1、房地產戰略規劃與管理體系優化房地產戰略規劃與管理體系優化課程框架課程框架 外部分析宏觀、行業、對手、顧客、內部分析周期、經營、管理、資源、戰略框架戰略目標戰略路徑戰略支撐理論、案例、工具管理體系優化企業文化管控模式組織能力組織結構業務流程授權體系業績管理激勵體系目 錄一、中國房地產產業綜合分析一、中國房地產產業綜合分析1、綜合分析2、宏觀分析3、行業分析4、對手及標桿研究二、房地產企業發展周期及轉折點分析二、房地產企業發展周期及轉折點分析1、企業發展周期分析2、雙刃劍-異地擴張3、并購、戰略合作在房地產企業擴張中的作用三、房地產企業管理體系全面診斷：工具及案例三、房地產企業管理體系全面診斷：工

2、具及案例四、房地產企業戰略四、房地產企業戰略1、戰略體系圖2、目標3、戰略路徑3、戰略支撐：融資、投資、開發、規劃及計劃 4、戰略指標體系五、戰略牽引下的管理體系優化五、戰略牽引下的管理體系優化1、企業文化建設2、管控模式優化3、組織能力發育4、組織結構調整5、業務流程整合6、授權體系明確7、動態績效管理8、綜合激勵管理六、理論、工具、案例六、理論、工具、案例1、深圳G企業0711戰略綱要講解2、北京D企業戰略規劃報告講解3、華北Y企業戰略規劃項目計劃4、其他案例中國房地產產業綜合分析中國房地產產業綜合分析一、中國房地產業前景及優勢1、國家經濟、社會的發展；國家的支柱產業2、國家調控水平日益提

3、高；土地市場日益規范；金融市場日益規范和開放3、需求空間巨大4、平均利潤率高5、全國集中度低與局部集中度高并存6、需求分化與分割導致小、中、大企業長期并存7、新農村建設二、中國房地產業的風險及劣勢1、行業正處快速變化過程中，政府不成熟，金融及土地環境不佳；政策不確定性大2、開發周期長3、行業資源及能力儲備不足（含HR）4、利潤率下降三、中國房地產業發展趨勢1、行業環境逐漸規范穩定，消費者逐漸成熟2、集中度快速提升(份額、土地、資金、人才快速向優秀企業集中，例如：金融街集中招200人)3、門檻和經營要求提高：資金門檻（5年10倍）、投資門檻、開發門檻、管理門檻、HR門檻4、利潤率下降5、誰是行業

4、未來的主角6、標準化與個性化并存；專業化與集成化并存今后今后1010年我國對商品住宅的需求量最保年我國對商品住宅的需求量最保守的估計是守的估計是66.3366.33億平方米，復合增長億平方米，復合增長率為率為9.33%9.33%；穩健估計是；穩健估計是94.2294.22億平方米，億平方米，復合增長率為復合增長率為10.99%10.99%；樂觀的估計需求；樂觀的估計需求有望達到有望達到127.49127.49億平方米，復合增長率億平方米，復合增長率達到達到12.71%12.71%。中國宏觀經濟1我國靠傳統產業的投資、初級加工品出口與城鎮居民消費支撐經濟增長的方式已接近極限，經濟增長的新動力在于

5、產業升級與農村消費能力的提高。國家通過產業政策和提倡科學發展觀、鼓勵自主創新推動產業升級。國家通過新農村建設、構建和諧社會培養農村及城市中低收入人群消費能力。在人民幣匯率上采取逐步放開，有控制地緩慢升值，同時采用緊縮性貨幣政策削弱熱錢的沖擊，給國內企業留出應對的時間。中國政府擁有了強大的財務支付能力及高額外匯儲備，足以應對產業升級過程中的市場風險，不致陷入類似拉美與韓國的債務危機。中國尚有8億農村人口有待城市化，中國的內需在相當長一段時間內都具有很大的潛力。隨著政府宏觀調控能力的日益加強，政府在中國經濟成長中的主導作用還將繼續，中國經濟成長的不確定性也更小。結論：只要改革開放的主旋律不變，只要

