1、 績效管理與激勵績效管理與激勵 目錄目錄績效管理研究績效管理研究一、績效管理常見一、績效管理常見10大錯誤批判及原因分析大錯誤批判及原因分析二、我們需要什么樣的績效管理體系二、我們需要什么樣的績效管理體系1、績效管理的意義2、績效管理的戰略定位3、績效管理體系的動態性分析4、高績效員工、公司的特征分析三、戰略性績效管理三、戰略性績效管理1、平衡記分卡介紹2、平衡記分卡存在的問題及改進建議3、管控模式與績效管理4、戰略績效管理的流程四、績效管理循環中的常見問題剖析四、績效管理循環中的常見問題剖析1、目標制定過程中常見問題及應對策略2、計劃制定過程中常見問題及應對策略3、溝通過程中常見問題及應對策

2、略4、績效評估過程中常見問題及應對策略5、考評結果運用策略五、中海、萬科、金地績效管理體系介紹五、中海、萬科、金地績效管理體系介紹激勵管理研究激勵管理研究一、貴公司激勵觀念現場調查及分析一、貴公司激勵觀念現場調查及分析二、貴公司激勵需求現場調查及分析二、貴公司激勵需求現場調查及分析三、貴公司管理者激勵能力調查及分析三、貴公司管理者激勵能力調查及分析四、貴公司激勵效果現場調查及分析四、貴公司激勵效果現場調查及分析五、原創激勵指數理論介紹五、原創激勵指數理論介紹六、機會激勵策略及工具六、機會激勵策略及工具七、無形價值激勵策略及工具七、無形價值激勵策略及工具八、有形價值激勵策略及工具八、有形價值激勵

3、策略及工具1、薪酬福利體系的建立（1）薪酬福利原則及戰略（2）薪酬福利水平確定（3）薪酬福利結構確定（4）薪酬福利的動態調整2、中、高層的長期激勵體系的建立（1）股票、期權等權益性激勵（2）項目制激勵（3）現金、實物等非權益性激勵九、金地、萬科、中海激勵體系介紹九、金地、萬科、中海激勵體系介紹績效管理研討績效管理研討備注：所有鏈接表格均已展開，鏈接到下一頁績效管理常見缺陷及問題績效管理常見缺陷及問題一、績效管理常見一、績效管理常見1010大問題批判大問題批判1.績效管理與戰略脫節，目標無分解，計劃不嚴謹2.績效管理與HR管理其他模塊脫節3.績效管理是HR部門的事，與各級直線經理無關，與其他部門

4、無關4.個人、團隊、企業績效無聯動；短期與長期無協調5.績效管理指標沒有重點；太多；指標不分層不分類；只關注財務指標6.割裂開問題的發現和解決環節；過分注重結果；滯后7.績效管理僅僅成為獎金分配和人事調整的手段8.績效管理等同于績效考核9.績效管理各環節忽視員工參與；績效管理與員工職業生涯規劃無關10.管理者不愿意得罪人；執行不力二、原因分析二、原因分析1.體系原因（體系變革速度及幅度PK公司業務發展速度）2.執行原因（例：目標設定及分解、數據收集、溝通）3.人的原因（立場、觀念、技能、習慣）我們需要什么樣的績效管理體系我們需要什么樣的績效管理體系目的及意義目的及意義對企業對企業的意義的意義1

5、.企業戰略落地的載體2.構建和強化企業文化的工具3.企業價值分配的基礎4.提升管理水平的有效手段提高各級管理者的管理水平暴露企業存在的問題對員工對員工的意義（上、下級）的意義（上、下級）1.明確企業對自身的期望2.清楚地了解如何提高實現目標所需的能力3.獲得績效輔導與反饋的機會4.取得合理回報和發展提高的機會公司使命、遠景、目標、戰略、文化、領導融、投資平臺運營平臺：1、客戶研究、研采、產、銷、成本、物管2、商業運營支撐平臺：組織、HR、IT、技術宏觀、行業環境組織績效內部競爭力組織力士氣 質量 文化、誰承擔研究環境的責任？誰承擔設定目標的責任？誰承擔融、投資的責任？誰承擔運營的責任？誰承擔支

6、撐的責任？財務值市場值客戶值品牌值、誰承擔績效管理的責任？外部我們需要什么樣的績效管理體系我們需要什么樣的績效管理體系戰略定位戰略定位1 1我們需要什么樣的績效管理體系我們需要什么樣的績效管理體系戰略定位戰略定位2 2戰略分析5年戰略制訂戰略執行戰略執行路徑企業文化核心能力及關鍵能力管控3年經營規劃流程、組織、權責2年及年度投資規模、布局及節奏2年及年度融資規模、結構及節奏2年及年度開發規模、結構及節奏年度重要業務和管理工作計劃及預算（以項目管理為核心）（以業務和管理流程為基礎）績效管理（績效管理（BSC）及激勵）及激勵內部資源平臺：決策、HR、知識管理/外部資源平臺：社會、政府、各種合作伙伴

7、住宅業務非住宅業務投資開發經營投資開發經營我們需要什么樣的績效管理體系我們需要什么樣的績效管理體系戰略定位戰略定位3 3組織管理/職位管理HR規劃能力評價任職資格培訓/生涯開發薪酬激勵績效管理戰略管理基礎環節激勵環節基礎產生績效的潛質依據產生績效的行為依據基于績效改進的培訓需求發放薪酬的依據能力提升課程資格等級確定薪酬文文化化哪個部門承擔績效管理的牽頭職責？哪個部門承擔績效管理的牽頭職責？我們需要什么樣的績效管理體系我們需要什么樣的績效管理體系動態績效管理體系動態績效管理體系績效管理的螺績效管理的螺旋上升循環旋上升循環簽定業績簽定業績合同合同績效輔導績效輔導/監控監控績效考評績效考評考核結果考

