1、國際信托投資公司業務流程體系管理手冊第三部分績效管理體系實施手冊目 錄第一章戰略規劃、全面預算與績效管理關系模型5第一節戰略規劃、全面預算與績效管理的關系5第二節績效管理的概念62.1績效管理的定義62.2績效管理的目的62.3績效管理的作用7第二章績效管理的流程8第一節部門績效管理流程81.1主要控制點81.2關鍵績效指標考核的職責分工81.3部門績效管理流程圖101.4部門績效管理的流程說明111.5部門績效管理流程涉及的表單流轉及職責分工131.6績效考核總體時間表16第二節績效管理體系審閱調整流程172.1主要控制點172.2涉及部門172.3績效管理體系審閱調整流程圖172.4績效管

2、理體系審閱調整流程說明17第三章關鍵績效指標的來源19第一節產出績效指標191.1產出績效指標的定義191.2產出績效指標的來源19第二節流程績效指標202.1流程績效指標的定義202.2流程績效指標的來源20第四章關鍵績效指標的篩選與整理21第一節平衡分數卡211.1平衡分數卡的分類方法211.2人員發展、內部營運、客戶市場、財務表現指標211.3四大類指標的相互關系23第二節關鍵績效指標的篩選252.1單個指標的特性測試252.2CQT平衡性測試262.3指標相互關系測試26第三節平衡分數卡的制作與體系的完善283.1平衡分數卡的制作283.2平衡分數卡表格28第五章關鍵績效指標權數的確定

3、30第一節權數確定的方法301.1小組評分法的確立301.2評分小組的組成30第二節確定關鍵績效指標的權數312.1確定關鍵績效指標的重要程度312.2確定關鍵績效指標的權重312.3關鍵績效指標權重設定的表格31第六章關鍵績效指標目標值的制定與修正33第一節目標值制定的方法331.1關鍵績效指標的目標值331.2目標值制定的方法33第二節確定關鍵績效指標的目標值342.1確定目標值所需數據的來源342.2獲取行業內外的最佳實踐借鑒信息342.3獲取以公司全面預算為基礎的績效數據352.4關鍵績效指標目標值的制定352.5逐級交流關鍵績效指標目標值352.6將目標值逐級下發36第三節目標值的調

4、整373.1相關部門的職責373.2填表說明37第七章績效考核結果的數據收集和分值計算38第一節績效考核結果的數據收集381.1部門績效考核原始數據來源381.2相關部門的職責38第二節績效考核結果的分值計算392.1績效考核結果的分值計算方法392.2關鍵績效指標核定得分計算的規則（需要與某某證券的高層管理人員討論）402.3平衡分數卡的計分規則（需要與某某證券的高層管理人員討論）402.4關鍵績效指標核定的得分計算的實例412.5關鍵績效指標中否決項目的評分方法：42第三節關鍵績效指標體系的年度審閱43第一章戰略規劃、全面預算與績效管理關系模型第一節戰略規劃、全面預算與績效管理的關系戰略規

5、劃、全面預算與績效管理的關系可以用以下的模型進行表述：圖一：戰略規劃、全面預算與績效管理的關系模型圖一的戰略規劃、全面預算與績效管理的關系模型主要由以下幾個部分組成：1. 企業首先應具備明確的戰略規劃，即公司發展戰略與年度戰略行動計劃；2. 根據戰略規劃，公司和部門編制各自的年度運作計劃，運作計劃中至少應該涵蓋戰略要求、資源投入、業務活動安排等多方面內容，這一切都有助于生成公司關鍵績效指標和部門非財務類的關鍵績效指標以及關鍵績效指標目標值的確定；3. 根據年度運作計劃，各業務部門編制收入預算和成本費用預算，管理部門編制費用預算，同時生成各部門財務類關鍵績效指標和關鍵績效指標目標值。財務部門在匯

6、總各部門運作計劃和預算后，形成公司資金預算和利潤預算；4. 企業各級管理層利用管理報告定期對預算執行情況進行分析、監控及決策之用。其中，管理報告的主要內容包括定期的財務分析與平衡分數卡的評估結果；5. 在經營目標執行的過程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的管理報告來監控經營進度，并通過高效的管理評估機制迅速采取相應的行動方案，及時解決出現的問題。若有必要，甚至可以對原有的全面預算體系和關鍵績效指標體系做出必要的調整，使之更好地適應公司實際經營情況和市場環境不斷變化的需要，實現公司既定的戰略目標。在圖一中，企業的戰略、預算和績效三者真正形成閉環，是一個密不可分的有機整體。只有通過三者的高效

7、互動，企業才可能達成其既定的戰略目標。而在此過程中，績效管理正是起到了及時向公司管理層提供經營信息、督促預算實施和評估個人績效的重要作用。第二節績效管理的概念2.1 績效管理的定義績效管理是企業整體范圍內的一項長期管理內容，提供了一種使公司戰略統一、連續地得到貫徹執行的有效方法績效評估是績效管理必不可分的組成部分，針對流程內各項活動或流程的產出特定目標的績效表現予以量化；績效評估指標建立必須由上而下，并且與組織中的策略、資源和流程相連結2.2 績效管理的目的績效管理體系的實施目的是將部門職責和公司戰略有機的結合在一起，向公司管理層提供及時、準確的績效表現，從而督促和確保部門個別利益與公司整體戰

8、略保持高度一致，發揮帶動公司發展的功用2.3 績效管理的作用績效管理體系將公司的戰略、資源、業務和行動有機的結合起來，構成一個完整的管理體系q 績效管理與戰略管理： 有效的績效管理可以填補公司期望和業務單位績效之間的距離，使公司層面關心的問題和業務單位關心的問題相一致；q 績效管理與運作計劃： 企業的目標、經營業績驅動因素構成了企業的整體運作計劃，并逐層分解； 制定部門運作計劃，優化部門的關鍵業務活動，制定出部門的非財務類關鍵績效指標 通過績效考核指標落實責任，并及時反映運作計劃的執行情況q 績效管理與預算： 預算是公司財務類關鍵績效指標的基礎，預算數據是關鍵績效指標制定的標竿。公司和部門通過