6、中國政府致力于構建和諧社會、提結論：只要改革開放的主旋律不變，只要中國政府致力于構建和諧社會、提升環境承載能力、推動產業升級，升環境承載能力、推動產業升級，中國經濟增長將是長期、持續的過程中國經濟增長將是長期、持續的過程 。中國房地產行業發展1發育期成長期成熟期衰退期市場增長速度高于GDP的增長速度并逐漸趨緩投資需求狀況為支持增長，資金需求達到高峰市場規模快速增加顧客的穩定性有一定信任，尚未形成品牌忠誠競爭者數量高邊際利潤吸引競爭者，末期行業開始集中市場份額分布穩定性增加，少數競爭者以強勢姿態出現競爭的性質市場的迅速增長掩蓋了競爭進入的難度較困難，市場力量產生，但不是很強利潤與現金贏利，現金流

7、依然為負略略中國房地產行業發展2 政府主導的色彩濃厚，土地與資金仍是發展的關鍵瓶頸 行業集中度不斷提高如何尋求規模迅速擴張并在管理上同步提升是搶得先機的重要砝碼；資本運作對行業集中度的提高起著絕對的決定作用 融資能力的重要性日益凸現直接融資的作用日益大于間接融資 產品與市場競爭日益激烈要求創新，以提高利潤率和土地獲取能力 對運作能力的要求與成本控制要求日益提高要求標準化、產業化，降低管理費用、提高周轉率 盈利模式仍未有多少改變。結論：融資能力和資本運作能力決定了開發商能否在地產行業中結論：融資能力和資本運作能力決定了開發商能否在地產行業中占有一席之地；而開發能力和管理能力又對開發商的融資能力占

8、有一席之地；而開發能力和管理能力又對開發商的融資能力和資本運作能力起著決定性的作用。地產企業的可持續發展已和資本運作能力起著決定性的作用。地產企業的可持續發展已面臨越來越大的挑戰，綜合能力的要求也越來越高。面臨越來越大的挑戰，綜合能力的要求也越來越高。中國房地產行業發展3找地可研儲地融資策劃設計施工銷售服務運營香港模式香港模式廣告客戶推薦網絡地產經紀參觀樣板房用戶需求平面設計地塊選擇簽訂合同繳納訂金申請按揭貸款房屋建造個性化選擇交付使用美國模式美國模式逐漸過渡逐漸過渡 房地產行業的發展過程 從房地產開發過程來看，呈現螺旋式循環發展的過程，具體可以分為三個循環階段：中國房地產行業發展4開發循環投

9、資循環資產證券化循環資本市場中國房地產行業發展5香港香港美國美國當前中國當前中國10-1510-15年后中國年后中國領土性質領土性質自治城邦自治城邦高人口密度高人口密度大國大國低人口密度低人口密度經濟發展水平經濟發展水平發達發達發達發達潛在需求量潛在需求量大大一般一般土地土地壟斷供應壟斷供應（土地批租模式）（土地批租模式）分散供應分散供應（財產稅模式）（財產稅模式）有租期有租期無開發時限無開發時限帶產權帶產權可期權方式拿地可期權方式拿地稀缺稀缺充裕充裕居住風格居住風格高容積率高容積率集合住宅為主集合住宅為主低容積率低容積率獨棟住宅為主獨棟住宅為主政府政府高房價高房價高地價高地價高福利高福利自由

10、港，低稅制，靠土自由港，低稅制，靠土地收入彌補財政不足地收入彌補財政不足規制規制補貼中低收入者購房補貼中低收入者購房鼓勵開發中低價房鼓勵開發中低價房差別對待，抑制土地投差別對待，抑制土地投機機資本資本充裕充裕充裕充裕融資融資便利便利客戶融資（預售）和銀客戶融資（預售）和銀行債權融資為主行債權融資為主便利便利市場化資本運作為主市場化資本運作為主中外房地產發展環境比較略中國房地產行業發展6環境對開發商的影響比較香港香港美國美國當前中國當前中國10-1510-15年后中國年后中國政府關系政府關系非常重要非常重要不重要不重要市場市場次要次要非常重要非常重要產品產品次要次要重要重要管理管理次要次要重要重