8、核結果應用應用制定績效制定績效指標指標 明確公司年度經營目標 找出目標實現的關鍵驅動因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標體系 確定指標結構及權重 制定衡量標準 起草業績合同 審批并簽訂關鍵崗位的業績合同 進行相關績效輔導，提高績效水平 定時召開經營檢討會對績效目標完成情況進行監控，并及時提出改進意見 采集考核數據 業績評估 能力評估 計算考核得分 適當的宣布形式 績效考評結果運用，如加薪、晉級等 合理的反饋典型的績效管理體系主要由五個環節構成典型的績效管理體系主要由五個環節構成你你的的團隊團隊的的高高績效績效文化文化到到了了什么什么程度程度高績效被你的團隊及時地認可和鼓勵？低績效會被及時地

9、處理?你的上級充分、主動地參與你個人成功的努力，成為一位導師？你的團隊非常清晰了解組織的發展方向及實現目標的戰略步驟？你的團隊對你的貢獻非常重視？你的團隊業績非常優秀?1 12 23 34 4很低一般比較高非常高程程度度:你你所所在的在的公司公司/部門部門是是高高績效績效團隊團隊嗎嗎？高高績效績效公司的經營特征公司的經營特征戰略明確，而且短期長期戰略兼顧實現實現經營經營戰略戰略高高績效績效的的員工員工隊伍隊伍客戶高度忠誠財務穩定健康產品差異化的優勢明顯管理優化的運作流程和科技運用員員工工的的狀態狀態是是聚焦聚焦重點重點具備具備所所需需技能技能充滿充滿熱情熱情全全心投入心投入具有具有責任責任感感

10、講究講究效率效率關注關注發展發展每個員工都會聚焦最關鍵的事情，擁有強烈的責任感，而且關注最終結果。在這個過程中，他們將以極大的熱情和投入去做到最好。如果需要，他們將學習所需要的技能和知識。高高績效績效公司員工的特征公司員工的特征最佳雇主的三個特征是最佳雇主的三個特征是不斷激勵員工實現出色績效不斷激勵員工實現出色績效以能夠實現長期成功和持續性發展的方式以能夠實現長期成功和持續性發展的方式運作業務運作業務確保員工感到受到關注和重視確保員工感到受到關注和重視最佳雇主的三個特征是最佳雇主的三個特征是%持持“完全同意完全同意”和和“同意同意”觀點的觀點的員工百分比員工百分比 最佳雇主最佳雇主其他公司其他

11、公司我充分了解公司的成果和績效我充分了解公司的成果和績效83%83%60%60%公司的使命和目標為我提供了明確的方向公司的使命和目標為我提供了明確的方向77%77%54%54%我的績效對我的薪酬產生顯著的影響我的績效對我的薪酬產生顯著的影響62%62%40%40%如果公司績效情況良好，我能夠適當地分享公司的如果公司績效情況良好，我能夠適當地分享公司的財務成功財務成功 64%64%41%41%總體而言，公司的表彰和獎勵方法能促使我們實現總體而言，公司的表彰和獎勵方法能促使我們實現預期的經營結果預期的經營結果65%65%41%41%我們運用平衡計分卡或戰略評價工具來管理我們的我們運用平衡計分卡或戰

12、略評價工具來管理我們的業務業務60%60%34%34%我們的績效管理流程能清晰區分出高潛力的領導人我們的績效管理流程能清晰區分出高潛力的領導人才才100%100%56%56%戰略性績效管理戰略性績效管理策略和策略和遠景遠景階段性階段性回顧回顧財務計劃財務計劃資金配置資金配置目標管理目標管理和激勵和激勵預算預算1.1.不可不可操作的操作的遠景和戰略遠景和戰略2.2.同部門同部門 個個人目標脫節的人目標脫節的戰略戰略4.4.只注重短期只注重短期效應，而缺乏效應，而缺乏長遠戰略意識長遠戰略意識的反饋的反饋3.3.同資源配置脫節的戰略同資源配置脫節的戰略實施經營戰略的四個主要障礙實施經營戰略的四個主要

13、障礙績效衡量框架的演變績效衡量框架的演變“Cracking the Value Code”“Cracking the Value Code”Boulton,Libert&Samek資產 收入負債 開支收據收據現金流現金流支出支出資產負債表 損益計算表 凈資產凈利潤從從運營客戶財務 員工和供應商組織組織至至均衡記分卡均衡記分卡使用財務和非財務指標全面衡量過去的績效，并對未來使用財務和非財務指標全面衡量過去的績效，并對未來的績效作出預示的績效作出預示 財務財務我們如何對股東負責?客戶客戶我們的客戶如何看待我們？學習和發展學習和發展我們如何不斷改進？內部流程內部流程我們必須在哪些方面做到優秀?績效的

14、主要驅動因素績效的主要驅動因素次要影響次要影響愿景愿景使命使命價值觀價值觀學習和發展學習和發展技能和勝任能力技能和勝任能力人才人才技術和數據庫技術和數據庫系統系統知識資產、最佳方案知識資產、最佳方案系統系統+環境、氛圍、文化環境、氛圍、文化政策和程序政策和程序價值鏈：績效發展路徑價值鏈：績效發展路徑開發新產品開發新產品構建品牌構建品牌銷售銷售提供產品提供產品與服務與服務維護關系維護關系經營結果經營結果發展發展回報回報經營績效驅動力經營績效驅動力能力發展能力發展為了實現我們的目標，我們必須為了實現我們的目標，我們必須如何學習、創新和發展？如何學習、創新和發展？財務我們如何創造價值？我們如何創造價

15、值？客戶我們的客戶期望得我們的客戶期望得到什么產品和服務到什么產品和服務？他們重視什么？他們重視什么？內部流程為了滿足客戶需求，我們必為了滿足客戶需求，我們必須擅長什么流程？須擅長什么流程？價值價值成本成本質量質量時間時間功能功能形象形象關系關系均衡記分卡設計均衡記分卡設計平衡記分卡的缺陷及改進建議平衡記分卡的缺陷及改進建議1.平衡記分卡運用于職能部門績效管理的困惑（形似而神不似PK神似且形似）（丑女PK美女）2.改進建議，見下圖 公司公司戰略和目標戰略和目標部門部門愿景和使命愿景和使命客戶維度職能貢獻維度必須做好哪些方面的工作？目標測評內部管理維度績效管理維度保證和保持績效要做什么？目標測評