9、績效考核指標落實責任，并及時反映預算的執行情況 預算的調整將影響關鍵績效指標目標值，導致目標值的修正第二章績效管理的流程第一節部門績效管理流程1.1 主要控制點q 總裁辦公會審閱部門績效指標目標值q 總裁辦公會審議年中目標值修改的申請q 總裁辦公會審閱部門提出的修改目標值的提案，確認目標值的修改1.2 關鍵績效指標考核的職責分工關鍵績效指標體系是一個由公司所有部門和人員共同參與的體系，但是每個部門和機構在其中的職責分工是不同的。根據考評流程，涉及考核的部門和機構可分為三類：1.2.1 領導決策機構：作為公司績效管理的最高機構，從專業角度協助規劃公司的績效管理激勵方向。研究討論并確定公司績效考核

10、評價體系，確定績效考核指標的目標值。某某證券新的組織架構中，績效考核的領導決策機構是薪酬與考核委員會和總裁辦公會；1.2.1.1 薪酬與考核委員會q 領導全面績效考核工作的開展q 指導人力資源部開展工作q 會同常設執行機構制定各項考核與權重q 審核上年度的考核指標與權重q 監督和考核各部門績效考核的執行q 向董事會提供公司整體的績效考核方法、目標值和結果 1.2.1.2 總裁辦公會q 不參與績效管理體系的審核與維護工作q 確定部門績效考核指標的目標值q 審閱部門提出的修改目標值提案，確認目標值的修改1.2.2 執行部門和機構：負責整個績效考核體系的執行工作，包括原始數據的匯總、復核、數據的計算

11、、平衡分數卡的制作、制定并執行對各部門的獎懲制度等。某某證券新的組織架構中， 主要是人力資源部、稽核與法律部、財務會計部等執行部門；1.2.2.1 人力資源部q 負責平衡分數卡的制作和維護，組織并協調其他部門共同參與，根據公司的發展戰略目標，制定各項關鍵考核指標。人力資源部必須保證關鍵績效指標的挑選和指標體系建立的公正性，并且使該指標體系為大家所接受和理解q 在完成平衡分數卡的制作后，應把這套指標體系交與各方面人員討論修改，聽取各方面的意見，對該指標體系作進一步改進，并報薪酬與考核委員會審核批準，最終完善并確定一套完整的關鍵績效指標體系q 根據公司發展中存在的、以及上年度部門績效考核中發現的問

12、題，調整關鍵考核指標、以及這些指標在整個績效考核體系中的權重，以加強對發展重點環節和管理薄弱環節的考核力度；向薪酬與考核委員會匯報本年度績效考核的具體指標和權重，經薪酬與考核委員會審核批準后發布執行q 根據平衡分數卡，向各部門收集數據，計算各部門的績效評估分數q 負責公司內部績效管理文化的建設，培訓公司部門和員工績效管理的概念和方法q 總結本年度各部門的績效表現、主要的進展提高和存在的問題不足，并對全年績效管理工作情況進行小結，編制部門績效管理報告，提出加強績效管理的意見和措施，向薪酬與考核委員會匯報1.2.2.2 財務會計部q 支持人力資源部的績效管理工作，提供預算數據和財務報表實際數據（具

13、體需要提供的數據在部門的平衡分數卡中）q 財務會計部必須保證數據的真實性和可靠性1.2.2.3 稽核與法律部q 監督內部營運指標的執行情況，編寫和制定外部法律法規遵守執行情況表、部門內部規章制度遵守和執行情況表，在考核時根據執行情況表對部門進行打分，并將得分結果提交人力資源部q 負責計算和填寫人力資源部的平衡分數卡得分q 稽核與法律部必須保證打分的客觀性和透明度1.2.3 被考評部門：q 主要指采用關鍵績效指標對其進行考核的公司各部門q 完成對原始數據的匯總，并保證數據的真實可靠性q 按時填制考核報告q 提供其他考評所需的支持文件q 協助執行部門的數據復核工作1.3 部門績效管理流程圖參見附件

14、一中的部門績效管理流程圖（PM-FL-1）1.4 部門績效管理的流程說明步驟涉及部門步驟說明1財務會計部組織相關部門，統計績效指標的歷史數據，作為參考目標值，為部門制定目標值提供依據2人力資源部每年12月初，組織各部門設置下一年度關鍵績效指標目標值，根據歷史數據，提供參考目標值3被評估部門根據參考目標值，部門總經理提出下一年度的績效指標目標值4總裁辦公會審議部門提交的關鍵績效指標目標值，如果需要修改，則與相關部門討論后確定；如果不需要修改，則進入步驟55人力資源部準備績效評估相關表格，并分發所有參與績效評估的部門6人力資源部召開部門績效管理年度會議，公司所有部門都需要參加7總裁辦公會與各部門簽

15、訂部門目標協議8人力資源部組織收集、復核、計算和填寫各部門月度的費用與平衡分數卡管理報表中關鍵績效指標值數據，將該報表提供給公司管理層。為了保證公平的原則，人力資源部的平衡分數卡管理報表由稽核與法律部填寫9人力資源部年中，執行半年度考核，從月度的管理報表中收集關鍵績效指標相關數據，計算各部門的考核得分10被考核部門年中考核后，如果部門根據市場實際情況、部門半年考核完成情況，發現與年初時的目標值差異很大，則可以提出調整目標值的申請；如果完成情況正常或由于部門經營不善造成的差異，則不能進行調整，直接進入步驟1411人力資源部收集匯總部門提出的修改目標值申請和相關的證明材料，提交總裁辦公會審閱12總

16、裁辦公會審閱部門提出的修改目標值提案，確認目標值的修改13人力資源部下達總裁辦公會的審閱意見，并調整績效評估表格中的目標值數值14人力資源部第二年1月份啟動并組織年度部門績效評估工作15人力資源部匯總、計算并制作部門平衡分數卡考核表16人力資源部編制年度部門平衡分數卡管理報告，存檔并提交總裁辦公會、薪酬與考核委員會17總裁辦公會根據績效考核結果分配部門獎金18薪酬與考核委員會審閱年度平衡分數卡管理報告，并在此基礎上調整下一年度的績效考核體系1.5 部門績效管理流程涉及的表單流轉及職責分工文件名稱編制部門編制人員提交部門提交時限提交頻率公司戰略行動計劃董事會戰略決策委員會總裁辦公會8月1日前的最

