過量的現金，還期待它們只是轉變為明星。金牛我們的新觀點傳統觀點注意：將傳統觀點、我們的新觀點結合企業實際，為企業量身定制戰略。還應注意：將傳統觀點、我們的新觀點結合企業實際，為企業量身定制戰略。還應考慮諸如創新和技術等激活市場的手段。考慮諸如創新和技術等激活市場的手段。行業吸引力矩陣（行業吸引力矩陣（GEGE矩陣）矩陣）維持地位選擇細分市場大力投入減少投資選擇細分市場專門化集中于競爭對手盈利業務，或放棄專門化，謀求小塊市場份額盡量擴

47、大投資，謀求主導地位市場細分以追求主導地位專門化，采取購并策略低高競爭力競爭力低高產產業業吸吸引引力力中中行業吸引力和競爭地位的確定行業吸引力和競爭地位的確定權重評分加權分數總體市場大小0.2040.80年市場增長率0.2051.00歷史毛利率0.1540.60競爭密集程度0.1520.30技術要求0.1530.45通貨膨脹0.0530.15能源要求0.0520.10環境影響0.0510.05社會/政治/法律總分13.45必須是可以接受的權重評分加權分數市場份額0.1540.60份額成長0.1540.60產品質量0.1030.30品牌知名度0.1040.40分銷網/促銷效 率0.1030.30

48、生產能力/效率0.1030.30單位成本/物資供應0.1520.30研發實績0.1040.40管理人員0.0550.25總分13.45行業吸引力評價示例行業吸引力評價示例競爭地位評價評價示例競爭地位評價評價示例確定行業吸引力和競爭地位的方法：確定行業吸引力和競爭地位的方法：諸項列出影響它們的因素，根據歷史資料和管理人員的經驗確定各項因素的權重和評分，將各因素的得分相加，得出行業吸引力和競爭地位評價得分。戰略聚類模型（大戰略矩陣）戰略聚類模型（大戰略矩陣）市場開發業務開發縱向一體化同心多角化多角化市場滲透合資經營轉變壓縮多角化分離清算戰略收縮橫向一體化分離清算競爭地位市場增長強弱慢快戰略地位與行

49、動評價矩陣（戰略地位與行動評價矩陣（SPACESPACE）CA（競爭優勢）保守防御進取競爭FS（財務優勢）ES（環境穩定性）IS（產業優勢）0123456-6-5-4-3-2-1123456-6-5-4-3-2-1選擇構成FS、IS、CA、ES的一組變量對構成FS、IS軸的各變量從+1（最差）到+6（最好）的評分值。而對構成ES、CA軸的各變量給予從-1（最好）到-6（最差）的評分值將各數軸所有變量的評分相加，再除以各數軸的變量總數，得出各數軸的平均分數將各坐標軸的分數相加，得出X軸和Y軸數值繪出焦點操作方式：操作方式：企業的持續發展需要三個層面業務的支持企業的持續發展需要三個層面業務的支持價

50、值價值時間時間第一層面第一層面拓展并確保核心業務的運作第二層面第二層面發展新業務第三層面第三層面開創未來業務機會衡量標準衡量標準利潤投資資本回報銷售收入凈現值選擇方向的價值關鍵成功因素關鍵成功因素集中于業績營造創業環境未來業務中的地位員工員工業務維持者建立業務者思考者與探索者能力能力自身擁有完整的能力基礎可以整合或自己發展需要的能力能力要求可能不十分清楚激勵理念激勵理念以財務方面為主以里程碑為主以行為和具體工作為主企業發展的核心問題是尋找第二層面業務并使其迅速發企業發展的核心問題是尋找第二層面業務并使其迅速發展為第一層面，同時為未來發展埋下第三層面業務的種展為第一層面，同時為未來發展埋下第三層

51、面業務的種子子第一層面第一層面拓展并確保核心業務的運作第二層面第二層面發展新業務第三層面第三層面開創未來業務機會企業的發展企業的發展企業在發展中必須避免以下六種不健康情況出現企業在發展中必須避免以下六種不健康情況出現受困 核心業務受到嚴重威脅或由于沒有新業務或長期規劃而面臨業務下滑失去增長的權利 以核心業務為代價，過分強調增長失去未來盈利能力 過分重視核心業務，而沒有新業務試圖發明一個新的未來初始缺乏核心業務，因此無法為層面2和3的原動力提供資金產生觀念但沒有新業務許多令人激動的未來業務選擇沒有轉變為新業務沒有為未來播下種子營建下一代業務，但并未發展層面3的新業務來確保長期發展戰略選擇的評價標

52、準戰略選擇的評價標準評價標準評價標準v符合供應商、政府、顧客等利益相關者的期望嗎？v符合員工的一般期望嗎？v各部門和個人的職能變化大嗎？是否存在著較大的阻力？v財務風險、資本結構、利潤率會怎樣變化？是可以接受的嗎？v是否有資金支持？v是否有能力達到要求的經營水平？v能實現必須的市場地位嗎？v管理能力和經營能力能夠得到嗎？v具備相應的產品和過程的技術嗎？v組織文化是否相匹配？v該戰略是否完全利用了組織優勢或環境的機會？v把在戰略分析中的資源能力的劣勢和環境的威脅解決到什么程度？v是否符合組織的利潤目標或增長目標？適用性：適用性：可行性：可行性：可接受性：可接受性：組織在不同發展階段體現出來的文化特點對戰略組織在不同發展階段體現出來的文化特點對戰略選擇的影響選擇的影響組織生命周期階段主要文化特點對戰略選擇的影響萌芽階段內聚的文化以創建者的信仰為主封閉性著重于利潤、增長性、未來的潛力不斷的開發（技術、市場、客戶）戰略目標明確，可持續性強成長階段文化的內聚性減少亞文化的重要性增強產生不匹配性和關系的緊張多樣化變成可能較難對戰略行為達成共識新的選擇需要保護，并積極克服障礙成熟階段文化風俗化產生文化慣性重視相關多樣化經營漸進方式受到歡迎下降階段文化變成一種保護有必要重新修正，但是很難修正已經形成的戰略需要有充足的理由去證明需要取消部分或全部的市場/產品/業務行為謝謝 謝謝!