16、財務維度客戶維度部門這一階段主要做什么？第一位的顯性指標/目標測評創新學習維度要提升那些能力以迎接挑戰？目標測評流程優化管理改善工作管理技能提高學習培訓業務創新工作標準流程協作難點、重點、弱點員工學習制度平衡記分卡的缺陷及改進建議平衡記分卡的缺陷及改進建議以以HRHR部門為例部門為例 公司公司戰略和目標戰略和目標客戶維度職能貢獻維度職能貢獻維度p分析盤點集團人才結構p及時、低成本的招入國際化 戰略所需人才p建立有效的關鍵崗位梯隊培養體制p構建國際化職級和激勵體系p構建集團的國際化培訓體系內部管理維度 績效管理維度績效管理維度q建立關鍵崗位梯隊建設工作流程q建設人力資源管理信息系統q梳理現有制度

17、、規定，檢討、修訂檢查執行情況，完善基礎管理工作財務維度客戶維度客戶維度q構建國際化人力資源管理體系q加快關鍵崗位梯隊建設q降低關鍵崗位的流失率，提高員工滿 意度員工學習 提升 維度創新學習維度創新學習維度p集團人力資源體系人員配置和盤點p人力資源干部素質模型的建立p制訂人力資源職業成長計劃p集團總部人力資源自身隊伍建設將人力資源系統建立成協同、高將人力資源系統建立成協同、高效、專業、無邊界的學習型組織，效、專業、無邊界的學習型組織，成為集團戰略實施重要支撐點，成為集團戰略實施重要支撐點，成為業務部門及廣大員工良好的、成為業務部門及廣大員工良好的、可信賴的合作伙伴。可信賴的合作伙伴。T T集團

18、，正處國際集團，正處國際化過程中化過程中平衡記分卡的缺陷及改進建議（續）平衡記分卡的缺陷及改進建議（續）以以HRHR部門為例部門為例構建國際化人力資源管理體系加快關鍵崗位梯隊建設降低關鍵崗位的流失率，提高員工滿意度構建國際化職級和激勵體系分析盤點集團人才結構及時、低成本的招入國際化戰略所需人才建立關鍵崗位梯隊建設工作流程完善人力資源的基礎管理工作梳理現有制度、規定，檢討、修訂、檢查執行情況建設人力資源管理信息系統人力資源干部素質模型的建立 發展他人 全面理解業務 傳達溝通戰略制訂人力資源職業成長計劃客戶維度客戶維度創新學習維度創新學習維度績效管理維度績效管理維度職能貢獻維度職能貢獻維度將人力資

19、源系統建立成協同、高效、專業、無邊界的學習型組織，成為集團戰略將人力資源系統建立成協同、高效、專業、無邊界的學習型組織，成為集團戰略實施重要支撐點，成為業務部門及廣大員工良好的、可信賴的合作伙伴。實施重要支撐點，成為業務部門及廣大員工良好的、可信賴的合作伙伴。戰略愿景戰略愿景集團人力資源體系人員配置和盤點集團總部人力資源自身隊伍建設建立有效的關鍵崗位梯隊培養體制構建集團的國際化培訓體系一旦確定目標、衡量指標與目標值，必須檢驗它們的匹配度：縱向 個個人目標是否與部門和整個企業的目標一致？人目標是否與部門和整個企業的目標一致？橫向 個個人目標值加總是否能夠達到部門目標值？人目標值加總是否能夠達到部

20、門目標值？實現目標匹配，建立重點實現目標匹配，建立重點 :縱向與橫向縱向與橫向在這里，績效問題牽涉到管控模式在這里，績效問題牽涉到管控模式節約能源節約能源財務管控模式財務管控模式轉化率轉化率操作管控模式操作管控模式戰略管控模式戰略管控模式核心功能核心功能財務/資產/資金規劃/分公司戰略監控/投資管理收購、兼并公關(政府關系)人才配置和培養法律審計R&D采購/物流銷售網絡人事管理財務管控財務管控戰略管控戰略管控操作管控操作管控管控模式管控模式功能功能集分權集分權分權集權與分權相結合集權財務/資產/資金規劃/分公司戰略監控/投資管理收購、兼并公關(政府關系)人才配置和培養法律審計+總部組織機構的管

21、理財務/資產集團規劃監控/投資管理收購、兼并+總部組織機構的管理重要功能重要功能總總部部功功能能+總部組織機構的管理三種不同的管控模式下集團的職能三種不同的管控模式下集團的職能1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月集團目標設立及分解目標分解到部門子公司第一責任人(KICK-OFF)簽定責任書部門目標分解到員工個人制定年度工作計劃一季度反饋與指導(一對一)年中業績評估及一對一反饋溝通公布半年考核結果及頒發獎金三季度反饋與指導(一對一)年終業績評估及一對一反饋溝通公布考核結果及獎懲業績管理時間表業績管理時間表績效管理循環中的問題績效管理循環中的問題目標目標制定中的問題制定中的問題1

22、.制定子公司的目標與職能部門的目標（如客戶服務）有什么區別？怎么做？2.集團職能部門會擔心不列入考核指標的工作，子公司/員工就不重視，所以要求將各種各樣的工作都列入績效目標，是否正確？為什么？3.如果臨時增加了重要工作,如何保證目標的動態調整？考核考核內容多寡的掌握內容多寡的掌握但在操作時，考核內容常常受到以下因素的影響：但在操作時，考核內容常常受到以下因素的影響：管理者對管理重點的把握程度 內容過多可能是把握不準的流露日常管理的規范程度 利用考核來督促日常工作管理者的信心和信賴 管理者對被管理者的信心和信任程度被考核內容的向下分解 當有證據表明被考核內容向下落實的時候，管理者不介意直接下屬的