11、要運營運營次要次要重要重要投資投資重要重要重要重要融資融資重要重要次要次要盈利模式盈利模式（關鍵利（關鍵利潤來源）潤來源）土地投資價值土地投資價值+土土地投資溢價地投資溢價+房地房地產投資價值產投資價值+房地房地產投資溢價產投資溢價土地價值增值土地價值增值+土土地投資價值地投資價值+房地房地產價值增值產價值增值+房地房地產投資價值產投資價值開發商風開發商風格格土地經營掛帥，土地經營掛帥，全能型開發商全能型開發商資本運作掛帥，資本運作掛帥，專業化開發商專業化開發商產業鏈特產業鏈特征征以開發商為中心以開發商為中心的縱向價值鏈的縱向價值鏈以基金為主導，以基金為主導，專業分工細致的專業分工細致的橫向價

12、值鏈橫向價值鏈略競爭對手分析1 主流房地產開發企業可以區分為以萬科為代表的專業型和以合生為代表的成本型。專業型開發商對專業能力進行持之以恒的投入，以獲得長期發展潛力。成本型開發商嚴格控制當期成本，以獲取當期最佳表現。降低土地獲取成本和開發成本、控制一般行政費用、提高資產周轉率和充分利用財務杠桿是提升業績表現的通用路徑。有目的地對某類專業能力進行長期持續的投入，形成核心競爭力，是企業差異化成長的專有路徑。競爭對手分析2國內典型房企的業務領域全國性跨區域局部區域集中于工程管理在房產價值鏈的適度延伸居住需求衍生產業的適度捆綁非相關多元化競爭對手分析3-萬科(綜述)1、萬科是目前中國惟一一家按美國模式

13、拷貝并進行操作的房產企業2、萬科的特點專注于房地產專業化經營著重研究中產收入者的房產品需求然后在全國范圍內取得相應的土地復制產品的市場定位和品牌策略產品單一面向極其準確的客戶目標3、該模式的突出之處產品的標準化、投資模式標準化資本投入、產品品質和管理團隊都能有效控制競爭對手分析3-萬科（效率）收益 指標之前（2002以前）之后（2005年后）開發效率的提升從拿地到開盤周期 T運作效率提升零星合同審批時效變更效率提升設計變更效率回款效率提升 回款周期縮短計劃完成率提高關鍵節點計劃完成率人均效能提升人力投入產出比（凈利潤/人力總成本）人均設計面積管理效能(人均管理效能)略競爭對手分析3-萬科（效率

14、）收益 指標之前（2002以前）之后（2004年后）知識成果轉換輸入的知識庫改進信息轉化為相關系統要求轉化率（規范標準及其它文件）設計質量的提高設計差錯率工程質量提高總體工程質量滿意率客戶評價月均返修量集中交付缺陷交付頭四月月均缺陷房屋質量提高房屋質量滿意率銷售服務質量提高銷售服務滿意度成本管理質量提高目標成本變動率略競爭對手分析3-萬科（效率）收益 指標之前（2002以前）之后（2004年后）客戶滿意度提高客戶忠誠度客戶滿意度(產品）員工滿意度提升集團員工整體滿意度略競爭對手分析4-合生創展1、合生創展是致力發展住宅地產、商業地產、酒店地產、旅游度假產業和物業管理產業等泛地產事業的大型綜合性