17、后一個工作日每年一次公司年度運作計劃總裁辦公會總裁辦公會各營業部及總部各業務部門9月1日前的最后一個工作日每年一次各營業部及總部各業務部門全年運作計劃各營業部及總部各業務部門各營業部及總部各業務部門總經理總部各職能部門10月1日前的最后一個工作日每年一次總部各職能部門全年運作計劃總部各職能部門總部各職能部門總經理總部財務會計部10月15日前的最后一個工作日每年一次總部各業務部門收入及明細預算表1、費用明細預算表1總部各業務部門總部各業務部門部門總經理總部辦公室、人力資源部、電腦部、財會部、稽核部等相關職能部門10月1日前的最后一個工作日每年一次總部各職能部門費用明細預算表1總部各職能部門總部各

18、職能部門部門總經理總部辦公室、人力資源部、電腦部、財會部、稽核部等相關職能部門10月15日前的最后一個工作日每年一次總部各業務部門收入及明細預算表2、費用明細預算表2；總部各職能部門費用明細預算表1總部各業務、職能部門總部各業務、職能部門總經理總部財務會計部11月1日前的最后一個工作日每年一次各營業部收入及明細預算表、費用明細預算表各營業部各營業部財務經理總部財務會計部11月1日前的最后一個工作日每年一次匯總的部門全年運作計劃、匯總的收入及明細預算表、匯總的費用明細預算表總部財務會計部總部財務會計部總經理總裁辦公會資金營運部11月15日后的第一個工作日12月1前的最后一個工作日每年一次部門平衡

19、分數卡人力資源部人力資源部總經理人力資源部薪酬與考核委員會12月1日后的第一個工作日12月15前的最后一個工作日每年一次績效考核目標值所需數據來源匯總表人力資源部績效考核專員人力資源部總經理 12月15日前的最后一個工作日每年一次關鍵績效指標目標值設定工作表人力資源部績效考核專員各部門人力資源部1月1日后的第一個工作日1月15日后的第一個工作日每年一次關鍵績效指標目標值設定調整表各部門部門總經理人力資源部總裁辦公會各部門7月15日之前的最后一個工作日7月20日之前的最后一個工作日7月31日前的最后一個工作日半年一次關鍵績效指標考核表人力資源部人力資源部總經理總裁辦公會7月31日前的最后一個工作

20、日1月31日前的最后一個工作日半年考核年度考核1.6 績效考核總體時間表第二節績效管理體系審閱調整流程2.1 主要控制點q 薪酬與考核委員會根據公司調整的戰略和流程，審閱年度部門績效管理報告和部門的提議，決定是否需要調整績效管理體系q 董事會審閱薪酬與考核委員會提交的績效管理體系調整草案2.2 涉及部門q 董事會q 薪酬與考核委員會q 人力資源部q 被考評部門2.3 績效管理體系審閱調整流程圖參見附件一中的部門績效管理流程圖（PM-FL-2）2.4 績效管理體系審閱調整流程說明步驟涉及部門步驟說明1薪酬與考核委員會薪酬與考核委員會依據公司戰略目標、主要流程、崗位職責等的更改及時調整、修改、更新

21、績效管理體系結構，以保證整個體系的有效性，從而達到不斷完善整個體系的目的，使整個績效管理體系能夠更緊密地同公司的經營戰略聯系起來。以34年為一個周期，12月1日后第一個工作日討論是否需要調整績效管理體系1.1薪酬與考核委員會如果周期過短，審閱和調整過于頻繁，造成的影響除了公司的管理費用支出的增加外，同時還會造成公司制度的不延續性，使涉及績效管理體系操作的公司人員對其無所適從，影響制度的嚴肅性；相反如果整個審閱的周期過長，往往會導致整個體系的定位過于陳舊，無法適應公司的整體運作，也就失去其本來的意義。因此專家討論后，如果決定不需要調整整個績效管理體系，則整個流程結束1.2薪酬與考核委員會如果討論

22、后，決定調整整個績效管理體系，則進入步驟22人力資源部組織實施績效管理體系的調整3被考評部門提出部門關鍵績效指標的修改意見4人力資源部匯總部門修改意見并提交薪酬與考核委員會5薪酬與考核委員會討論并調整現有的關鍵績效指標并組織調整相關指標的權重，形成績效管理體系調整草案6董事會審閱并討論績效管理體系調整草案，如果討論通過，則進入步驟7；如果討論不通過，則由薪酬與考核委員會對方案進行修改7薪酬與考核委員會將績效管理體系調整的方案形成正式文件下發各部門，并組織實施新的績效管理體系8人力資源部在新的年度中，按照新的績效管理體系實施 第三章關鍵績效指標的來源關鍵績效指標體系的設立是為了在公司內部有效溝通

23、公司戰略目標、引導公司實現流程最佳組合并控制流程風險和引導員工行為以求實現公司戰略，最終為投資者創造價值。績效指標可以通過收集現有的評估指標或其他公司評價指標，也可設計新的績效指標，績效指標的種類包括產出績效指標與流程績效指標。第一節產出績效指標1.1 產出績效指標的定義產出績效指標是顯示流程運作的結果、控制資源及監控結果。典型的產出績效指標包括傳統的財務指標，計算產出績效指標是為了評判關鍵流程的運作結果是否達到了公司的戰略目標，所以應圍繞公司戰略有針對性地設定出績效指標來揭示關鍵流程的結果。此外注意設定指標時要兼顧正向指標與反向指標，絕對指標與相對指標等多方面的平衡。產出績效指標是比較傳統的

24、績效指標，由于它們是考察流程運作結果的，所以一般會將它們用于事后控制與業績評價1.2 產出績效指標的來源q 戰略及行動計劃設計指標時應首先對公司的戰略目標與發展方向等進行了解、分析與歸納，明確提出戰略目標用以確定公司整體的產出指標，改善財務和營運狀況及控制風險。q 全面預算預算數據是財務類關鍵績效指標目標值制定的標竿。公司和部門通過績效考核指標落實責任，并及時反映預算的執行情況；預算的調整將影響關鍵績效指標目標值的修正第二節流程績效指標2.1 流程績效指標的定義流程績效指標是為了控制流程的進行并預防流程中問題的發生，來反映流程中各關鍵作業活動的的實際狀況，激勵員工并控制流程的運作。流程績效指標