23、指標簡潔其它管理體系的覆蓋程度 績效考核可能成為其它管理體系不健全的一個補救，但這不是長久之計 要注意績效考核應該與其它管理體系互相配合從根本上講，被考核的應該是體現公司戰略取向的核心內容。換句話說，一從根本上講，被考核的應該是體現公司戰略取向的核心內容。換句話說，一套好的績效指標應該讓我們很容易地判斷出該公司的戰略取向套好的績效指標應該讓我們很容易地判斷出該公司的戰略取向工具一工具一BSCBSC 見：深圳地產公司見：深圳地產公司0505年經營目標責任書年經營目標責任書 地產項目的地產項目的BSCBSC舉例舉例工具二工具二KPIKPI 見：個人目標責任書見：個人目標責任書工具三工具三能力評估能

24、力評估 管理人員：管理人員：360360度測評、心理測評；員工：能力評價表度測評、心理測評；員工：能力評價表工具四工具四個人發展計劃個人發展計劃 個人發展計劃表個人發展計劃表某某集團公司層面的戰略業績指標集團公司層面的戰略業績指標戰略框架戰略框架戰略目的戰略目的目標目標 衡量指標衡量指標指標值指標值(具體具體數值由公司高數值由公司高層討論決定層討論決定)為股東創造價為股東創造價值值“有利潤地成長有利潤地成長”(在保證投資平在保證投資平均水平回報率高于上市地產公司均水平回報率高于上市地產公司以上的前提下實現銷售規模的增以上的前提下實現銷售規模的增長長)利潤 銷售額 凈資產增長 明確并滿足客明確并

25、滿足客戶需求戶需求為中國白領階層及成功人士提供為中國白領階層及成功人士提供高品質的生活空間高品質的生活空間 根據客戶要求及地域差別，提供符合其喜好產品 建立關鍵能力建立關鍵能力股東關系管理：建立和管理良好股東關系管理：建立和管理良好的股東關系的股東關系 通過適當的方式再次募集資金 市場研究：了解市場，捕捉機會市場研究：了解市場，捕捉機會 新進入的市場 項目管理能力項目管理能力 管理合作方 土地獲取能力：土地獲取能力：新投資的項目 品牌管理能力：高效管理品牌品牌管理能力：高效管理品牌 建立在全國范圍內的一致性品牌 學習與成長學習與成長支持品牌管理的人力資源體系支持品牌管理的人力資源體系 獎勵突出

26、業績 高級管理人才的吸引、保留和培養 集團內部核心人力資源體系的一致性 員工的滿意度80 招聘提拔總助以上員工人數6人；中干領導力提升（領導力測評）關鍵崗位員工流失率5 關鍵人力資源制度的優化（激勵機制）過程控制_計劃管理1.集團及各子公司均設有計劃督辦崗位,負責組織各項目及部門制定月度工作計劃;項目制定整體工作計劃（時間一般會跨年度）2.每月檢查計劃完成情況，并召開月度例會或編制督辦月報3.部門經理定期檢查員工的月度計劃完成情況，子公司進行月度考核考評程序目標自我評分上級評分溝通反饋部門述職會反饋部門考績分上級評分部門述職報告目標溝通反饋360度考評自評分崗位能力模型個人考核部門考核勝任能力

27、評估個人工作總結上級評分績效績效面談的問題面談的問題1.績效面談的意義（它與日常的工作溝通有什么不同？必須要做績效面談嗎？不做有什么害處呢？）（大部分管理者都認為工作中的溝通更重要，如果溝通已經比較充分，不必再進行績效面談了。這種認識對嗎？）2.績效溝通包含的內容（績效面談要溝通什么？什么是一定要說的？什么是不用說的）3.下屬對自己的職業發展非常關心，但是中層感覺難以清晰地描述他們的職業發展規劃？怎么辦？4.績效溝通難在哪里？（為什么很多管理者不愿意做績效溝通？難在哪里？如何克服這些困難？練習）下屬對考核結果評C不理解，不認同，怎么辦？）績效績效面談面談幫助下屬成功幫助下屬成功3、你最希望上司

28、表現出的行為/態度是什么？讓我們回答三個問題：你害怕的很可能是你的下屬也害怕，而你的期望也很有可能也是你的下屬的期望！2、你希望你的上司與你面談你的績效情況嗎？為什么？1、你對績效面談最害怕的是什么？信息信息解釋解釋/評估評估輔導輔導提高績效提高績效關于行為關于行為的事實的事實解釋或評估該行解釋或評估該行為所造成的影響為所造成的影響探索新的行為以探索新的行為以提高績效提高績效反反 饋饋反饋與輔導與績效提高的關系反饋與輔導與績效提高的關系成功的經理人總是愿意付出時間去進行反饋和輔導！成功的經理人總是愿意付出時間去進行反饋和輔導！為為什么什么要要給予給予反饋反饋？我我 對對 自自 己己 的的 認認

29、 識識 自自 己己 知知 道道 自自 己己 不不 知知 道道 別別 人人 知知 道道 原原 野野 地地 帶帶 盲盲 點點 別別 人人 不不 知知 道道 保保 護護 地地 帶帶 黑黑 暗暗 地地 帶帶 別別 人人 對對 我我 的的 認認 識識 Recognized StrengthsRecognized StrengthsHidden StrengthsHidden StrengthsDevelopment AreasDevelopment AreasBlind Spot Blind Spot Potential/Threats?Potential/Threats?需要需要與與員工員工溝通溝通的

30、的信息信息四種四種類型類型的的評估評估結果結果Hidden StrengthsHidden StrengthsRecognized StrengthsRecognized StrengthsBlind SpotsBlind SpotsDevelopment NeedsDevelopment Needs（對對績效績效水平水平的）的）自自我我認知認知績績效效水平水平高高低 下屬對其績效的評價沒有上司高 員工沒有意識到自己的績效很好 下屬和上司一致認為這是做得很好的地方 下屬對其績效的評價比上司高 員工需要提高的地方 下屬和/或上司認識到這是需要改進的地方經經驗之談驗之談有效的輔導技能好的輔導者:善

31、于傾聽能問好問題注意自己的口頭和身體語言能看到并肯定員工優長引導員工向前看善于營造一個良好的溝通氣氛時刻關注過程和進展關關鍵在于問題而不是答案鍵在于問題而不是答案q造成這個問題的原因是什么?q你將召集你的團隊討論這個，對吧?q你試過所有其它方法了嗎?q你還需要引入誰來一起解決這個問題?q先確認信息難道不是更好嗎?q客戶是誰？他們需要什么?q我們的目的是什么?q你是否對對這件事控制得很好?q下一步應該做些什么?哪些是好的問題?不好的問題應該怎么修改?關關鍵在于問題而不是答案鍵在于問題而不是答案造成這個問題的原因是什么?x你將召集你的團隊討論這個，對吧?你將如何動員你的團隊來一起解決?x你試過所有

32、其它方法了嗎?你已經試過了什么辦法?你還需要引入誰來一起解決這個問題?x先確認信息難道不是更好嗎?你將如何利用這些信息?客戶是誰？他們需要什么?我們的目的是什么?x你是否對對這件事控制得很好?情況進展得怎么樣?下一步應該做些什么?不同性格員工的談話技巧不同性格員工的談話技巧領導領導型型追隨型追隨型控制型控制型懷疑型懷疑型喜歡喜歡責任責任回避責任回避責任喜歡冒險喜歡冒險避免冒險避免冒險職職業發展規劃的五個業發展規劃的五個R RR Route mapR Readiness criteriaR Real-time informationR Resources for developmentR Rea

33、l shot at making it下下屬屬上上司司經理人在下屬職業發展規劃中的角色經理人在下屬職業發展規劃中的角色可能的路徑衡量成熟性的標準及時的信息發展所需的資源實施方案職業發展規劃與績效管理結合，極大地有助于對員工的激勵點評點評與與總結總結：反：反饋饋的的技巧技巧表表現出現出真誠真誠的的關關心心或或欣賞欣賞及及時時/當時當時反饋反饋予予以以充分充分討論討論行行動動導向導向多多就就事論事事論事，少少評判評判具具體化體化：解釋為解釋為什么要什么要改改變變或或不不變變？與與對方對方確認確認下下一步一步行動行動計劃計劃績效績效評估中的問題評估中的問題1、評C很痛苦2、評A、B、C、D有臺階不好

34、，結果都是B，區別不出來。建議以分數來評，如評3.8分;4.5分，以便區分。（現在都是B，區分不出來）3、給子公司評價時不敢評C，因為擔心評C后子公司對集團有意見，今后工作難以開展。怎么辦？4、考核結果出來了，應該獎懲嚴明。現在感覺負激勵太少了。績效績效評估評估-做一個明察善辨的管理者做一個明察善辨的管理者常見的錯誤：常見的錯誤：光環/觸角效應 在某一方面或目標的突出/不好績效，可能影響主管對員工其它方面/目標所取得的成績的印象 過松/過嚴和趨中效應 打分過于松散，過于嚴格，或者全部居中“跟我差不多”效應 主管將員工看成與自己差不多人對比效應 主管將一個員工的績效與另一個員工的績效相比較 近期

35、效應 主管不適當地將重點放在了最近發生的好的或不好的事件上績效評估的過程，是一個組織和一個管理者克服自身偏見的過程管管理理績效績效不好不好的員工的員工管理績效不好的員工的作用對整個公司提出更高的要求傳達公司不希望情況的信息激勵高績效員工的最高效低成本的辦法!建議對績效不好員工的管理原則對于在一個績效周期里表現不好的員工:給予績效反饋并跟蹤績效改善情況對于在兩個績效周期里連續表現不好的員工:如果績效沒有改善將要求其離職對于在三個績效周期里連續表現不好的員工：離職管理低績效的員工和管理高績效的員工同樣重要！管理低績效的員工和管理高績效的員工同樣重要！準備績效準備績效評估評估進行績效評進行績效評估會

36、談估會談對評估結果對評估結果進行跟蹤進行跟蹤績效評估會談程序績效評估會談程序準備績效評估會談應包括：要求員工對目標和能力方面進行自評獲取員工和其他人的反饋意見完成績效評估表必要時，與您的上級進行討論，達成一致意見安排時間，選擇不易被打擾的地點與員工會面績效評估會談之前績效評估會談之前是否擁有足夠的有關該員工績效的信息？如果沒有，哪里獲得？我是否明確員工的目標？及其完成情況？員工的強項在哪？弱點？整體印象？是否清楚地了解員工的工作成果？是否能夠清楚地進行溝通？員工可能會有什么樣的問題？我是否能夠回答或提供幫助？會議預期達成什么結果？幫助員工準備年度績效評估！回顧自己的主要崗位職責 回顧自己年初制

37、定的績效目標回顧在整個績效周期內為實現目標所采取的行動總結取得的成績和需要進一步提高的領域回顧主管/經理在提高自己工作效率和工作滿意度方面提供的支持提供任何能夠幫助自己提高績效、效率或增強工作滿意度方面的意見或建議上司的上司的準備準備下下屬屬的的準備準備Follow-up Follow-up on the on the ReviewReview準備績效準備績效評估評估進行績效評進行績效評估會談估會談對評估結果對評估結果進行跟蹤進行跟蹤開場白開場白討論討論總結總結績效評估會談績效評估會談在進行年終績效評估時，應與員工在約定的時間和地點見面盡量讓員工放松逐個討論目標，詢問員工有任何問題詢問員工在勝

38、任能力方面的強項和弱項強調強項，對有待提高的方面進行總結對勝任能力進行討論并打分詢問員工對整個評估情況的感覺要求員工寫下自己的意見，并在評估表上簽字最后的階段是進行跟蹤，應：將評估表抄送員工一份然后送人力資源部存檔與員工共同制定下一年度的績效目標準備績效準備績效評估評估進行績效評進行績效評估會談估會談對評估結果對評估結果進行跟蹤進行跟蹤績效評估會談績效評估會談年度業績考核半年業績考核年終獎金其他長期激勵評先機會特殊福利半年獎金考評結果de應用（考核與薪酬、任用的掛鉤方式）勝任能力考核工資調整職位晉升培訓績效管理體系變革思路績效管理體系變革思路逐步夯實績效管理體系的基礎和前提條件逐步夯實績效管理