25、則要針對公司流程中存在的問題與風險來制定，企業能籍由流程績效評估指標預測并預防問題的發生，并以其來控制流程之運作，像是周期時間、技能數據及客戶反應時間等，實體或非財務性的流程績效評估指標很普遍，尤其是在組織的較低階層中具有更直接的意義。流程績效指標應該反映出水平的觀點，例如由客戶開戶、交易、提供增值服務等作業活動所組成的流程，并不是垂直的功能，而是水平的流過數個部門。像是客戶服務等績效評估指標，不可能由一個部門獨立完成，各部門必須通力合作才能滿足客戶的需求。流程績效指標也應該像流程本身一樣，具有水平的觀點。2.2 流程績效指標的來源q 戰略及行動計劃根據公司戰略目標衡量流程的重要性，結合訪談中

26、了解到的流程風險，確定直接影響公司戰略目標達成與否的關鍵流程，進而設立相關的績效指標。q 部門年度運作計劃根據部門年度運作計劃中的項目和目標，設計新的流程或者改進原有流程，重新分析流程中的風險，從而得出新的流程績效指標。通過訪談與對訪談的分析，確認流程中所存在的風險。如果認為流程中有一問題會影響到該流程的結果，使之無法達到戰略的要求時，就應當確認其為風險；通過集思廣益，設計可以暴露所確認風險的流程績效指標。一般，當認為某一個績效指標的改善可以反映出一個或多個風險的減少或消除時，該指標就應當作為初步的流程績效指標被取得。第四章關鍵績效指標的篩選與整理第一節平衡分數卡平衡分數卡是將公司的戰略轉化成

27、具體的、可測量的目標，為管理戰略的實施提供一個框架，同時還使戰略的本身能根據公司的競爭環境、市場環境和技術環境所發生的變化而不斷變化。在上一章中，我們介紹了關鍵績效指標的來源，本章中的平衡分數卡可以進一步解釋如下問題：q 如何從眾多的績效指標中取得本年度的關鍵績效指標，納入本年度的考核體系？q 如何運用績效指標來平衡、全面地衡量公司和部門的業績？1.1 平衡分數卡的分類方法根據公司的戰略發展的愿景和目標，必須從四個方面考察企業，這四方面也是平衡分數卡經典的指標分類法：q 財務：我們如何看待所有者提出的財務目標？為了確保財務的成功，我們應如何面對股東？q 客戶市場：我們如何看待希望吸引到的客戶？

28、為完成使命，我們應如何面對客戶？q 內部營運：為了客戶，我們必須在何處有優秀的表現？為了使股東和客戶滿意，我們必須在經營程序上超越什么？q 人員發展：我們如何取得更好的發展？為了完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？1.2 人員發展、內部營運、客戶市場、財務表現指標平衡分數卡的四方面分類方法為某某證券的戰略實施提供了有效的考量依據和側重點，通過激勵的手段使員工的行為理性地遵循管理者的要求。在某某證券的公司平衡分數卡中，我們設計了人員發展指標、內部營運指標、客戶市場指標和財務表現指標來反映四方面的考核，制定企業經營的側重點。四類指標的含義分別如下： q 人員發展指標：某某證券的戰略目標建立一

29、套科學有效的人力資源體系來吸引、挽留和發展人才把人力資源管理和員工培養作為今后公司持續發展的重要推動力之一。為貫徹這一戰略重點，在績效評估中，通過員工流動率和員工對公司各項人事政策等方面的滿意程度兩個指標來評估公司的表現、考察團體的團隊建設、員工隊伍素質等方面，體現了企業內部核心競爭力，是公司長期發展的基礎；q 內部營運指標：某某證券的戰略目標建立責權利明晰、合理制約的法人治理結構，強化公司的風險管理將加強公司的風險管理，平衡風險和收益作為公司持續穩健發展的關鍵。遵循規范經營、穩健發展的策略，因此內部營運同樣是部門績效評估的核心內容之一。內部營運的評估內容主要包括兩個方面：一是一些部門對國家制

30、定的法律法規和證監會等外部機構制定的各項制度文件的遵守執行情況；二是各部門對某某證券內部制定的各種規章制度、作業流程和授權審批程序等的遵守執行情況。鑒于國家法律法規和證監會等外部機構的有關規定的強制性和嚴肅性，以及違反法律法規給公司造成后果的嚴重性，在對部門遵守法律法規的考核中有必要實行單項否決制，即一次違反法律法規，整個部門的績效評估得零分；q 客戶市場指標：某某證券的戰略目標創建完善的客戶關系管理模式和體系，增強并突出某某品牌形象將滿足客戶和市場的要求作為公司業務發展的原動力。我們在績效指標體系中所指的客戶是一個比較寬泛的概念，它不僅包括那些直接為公司帶來收入的外部客戶，也包括某某內部的各

31、個部門。因為從公司內部客戶服務市場的角度講，部門之間互為對方的客戶。公司外部客戶的滿意程度直接影響到公司的業務聲譽及未來的發展，因此我們通過客戶滿意度調查來評估各部門的客戶服務情況。市場占有率是體現券商綜合實力的重要指標之一，也是行業對券商進行各項排名的重要依據，它從另外一個側面說明了客戶對公司服務的認同程度，所以我們也在有關部門納入了相應的市場占有率指標。對于內部客戶來說，為了加強部門之間的溝通和協作，提高公司的整體產出，鼓勵團隊精神，為各部門設立了部門協作滿意度的指標。作為協調管理公司各項內部事務、支持業務部門發展的部門，職能支持部門在該方面的表現是其重要的評估內容；q 財務表現指標：某某

32、證券的戰略目標開發新金融產品和增值服務組合，重組經紀人體制將創造收入、實現利潤作為公司生存和發展的最根本的目標。因此，對于以創收為主要任務的業務部門而言，利潤收入的評估是其業績評估的重要內容之一。考慮到中國市場的波動性，將實際利潤收入與預算相比較來衡量該部門當年的財務表現。同時，通過考核部門費用節約率來考察業務部門的費用情況。針對某些投資部門，則采用投資報酬率這一指標對它們的財務表現進行評估。對于非業務部門，我們以預算為基準來管理和控制各部門和眾多分支機構的可控費用支出水平，它是降低公司整體經營成本費用非常直接有效的手段，也是進一步提高公司利潤水平的途徑之一。公司的平衡分數卡指標需要分解到部門

33、，在某某證券的部門平衡分數卡設計中，我們將部門的考核指標也分為與公司考核相同的四個方面，以保證公司績效考核指標的完成以及戰略的貫徹和執行1.3 四大類指標的相互關系人員發展指標是整個指標體系中所有指標的基礎，通過團隊建設和提高員工素質，員工的勞動生產率或工作效率將得到提高；對公司或部門內部的直接影響為管理體系質量的提高、經營活動效率的增加等，從而帶動內部營運指標成績的提高；由此，在客戶市場方面產生的結果是客戶滿意度的不斷增強；而在最終的財務表現指標上的體現為達到或超過既定目標的收入、利潤和健康的財務狀況。第二節關鍵績效指標的篩選從關鍵績效指標的來源初步確定了績效指標體系后，需要對其進行完整的評

34、估測試，以評判單個指標的有效性以及整個指標體系的平衡性和一致性。有效性測試包括三個依次的步驟：單個指標的特性測試、CQT平衡性測試、指標相互關系測試。每個指標和一組指標必須達到每一步驟的各項標準后才能進入下一個步驟，而指標體系只有通過整個測試過程才能被認為是平衡、一致和有效的績效指標體系2.1 單個指標的特性測試作為績效指標體系測試過程的第一步，單個指標的特性測試著重于單個指標的有效性，其中包括：q 可衡量性 我們必須要量化指標。設想那些難以衡量和要付出高代價來衡量的抽象的績效指標不能為管理績效所服務，并且由于衡量困難而產生的不準確的結果，存在與實際不相符的風險；q 及時性 需要花大量精力去編

35、輯和獲取數據來評估的指標，在最后完成的時候可能指標的結果和現狀已經不相關；q 相關性 我們必須確定評估標準是可以理解的并與公司期望的結果有關。否則，我們存在著花費了大量精力和資源來交付的績效結果卻難以讓管理層信服和使用的風險；q 重要性 績效評估指標必須達到值得監控的重要程度。決定重要性能夠通過識別和評估來達到。比如，對公司而言的關鍵風險、關鍵的客戶、或者職能部門的總成本，或者正在監控的流程而言的重要性；q 可控性 最終，績效指標必須是可控的。根據定義，如果績效指標具有足夠相關性和重要性，它必須直接與公司成功關聯，因此公司必須能夠提高這一領域的績效或者承擔業務失敗的風險。針對上述需要滿足的有效

36、性，我們需要從八個方面對指標進行特性的測試，如果有一個被測試為“否”，則該指標需要被重新考慮、更正和修改，并且重新進行測試；如果全部測試體系皆被測試為“是”，說明該指標可行。完成了一個指標體系中全部單個績效指標的測試后，才可以進行第二步:q 該指標是否可理解？q 該指標是否可控制？q 該指標是否可實施？q 該指標是否可信？q 該指標是否可衡量？q 支持該指標的數據是否可低成本獲取？q 該指標是否與戰略目標一致？q 該指標是否與整個績效指標體系一致？2.2 CQT平衡性測試當指標體系中的所有績效指標都通過特性測試后，需要對指標進行平衡性測試。本步驟的目的是為了讓績效考核者在成本、質量與時間等方面

37、取得平衡的績效指標數量。在本步驟的任意一點上，都有可能必須增刪績效指標而改變整個績效管理體系。如果發生改變，任何增加的績效指標都必須通過單個指標特性測試，然后整個指標體系再通過本步驟C、Q、T分別是成本、質量、時間的英文首字母縮寫。其中，成本是指流程所需資源投入的成本或是最終產品的成本；質量是指產品、服務滿足和超越客戶需求及期望的程度；時間是指流程將產品、服務提供給客戶的效率。對成本、質量、時間的同時關注，可以優化公司的流程及最終的績效2.3 指標相互關系測試在完成測試的以上兩個步驟以后，有必要考察一下一個指標體系中指標的因果關系。測試一個指標與體系中的其他指標之間是相容、矛盾還是無關，從而完

38、成測試的最后一步。q 負相關如果采取一種行動可以對一指標有正面的影響而對另一指標有負面的影響，則兩者負相關；q 正相關采取一種行動可以對一指標有正面的影響而對另一指標也有正面、支持的影響，則兩者正相關；q 不相關如果對一指標有正面影響的行動對另一指標并無影響，則兩指標不相關。在指標體系中，平衡指標間的關系需要遵循以下的原則：q 應盡量避免指標間的沖突和矛盾，使負相關的指標之間能夠互動。比如：銷售收入和銷售費用是兩個負相關的績效指標，在指標體系中應避免該兩項指標的同時出現，而可以根據實際情況采用“銷售費用與銷售收入的比率”、“銷售利潤率”等指標；或者在制定和更新指標目標值時，若“銷售收入”的目標

39、值有所調整，則“銷售費用”的目標值也應隨之調整q 對于正相關的指標，需要明確采取何種行動會對正相關指標產生影響，考慮和平衡是否需要設置兩個指標來重復的考核和評估該項活動。如果該項活動是公司的關鍵風險控制點，需要從不同角度考評，則保留該組正項指標；如果正相關指標考核的該項活動并不是非常關鍵的控制點，而且改組正相關指標的設置會使該項活動的考核在部門的考核中占的比重擴大，則需要刪去一個正相關指標。第三節平衡分數卡的制作與體系的完善3.1 平衡分數卡的制作在所有績效指標都通過上述的平衡分數卡經過分類篩選后，應將通過測試的指標定義清楚，一旦完整的指標體系建立起來以后，就非常有必要對所有的績效指標進行進一

40、步規范化的記錄。這一步驟對于利用績效指標對公司進行持續的監控是十分關鍵的。此時應建立平衡分數卡，這不僅可以清楚地定義每個指標，還對于對指標的理解，有關指標數據的收集，數據的報告與處理以及指標的修改都是非常重要的3.2 平衡分數卡表格q 平衡分數卡參見附件表格PM01q 填表說明：步驟步驟說明1人力資源部在評估對象一欄中填入該平衡分數卡的所屬部門，并在評估目標欄中填入關鍵績效指標屬于的指標大類（人員發展、內部營運、客戶市場、財務表現）2人力資源部根據關鍵績效指標的篩選情況，填入確定的關鍵績效指標名稱，并在指標性質欄中按照管理指標和業務指標對指標進行分類3人力資源部在指標的說明欄內填入該關鍵績效指