39、體系的基礎和前提條件1、強化戰略規劃管理，逐步完善戰略規劃功能；強化戰略溝通2、強化經營規劃、計劃與預算管理3、規范組織管理4、整合業務流程5、樹立績效管理新觀念：績效管理的主體是全體員工，尤其是全體管理者 績效管理不等同于績效獎金分配 績效管理不等同于績效考核，考核只是績效管理的一個具體環節 最佳的績效管理主導部門是HR部門？運營管理部門？其他部門？遠景：遠景：你是誰？你想成為誰？你能成為誰？企業的遠景！使命：使命：存在的價值和理由？價值？企業的使命！目標：企業目標：企業的戰略目標示例2007年2008年2009年2010年2011年2015年凈利潤（億元）凈資產（億元）銷售收入（億元）城市

40、個數項目個數各級各類人才需求現有各級各類人才數資源需求（錢、地、人）資源規劃、職能規劃績效管理體系變革思路績效管理體系變革思路理清戰略理清戰略1業態組合業態組合區域布局區域布局價值鏈選擇價值鏈選擇產品產品業務選擇、產品、區域、價值鏈、組織能力組合模型業務選擇、產品、區域、價值鏈、組織能力組合模型績效管理體系變革思路績效管理體系變革思路理清戰略理清戰略2核心能力選擇核心能力選擇產業選擇產業選擇組組織織能能力力土地獲取能土地獲取能力力融資能力融資能力市場能力市場能力產品能力產品能力內部管理能內部管理能力力人力資源培人力資源培養能力養能力戰略管理能戰略管理能力力與標桿對比,各項能力相對強弱的識別?與

41、自身目標對比,各項能力相對強弱的識別?績效管理體系變革思路績效管理體系變革思路理清戰略理清戰略3經營經營戰略戰略模式選擇模式選擇經營戰略模式內生部分外生部分基于成本與費用基于收入基于利潤基于效率基于股東價值基于競爭基于顧客績效管理體系變革思路績效管理體系變革思路理清戰略理清戰略4影響銷售利潤率的因素影響資產周轉率的因素影響資產負債率的因素主營業務收入銷售凈額資金投入主營業務成本資金產出資本結構費用總資產稅收戰略設定及分解的業務指標體系（績效管理主業務指標體系）舉例戰略設定及分解的業務指標體系（績效管理主業務指標體系）舉例1ROE 銷售利潤率、資產周轉率、資產負債率乘數工作類目影響方面深層作用因

42、子對銷售利潤率的影響對資產周轉率的影響對資產負債率的影響業務作用因子管理作用因子可研戰略定位運營模式戰略規劃管控模式市場調研IT系統土地市場細分流程控制市場定位制度規范投資布局人員配備策劃投資結構企業文化品牌傳播激勵控制設計可行性研究項目決策施工招投標營銷策劃銷售設計管理工程管理銷售策略投融資運作交付財務運作物業服務融資管理基數原有股本企業前景看好方可融來新資企業經營安全性企業管理規范性新增股本股權融資企業經營成長性企業管理先進性戰略合作股本杠桿撬動少數股東權益，共同做大規模，共享利潤，共擔風險項目盈利能力人才梯隊成長性每每個個部部門門及及個個人人找找到到自自己己的的貢貢獻獻點點來！來！基于香

43、港模式的開發基于香港模式的開發戰略設定及分解的指標體系（績效管理主業務指標體系）舉例戰略設定及分解的指標體系（績效管理主業務指標體系）舉例2投入資本投入資本周轉率周轉率成本現金流成本現金流銷售速度回款速度資金使用效率資金使用效率持有物業持有物業銷售現金流銷售現金流空置率持有期限租金水平資金占壓與沉淀資金閑置vs.儲備市場風險大小匹配性開盤時間工程付款進度工程進度竣工時間設計周期施工周期報批報建策劃周期政府風險產品標準化活動前置決策效率人工效能合作伙伴招標周期并行工程分期開發規模簽約速度按揭放款速度價格、預期與需求彈性營銷傳播市場競爭度市場飽和度商業銷售銷售時機價格預測和執行偏差及時的土地機會多

44、項目節奏協調按揭保證金項目公司日常存款項目現金流峰值現金流偏差現金流平滑性其他占壓與沉淀資金的情況政府關系影響因素影響因素開發周期開發周期地價支付進度質量標準資金供給風險限制資金調度的合作條款限制資金調度的開發貸款注釋：以上不考慮將投入資本進行長期投資的情況經驗曲線核心影響因素是經核心影響因素是經營模式：香港模式營模式：香港模式PK美國模式美國模式績效管理體系變革思路績效管理體系變革思路計劃管理計劃管理建立和完善計劃管理體系（土地計劃、開發計劃、資金計劃、建立和完善計劃管理體系（土地計劃、開發計劃、資金計劃、HR計劃、管計劃、管理工作計劃等等）理工作計劃等等）公司戰略規劃未來未來3535年的規

45、劃年的規劃粗略的粗略的3535年的財務預測年的財務預測各年度的總體目標各年度的總體目標總體的業績評估參照總體的業績評估參照每年更新每年更新1 1次次公司經營預算計劃當年的計劃當年的計劃詳細的當年預算詳細的當年預算詳細的當年業績目標詳細的當年業績目標重要的業績評估工具重要的業績評估工具也許每季隨時更新也許每季隨時更新公司高層公司高層領導領導根據公司戰略規劃制定公司財務業績期望目標公司下達初步的公司下達初步的期望業績指標期望業績指標業務單元制定部門計業務單元制定部門計劃及財務目標劃及財務目標匯總匯總/質詢質詢/談判談判/修正單元計劃修正單元計劃批準各業務單元批準各業務單元計劃計劃季度季度/年度經營