41、標的具體作用并在頻度欄內填入指標考核和數據收集的頻率（月度收集數據/半年考核、季度收集數據/半年考核）4人力資源部填入每一個關鍵績效指標的計算方法、變量說明和數據來源5人力資源部將平衡分數卡下發公司內部各部門確認，聽取意見修改后提交總裁辦公會確認6人力資源部將確認后的平衡分數卡提交專家小組確定每一個指標的權重（權重的確定方法在下一節中介紹）7權重制定后，人力資源部將完整的平衡分數卡下發給部門，并存檔運用以上樣表格式，可以對已通過所有測試步驟的關鍵績效指標制作指標的平衡分數 卡。第五章關鍵績效指標權數的確定第一節權數確定的方法1.1 小組評分法的確立平衡分數卡中，需要對各指標設立權重，以設定該關

42、鍵績效指標在整個指標體系中的重要性分值。運用小組評分法確定公司、部門關鍵績效指標的權數，就是請若干名公司營運、財務等方面的專業人員、相關領導等，單獨地對公司、部門的關鍵績效指標進行打分。最后統計各指標的分數，以此確定每一關鍵績效指標的權數。1.2 評分小組的組成評分小組成員一般應由6至10人參加，除了績效評估執行部門的成員外，還可以邀請以下幾個方面的人員：q 某某證券總部的領導（總裁、副總裁、相關部門總經理）；q 營業部的總經理；q 行業的專業人士。第二節確定關鍵績效指標的權數2.1 確定關鍵績效指標的重要程度評分小組成員根據公司和各部門的戰略、經營目標，結合公司、部門當期工作目標和實際工作情

43、況等，根據自身的管理經驗和財務表現、內部營運、客戶市場、人員發展四個方面，設定關鍵績效指標的重要程度：q 1重要程度最高，可以占4060的比重q 2重要程度中等，可以占2040的比重q 3重要程度最低，可以占020的比重首先確定關鍵績效指標的重要程度可以幫助管理者在設定指標時有參照，防止在設定數字化的權重系數時造成混淆和前后比重不一致的問題2.2 確定關鍵績效指標的權重完成重要程度的評估后，以重要程度的高低為參照對關鍵績效指標進行打分，量化關鍵績效指標的權重。對于業務部門，反映利潤或收入水平的財務類指標的權重可能相對較大；而對于職能部門，部門協作滿意度和內部營運指標的權重可能相對較大。人力資源

44、部在組織專家小組評估后匯總、平衡各評分小組成員的對各關鍵績效指標的打分分數，以此確定各個關鍵績效指標的權數2.3 關鍵績效指標權重設定的表格q 關鍵績效指標權重評分表參見附件表格PM-02q 填表說明步驟步驟說明1人力資源部為公司內每一部門制作一張評分表，在被評部門中填入確定權數的部門名稱，在評估指標欄內填入該部門已經確認的關鍵績效指標名稱， 2人力資源部組織專家小組，確定專家小組人數，將制作的每一部門評分表發給專家小組的每一位成員3專家小組成員針對一個部門，集體討論出指標的重要程度，規則參見本節2.1的說明4以集體討論確定的指標重要程度作為參照，若一個部門的關鍵績效指標體系包括了N個關鍵績效

45、指標，則由評分小組成員單獨對這N個指標依其重要性進行權重系數的評分，重要性越高，得分就越高（以百分比表示，各指標的權重最后加總結果應該為1），并針對權重打分說明理由，以供討論5人力資源部匯總已經完成的小組成員打分表，然后再下發另一個部門的權重評分表，再進入步驟3直至所有部門的權重都已打分完畢6人力資源部匯總所有的關鍵績效指標權重評分表，進行統計q 關鍵績效指標權重評分匯總表參見附件表格PM-03q 填表說明步驟步驟說明1人力資源部匯總專家小組的權重評分表，針對每一部門將每一成員的指標權重填入表中，附件表格假定小組成員只有四人針對10項指標打分2針對每一指標，將四位小組成員打分的總分加總，填入總

46、分欄內，分別為X1、X2、X3X103其中X1X2X3X1044用每個關鍵績效指標的總分除以所有關鍵績效指標的加總分，得出每個關鍵績效指標在各關鍵績效指標體系中的權重權數。沿用上例，假設10個關鍵績效指標，4名評分小組成員對指標1的評分總和為：X1，則指標1的權數為：X14，其他關鍵績效指標的權數依次類推5人力資源部計算并確定關鍵績效指標的權重，并填入平衡分數卡中第六章關鍵績效指標目標值的制定與修正第一節目標值制定的方法1.1 關鍵績效指標的目標值目標值是公司對未來績效的期望。通過設置關鍵績效指標的目標值，可以將關鍵績效指標的考量進行量化，推動公司戰略目標的落實執行。目標值的制定應為公司的運作

47、提供方向，支持公司的持續完善，并提供對部門和員工的方向性的引導。因此，目標值的設置必須明晰清楚地傳達到每一個員工，才能達到預期的效果。1.2 目標值制定的方法q 確認所需數據的來源；q 獲取歷史和目前的績效數據和本公司最佳運作信息；q 人力資源部、財務會計部計算以公司全面預算為基礎的關鍵績效指標數值，作為參考目標值提供給各部門；q 人力資源部組織、協調將部門的關鍵績效指標目標值與更高層領導交流、確認；q 公司管理層從公司層面對各部門的關鍵績效指標目標值進行平衡和調整，最終確定目標值；q 人力資源部組織將確定的目標值逐級下達；q 公司的關鍵績效指標目標值應上報董事會，審核通過后作為公司經營層考核

48、的目標和依據。第二節確定關鍵績效指標的目標值每年年初，在關鍵績效指標體系確定后，需要根據公司的戰略目標和預算目標制定部門長短期的關鍵績效目標值。確定目標值可以通過以下六個步驟來操作：2.1 確定目標值所需數據的來源q 目標值所需數據來源匯總表參見附件表格PM-04q 填表說明步驟步驟說明1人力資源部根據部門平衡分數卡將部門的全部關鍵績效指標列表填入A欄中，將計算公式填入B欄中2根據計算公式，將計算公式中的相關數據填入C欄，并對應的寫出數據提供的部門3人力資源部組織各部門針對部門所需提供的數據，填寫這些數據涉及的報表和文件，作為目標值所需數據的來源4公司各部門應統計整理歷年的最佳運作信息以作為擬

49、定目標值參考用，一般來說，公司三年內的歷史數據較有參考價值2.2 獲取行業內外的最佳實踐借鑒信息q 行業內的信息主要是指國內外行業的最佳運作實踐信息，選擇同業公司進行規模的比較后，可以對整個公司的所有部門績效指標的目標值提供量化的借鑒q 行業外的信息主要是指除行業以外的其他行業，包括銀行業、保險業等可以提供借鑒的行業外信息，這些數據可以對管理支持部門提供借鑒q 行業內外的最佳實踐借鑒信息的收集可以有效提升管理人員的水平，使績效管理更具科學性，但信息收集成本較高，某某證券在目前階段可以不采用這一步2.3 獲取以公司全面預算為基礎的績效數據q 目標值同公司全面預算的關系全面預算是計算財務績效指標的

50、目標值的基礎。在制定公司的關鍵績效指標目標值時，必須以根據公司全面預算結果計算出的數據為主要依據之一。q 利用全面預算為基礎制定目標值的優點根據公司全面預算制定績效指標的目標值，使目標值的制定具有一定科學依據，避免了主觀性與隨意性，保證了績效評價體系的順利實施；基于全面預算的目標值也充分體現了各部門的意見，從而使目標值更切合實際，有利于激發各部門實現目標值的積極性，并達成目標值的推行。2.4 關鍵績效指標目標值的制定q 關鍵績效指標目標值設定工作表參見附件表格PM-05q 填表說明步驟步驟說明1根據第一步獲得的歷史和當前的指標數據填入歷史數據欄內2根據第二步的行業內外部最佳實踐借鑒信息收集，填

51、入最佳實踐借鑒欄內（可選擇）3根據公司全面預算體系的數據，將該指標涉及到的數據的預算目標值填入預算目標欄內4公司各部門和分支機構根據前三項的數據，制定下一年度的目標值和相關支持文件2.5 逐級交流關鍵績效指標目標值部門應將該項內容逐級與上級領導進行交流和確認，獲得上級領導的同意認可。雙方對權數和目標值存在異議時，應舉出支持理由（包括事實狀況、參考資料等）。通過討論，雙方應就指標的權數和目標值達成一致。確定了關鍵績效指標的目標值之后，應于一月十五日完成部門的目標值的制定和交流工作，將初步的目標值及相關的支持文件提交至人力資源部，某某證券人力資源部匯總關鍵績效指標的目標值后，提交總裁辦公會討論，由

52、公司高層領導對其提出修正意見。公司總裁辦公會從公司層面對目標值進行平衡和調整對于各部門制定的目標值，最終確定部門目標值。總裁辦公會將公司的關鍵指標目標值提交薪酬與考核委員會審議，通過后作為下一年度的目標，該步驟體現了董事會對公司經營管理層的監控。2.6 將目標值逐級下發確定了關鍵績效指標的目標值之后，應將該體系（包括關鍵績效指標及其目標值）逐級下達，使公司各級人員了解績效管理的內容、方法，從而真正實現績效管理的目標。關鍵績效指標目標值應在1月31日前確定并下達。第三節目標值的調整3.1 相關部門的職責綜合考慮公司的內外部環境，包括市場情況的變化、公司資源配置情況及限制條件等，關鍵績效指標的目標

53、值可在每個考核期間內進行調整。在某某證券的績效管理體系設計中，目標值的調整以半年為一個期間。對于需要調整目標值的部門，應于七月一日至七月十五日將短期目標的提案提交至某某證券人力資源部，提案中應包括關鍵績效指標目標值設定調整表、調整的原因及支持文件。由某某證券人力資源部在匯總以上文件后，檢查提案的完整性，并交公司總裁辦公會審核。總裁辦公會將于七月三十日前確定關鍵績效指標目標值修改的方案，下達至人力資源部和公司內各部門。3.2 填表說明q 關鍵績效指標目標值設定調整表參見附件表格PM-06q 填表說明步驟步驟說明1各部門根據每月的管理報表將1到6月份的指標值填入歷史數據欄中，對于財務方面的指標計算

54、合計的數量，對于其他半年度考核的非財務指標，將半年測評的結果記入合計欄內2根據去年的績效考核情況，填寫上一年度的同期數字3將該關鍵績效指標數據源中涉及的預算數值填入預算欄內4以原定的目標值作參考，平衡估計1到6月的情況以及歷史同期的數據，確定新的目標值第七章績效考核結果的數據收集和分值計算第一節績效考核結果的數據收集1.1 部門績效考核原始數據來源q 費用與平衡分數卡報表參見管理評估與管理報告實施操作手冊附件表格q 填表說明詳見管理評估與管理報告實施操作手冊中費用與平衡分數卡報表的填表說明1.2 相關部門的職責q 人力資源部在管理評估與管理報告實施中，人力資源部負責計算和填寫費用與平衡分數卡月

55、報表的平衡分數卡部分，計算除人力資源部外其他部門的關鍵績效指標實際發生值；在半年度的考核時點，人力資源部負責填寫半年度的平衡分數卡管理報表，計算除人力資源部外其他部門的關鍵績效指標的實際發生值；在年度的考核時點，人力資源部負責編制和計算年度平衡分數卡管理報表，計算出不同考核頻率的部門關鍵績效指標實際發生值，作為績效考核結果分值計算的依據q 稽核與法律部計算月度、半年度、年度人力資源部的平衡分數卡指標實際值；各部門匯總的原始數據由稽核與法律部負責進行半年度/年度抽樣復核，在計算關鍵指標值前，稽核與法律部需確認各部門上報數據的真實性、有效性和機械準確度。年度財務報表要求是經注冊會計師審計后的財務報

56、表q 財務會計部填寫除營業部外其他部門的費用及平衡分數卡月報表中費用部分的數據q 營業部填寫本部門費用及平衡分數卡報表中費用部分的本期數據第二節績效考核結果的分值計算在對各部門匯總的原始數據審核完畢后，由人力資源部負責關鍵績效指標實際發生值的計算。計算結果將作為對各部門該項指標的最終評價。可以通過編制關鍵績效指標考核表來反映關鍵績效指標的考核結果。該報表是以績效評價指標來反映企業的業績，應包括以下內容：q 各部門的關鍵績效指標平衡分數卡（包括：該指標的計算公式、涉及的數據來源、目標值、實際發生的數值、目標值與實際值差異的絕對數、用百分比表示的目標值與實際值差異的相對比率）；q 該指標當期單項核