46、業績考核年度經營業績考核及半年度計劃修訂及半年度計劃修訂分解、初定各單元的期望財務業績指標，下達年度預算編制指導思想和要求提供各單元必要的技術協助及指導匯總各單元計劃；發現潛在問題及缺口，提出初步調整建議參與質詢會，向公司領導提供分析及技術支持財務、經財務、經營調度部營調度部門門對各業務單元經營/預算計劃逐一質詢如有必要進一步質詢/協商；批準計劃匯總修正過的各單元計劃，確保公司目標的盡量實現最后確定成文，形成考核依據每季度進行各單元逐一考核；在實際業績和計劃差異過大時進行干預業務單元業務單元負責人負責人陳述本單元經營/預算計劃匯報本單元業績按需要參與考核會業務單元業務單元財務部門財務部門、營運

47、中、營運中心心在單元負責人的領導下按本部門戰略規劃的第一年目標和總部期望目標，起草經營/預算計劃，匯總下屬業務單元及分部計劃按需要參與質詢會修正本單元計劃為考核會準備材料評審會評審會考核會考核會每月就各單元計劃完成情況進行跟蹤；向公司領導匯報明顯的業績差異設立本單元經營/預算計劃目標；直接領導單元的經營/預算計劃批準本單元計劃；呈報公司總部業務部業務部/城市公司城市公司負責人負責人(及財務部及財務部門門)在業務單元負責人的直接領導下，制訂本業務單元經營/預算計劃，匯總下屬分部計劃參與質詢會，陳述本業務單元計劃修正本業部計劃匯報本業務單元業績例：例：計劃閉環計劃閉環高層高層總部總部基層基層經營管

48、理信息逐級匯總、經營管理信息逐級匯總、分析并向上反饋分析并向上反饋目標、計劃、預算向下逐目標、計劃、預算向下逐級分解級分解績效管理體系變革思路績效管理體系變革思路關鍵環節設計關鍵環節設計1、明確績效管理的目的、明確績效管理的目的暴露企業和員工存在的問題暴露企業和員工存在的問題使企業戰略落地，經營管理目標得以實現使企業戰略落地，經營管理目標得以實現企業價值分配的基礎，員工獲得合理報酬的依據企業價值分配的基礎，員工獲得合理報酬的依據提高企業及全體員工管理水平及能力的有效工具提高企業及全體員工管理水平及能力的有效工具2、績效管理的組織、績效管理的組織成立由公司高層、運營部門和成立由公司高層、運營部門

49、和HR部門相關員工組成的績效管理委員會，負責績效管部門相關員工組成的績效管理委員會，負責績效管理體系的變革方案審批；戰略目標及年度目標的提出及調整；公司高層及各部門年度理體系的變革方案審批；戰略目標及年度目標的提出及調整；公司高層及各部門年度目標、計劃設定及調整的審批；績效考核結果的確認等等目標、計劃設定及調整的審批；績效考核結果的確認等等強化運營部門的績效管理職能，使之成為部門及單位績效管理的主導部門強化運營部門的績效管理職能，使之成為部門及單位績效管理的主導部門HR部門是員工個人績效管理的主導部門部門是員工個人績效管理的主導部門全體員工均是自己的績效管理的責任主體全體員工均是自己的績效管理

50、的責任主體3、指標構成：職業素養？能力？業績？、指標構成：職業素養？能力？業績？4、績效管理的模式、績效管理的模式管理體系的成熟度與企業發展階段相應的績效管理體系模式低中高非系統基于職責職責+計劃基于計劃平衡計分卡+計劃你們目前的合你們目前的合適位置？適位置？4、績效管理的模式（續）、績效管理的模式（續）此表展開見下頁此表展開見下頁以設計管理部為例，說明各種績效管理模式下，相應的考核指標、方以設計管理部為例，說明各種績效管理模式下，相應的考核指標、方法的變化，以及對于企業的適用性法的變化，以及對于企業的適用性4、績效管理的模式（續）、績效管理的模式（續）模式目標指標體系基礎工作計劃計劃+職職責

51、責建立簡單易行、建立簡單易行、符合企業現狀的符合企業現狀的績效管理體系績效管理體系u項目公司建立項目公司建立BSCBSCu業務部門建立以計劃為主，業務部門建立以計劃為主，職責為輔的指標體系職責為輔的指標體系u支持部門建立以職責和計劃支持部門建立以職責和計劃并重的指標體系并重的指標體系計劃管理體系的逐計劃管理體系的逐步完善，部門、崗步完善，部門、崗位職責體系、業務位職責體系、業務流程體系的建立流程體系的建立平衡計平衡計分卡分卡+計計劃劃建立能支持企業建立能支持企業戰略實施、持續戰略實施、持續發展的績效管理發展的績效管理體系體系u從平衡計分卡的四個緯度建從平衡計分卡的四個緯度建立公司、部門級指標體

52、系立公司、部門級指標體系u根據部門指標分析，以計劃根據部門指標分析，以計劃為主建立崗位指標體系為主建立崗位指標體系戰略管理體系的建戰略管理體系的建立、企業戰略的明立、企業戰略的明確與清晰化確與清晰化基礎管理體系的成基礎管理體系的成熟與完善熟與完善注：計劃類指標來自于當期計劃；職責類指標來自于部門、崗位的核心職責和關鍵流程，根據部注：計劃類指標來自于當期計劃；職責類指標來自于部門、崗位的核心職責和關鍵流程，根據部門和崗位的產出界定門和崗位的產出界定4、績效管理的模式（續）、績效管理的模式（續）企業戰略選擇企業戰略選擇集團總部計劃：集團總部計劃：季度、年度、多年集團總部指標庫：集團總部指標庫：財務

53、、客戶、流程、能力下屬公司或項目計劃：下屬公司或項目計劃：季度、年度、多年下屬公司或項目指標庫：下屬公司或項目指標庫：財務、客戶、流程、能力集團職能部門計劃：集團職能部門計劃：季度、年度、多年集團職能部門指標庫：集團職能部門指標庫：1、與主業務部門的收益、進度、成本、質量相關的指標；2、當期重要工作計劃指標；3、重要職責庫各崗位：各崗位：1、計劃；2、職責逐級向上關聯逐級向上關聯績效指標庫結構績效指標庫結構5、考核周期、考核周期高層：高層：中層中層基層員工基層員工單位及部門：單位及部門：6、考核關系、考核關系原則上，直接上司考核下屬原則上，直接上司考核下屬部門之間相互考核？部門之間相互考核？7