57、定分數；q 該指標當期加權得分加權扣分（即為權重與單項核定分數的乘積）；q 平衡分數卡總分；q 對于不利差異，應簡述分析差異的原因及相應的行動計劃或已采取了的行動。2.1 績效考核結果的分值計算方法q 關鍵績效指標考核表參見附件表格PM-07q 填表說明步驟步驟說明1人力資源部將部門關鍵績效指標、計算公式、數據來源填入表格的相應欄內2半年考核時，將年初定的目標值填入目標值欄內（A）年度考核時，如果半年度對目標值有調整，則將調整后的目標值填入目標值欄內（A）3根據平衡分數卡報表，將關鍵績效指標實際值填入實際發生值欄內（B）4人力資源部計算關鍵績效指標的差異絕對數，計算公式為：差異絕對數（C）aA

58、B，系數a乘以目標值和實際值差的絕對值系數a的確定方法：如果是有利差異a取1；如果是不利差異a取15計算差異相對數（D），計算公式為：差異相對數差異絕對數/目標值6根據相對差異數確定部門的核定得分（X），規則詳見本節2.27將每一項指標的核定得分乘以權數，得到加權得分的數值，并累加算出部門最后得分2.2 關鍵績效指標核定得分計算的規則（需要與某某證券的高層管理人員討論）以關鍵績效指標差異相對數作為核定得分的標準關鍵績效指標差異相對數單項指標得分X100*（1X）小于等于01001992984060大于4002.3 平衡分數卡的計分規則（需要與某某證券的高層管理人員討論）q 對于不利相對差異數在

59、20以上（即目標完成率在80以下）的指標，由部門簡述差異的原因；并由部門簡述相應的行動計劃或已采取了的行動q 平衡分數卡上所有關鍵績效指標的相對差異數都小于等于40的情況：將業務指標加權得分進行累加，并且扣除管理指標的加權可扣總數；q 平衡分數卡上存在關鍵績效指標的相對差異數大于40的情況：將業務指標加權得分進行累加時，若平衡分數卡上的指標中有一項指標的相對差異數大于40，則平衡分數卡的最終總得分為原分數的50；若平衡分數卡上的指標中有二項指標的相對差異數大于40，則平衡分數卡的最終總得分為原分數的30；若平衡分數卡上的指標中有多于三項指標的相對差異數大于40，則平衡分數卡的最終總得分為0分。

60、q 該處理方案的考慮點在于引導部門全面兼顧和平衡各個管理方面，避免對某一管理方面的忽略和操縱。關鍵績效指標結果的計算是整個績效評估體系中非常重要的一個程序，將直接影響到各部門的績效考核結果、獎懲措施的有效性及下一階段目標值的合理設定。因此，合理地選擇計算方法是績效評估體系有效運作的根本保證。以上提供的平衡分數卡計算方法從差異度的角度來進行分數的計算，設定平衡分數卡上單個指標相對差異數的最高數值為40。該計算方法具有一定的靈活性，在今后的體系運作中可根據實際情況對其加以進一步的改進2.4 關鍵績效指標核定的得分計算的實例以部門“內部客戶滿意度”的計算為例，來進行具體的說明：2.4.1 按照單個指

61、標的計算方法算出該指標的實際值：假設根據原始數據匯總后得出：部門1“內部客戶滿意度”的實際得分為B190分，部門2的實際得分為B278分，部門3的實際得分為B342分；2.4.2 按照單個指標的計算方法算出該指標的目標完成率：假定年初時三個部門設定的“部門協作滿意度”的目標值均為80分，A1A2A390分q 部門1的差異絕對數為C1aA1B1-18090-10（由于是有利差異，因此a取1），差異相對數為D1C1/A1（10）/8012.5%q 部門2的目標完成率為差異絕對數為C2aA2B2180782（由于是不利差異，因此a取1），差異相對數為D2C2/A22/802.5%q 部門3的目標完成

62、率為差異絕對數為C3aA3B31804238（由于是不利差異，因此a取1），差異相對數為D3C3/A338/8047.5%2.4.3 根據目標完成率確定單個關鍵績效指標的核定得分：對于不同的目標完成情況，在核定該關鍵績效指標實際分數時，應根據2.2中關鍵績效指標核定得分計算規則來計算部門1“部門協作滿意度”指標的核定分數：D140%，因此X30。2.5 關鍵績效指標中否決項目的評分方法：q 對于平衡分數卡中涉及的否決項目如“外部法律法規執行情況”指標，稽核與法律部將相關的法律法規條例作為該指標的考核項目，設計出該指標考核的表格，如果部門在考核期間違反了其中的條例，稽核與法律部將該情況記錄備案。

63、q 我們的建議是，如果在考核期間稽核與法律部有部門的違反記錄，則該部門整個的績效考核得分作為0分計算第三節關鍵績效指標體系的年度審閱年度審閱既是上一年度績效考核情況的總結，同時也是新一周期績效考核的開始，需要設置關鍵績效指標下一年度的權數和目標值。關鍵績效指標體系的年度審閱工作在每年公司的整體預算制定之后進行，由人力資源部牽頭組織對上一年度的關鍵績效指標考核工作進行回顧和總結，并最終匯集成報告歸檔，以作為之后體系審閱和調整時的重要依據。在總結工作的同時，由人力資源部牽頭，組織各部門開展制定下一年績效考核指標目標值的工作，開始新一輪的循環。對于因公司的市場狀況和業務情況發生重大變化需要調整關鍵績效指標的情況，由人力資源部牽頭組織，在與各相關部門進行充分交流后，根據調查的結果，提出調整的意見，匯集成報告，交與公司的薪酬與考核委員會審核后生效。調整的具體流程為：在審閱公司的經營戰略和主要的業務流程之后，明確其中的變更部分，然后按照關鍵績效指標體系設計的步驟，確定哪些關鍵績效指標需要刪除，同時哪些關鍵績效指標由于戰略的變更而需要增加，從而形成新的關鍵績效指標。在確定新的關鍵績效指標之后，關鍵績效指標的權數必須重新制定，這是因為單個指標的更改勢必會打破原本整個關鍵績效指標體系的平衡。