54、、強制分布？、強制分布？8、績效面談、績效面談制作統一的面談表制作統一的面談表要求必須進行面談，并作面談記錄要求必須進行面談，并作面談記錄隔級上級審核直接下級對間接下級的績效面談記錄隔級上級審核直接下級對間接下級的績效面談記錄績效面談記錄作為重要文件由人力資源部門保存績效面談記錄作為重要文件由人力資源部門保存9、個人績效與部門績效關聯？、個人績效與部門績效關聯？9、個人績效與部門績效關聯？（續）、個人績效與部門績效關聯？（續）原則：部門所有員工的考核平均得分Y，應該與部門考核得分Z一致分數調整方法：某部門某員工的考核得分為A，則其調整后得分A=A*(Z/Y)利：員工考核得分與部門考核得分緊密相

55、關，并可在一定程度上消除各部門主管評分尺度不一的影響弊：計算較復雜案例案例中海、金地、萬科績效管理案例中海、金地、萬科績效管理案例激勵管理研討激勵管理研討3000米賽馬，參賽的馬勢均力敵，騎士也勢均力敵。距離馬用餐及比賽前約半小時，你手中有一大抱馬愛吃的素菜和一根馬鞭，你的策略是：先喂飽馬，再比賽，不用鞭先喂飽馬，再比賽，用鞭先喂半飽馬，再比賽，不用鞭先喂半飽馬，再比賽，用鞭不喂馬，再比賽，不用鞭不喂馬，再比賽，用鞭先喂半飽馬，再比賽，不用鞭，馬前掛半抱素菜先喂半飽馬，再比賽，用鞭，馬前掛半抱素菜不喂馬，再比賽，不用鞭，馬前掛一大抱素菜不喂馬，再比賽，用鞭，馬前掛一大抱素菜思考：你認為哪個是最

56、佳策略？原因？思考：你認為哪個是最佳策略？原因？激勵觀念調查激勵觀念調查激勵需求調查激勵需求調查你自己 你的員工（）工資/獎金 （）（）福利 （）（）工作環境 （）（）同事關系 （）（）好領導 （）（）公司未來 （）（）工作趣味 （）（）特長發揮程度 （）（）工作挑戰 （）（）工作社會地位 （）（）提升 （）（）培訓 （）（）其它（請注明）（）激勵因素重要性排序激勵因素重要性排序激勵能力調查激勵能力調查尊重下級的工作和創新并及時告知其進步對下級的錯位，提出建設性的批評給夏季提供發揮積極性的機會定期關心/賞識下級，征求意見支持下級獲得自信和尊嚴向下級表示我的信心重視自己的諾言常開部門會肯定下級工

57、作的重要性指導下級克服困難和缺點使下級知道其建議受到重視鼓勵下級努力奮斗是否支持下級抱怨不公平企業內部發生問題時，是否及時給下級提出建議是否及時把高層的要求傳達給下級我的下級是否能主動/創造性地解決問題下級是否會提建議下級是否會主動承擔責任我不在時，下級是否努力工作下級是否能獨立解決問題激勵效果調查激勵效果調查上級是否關心你和你的工作 為了下級，上級常得罪人嗎 上級是否了解你的工作性質和程序 上級從來沒有在公眾場合對下級發火嗎上級是否常稱贊你的工作 上級批判人時總是時人心服口服嗎上級與你的關系是否融洽 上級對下級均尊重嗎上級是否給你提建議 你為自己的上級自豪嗎上級是否注意你的情緒變化 每個員工

58、的待遇公平嗎上級是否給你自由來決定工作方式 員工離職率高嗎上級是否使你看到發展前景 工作能否發揮你的專長上級決策時是否征求意見 是否覺得你是公司的一份子上級是否值得信賴 只要努力工作，就不會被辭退嗎你是否了解公司政策和措施 你的努力能得到回報嗎在公司的發展機會多嗎 你是否建議你的友人加入本公司公司對員工的利益照顧嗎原創激勵指數理論原創激勵指數理論一、激勵的游戲指數一、激勵的游戲指數（開發測量量表）（開發測量量表）二、二、激勵的宗教指數（開發測量量表）：宗教為何長盛不衰？激勵的宗教指數（開發測量量表）：宗教為何長盛不衰？原創激勵指數理論（續）原創激勵指數理論（續）低 激勵游戲指數 高 激勵宗教指

59、數 高激勵體系總體框架激勵體系總體框架一、機會激勵一、機會激勵1、縱向機會：職務和專業級別向上提升的機會2、橫向發展的機會：A、公司快速擴張持續地為各級員工創造機會B、各職能系列人員與經營管理系列人員的對流（橫向輪崗）為各級員工創造機會C、大力發展內部講師、導師、教練、研究員隊伍，為各級員工創造機會二、無形的價值激勵二、無形的價值激勵1、員工個人品牌價值隨著公司的品牌價值提升而提升2、員工個人能力隨著公司的發展而提升3、員工個人的自豪感和成就感隨著公司的持續成功而不斷提升三、有形的價值激勵三、有形的價值激勵能力品牌成就感方向 業績授權、參與 認同支付支付形式形式 基于歷史和現實基于歷史和現實 基于未來和潛在基于未來和潛在 獎金轉股計劃、業績獎金轉股計劃、業績股票計劃、獎勵股票計股票計劃、獎勵股票計劃、延期支付計劃、員劃、延期支付計劃、員工持股計劃、經營者持工持股計劃、經營者持股股獎金遞延計劃、業績單獎金遞延計劃、業績單元計劃、薪酬（年薪制元計劃、薪酬（年薪制）津貼福利）津貼福利 限制性股票、限制性股票、股票期權、股票期權、股票期股股票期股 虛擬股票、虛擬股票、股票增值權股票增值權權益權益性支性支付付非權非權益性益性支付支付Q&AQ&A