15、企業集團 2、合生創展的特點做大規模，率先采用大盤操作的概念 客戶定位以滿足城市中高收入的置業需要為主，開發的物業集中于中高檔項目，銷售均價比當地的市場平均價格水平高出15一72 對市場前景的準確把握，開發未來升值潛力大而當時位置偏僻價格低廉的土地戰略擴張三部曲：1、通過集中化戰略和一體化戰略，建立企業規模化發展的基礎；2、通過集約化拓展進行跨區域擴張；3、實施規模化發展 行事低調注重資本運作3、該模式的突出之處規模化發展有利于降低成本、提升品牌效應，抵御市場競爭風險，實現規模經濟競爭對手分析5-招商地產1、招商地產具有招商局這一得天獨厚的背景，伴隨著蛇口開發區的成長而迅猛發展2、招商地產的特

16、點房地產開發、物業租賃和水電供應三駕馬車定位于中高端產品建立以房地產開發、出租物業經營、二手房買賣中介和物業管理為一體的業務模式，為客戶提供房地產全面增值服務注重產品與服務創新穩健經營，注重風險控制面向全國積極拓展，形成3+X格局多元化融資并與招商銀行結成緊密的戰略合作伙伴關系 3、該模式的突出之處經常性收入與開發性收入比為1：4，為行業之最，抗風險性與抵御周期波動的能力較強競爭對手分析6-順馳地產1、順馳以二手房市場代理起家介入房地產開發領域，在近年內迅速擴張，成為集房地產開發、房地產中介服務和物業管理于一體的全國性開發企業。2、順馳的特點“樓賺樓”的銷售模式 高風險，激進高調全國性大規模擴

17、張高價打壓對手獲取土地快速滾動開發，通過加速現金流入，延遲現金流出緩解資金鏈開發、銷售、置換三大主營業務良性互動積極拓展融資渠道，多元化融資放權管理（2005年后逐漸調整，向上收權）注重銷售成長（2005年后強調利潤成長）3、該模式的突出之處二三級市場聯動，帶來范圍經濟效應風險過大，資金鏈條脆弱對上下游的擠壓導致企業短期內得益但長期生存環境惡化競爭對手分析7-萬通1、萬通是在北京最早成立的以民營資本為主體的大型股份制房地產企業，也是實收資本額最大的民營房地產公司2、萬通的特點由“香港模式”變為“美國模式”，由全能開發商轉型為專業的房地產投資公司，將投資領域集中于“房屋供應”、“土地經營”、“商

18、用物業”和“定制服務”四大領域。期望通過定制化生產和商業地產規避開發風險和房地產周期波動的影響市場目標是形成一個具有國際影響的專業房地產投資商定位高端市場，重視項目系列的品牌建設注重創新有限土地儲備戰略：目標是將住宅類土地儲備控制在300萬-400萬平方米的水平上 3、該模式的突出之處市場抗風險能力強在中國產業環境尚不夠成熟的背景下，不易做大規模在中國土地溢價占房價比重較高的現狀下，難以攫取高利潤，為今后發展提供資金競爭對手分析8-復地1、復地是中國最大的房地產開發集團之一，一級開發資質，香港聯交所主板H股上市公司（代碼2337），公司總部設于中國上海2、復地的特點以中高檔住宅產品的開發為主準

19、確的產品定位多項目管理的能力良好的售后服務體系在未來將逐漸增加一定比例長期持有的經營性物業 ，以抵御市場風險多元化融資以上海為基地快速增長后向全國拓展3、該模式的突出之處能力較為全面競爭對手分析9-綠城1、綠城房地產集團是浙江地區有代表性的房地產開發商，在短短的十年時間里，綠城從只有幾個人的企業起步，現在已經發展成為“2005中國房地產百強開發企業綜合實力TOP10”。2、綠城的特點專注于開發優質的系列城市住宅產品，同時涉足教育、體育（足球）、酒店、醫院、文化傳媒等領域 清新典雅的產品風格和人文主義的產品定位 規劃布局以人為本，因地制宜；建筑造型精美，用材用色考究；園區空間錯落有致，疏密得當；

20、戶型寬敞舒適多樣靈活；景觀環境濃墨重彩與建筑有機融合；園林綠化與活動功能相輔相成；社區會所配套完善，設施齊全；智能化設計無微不至；室內裝潢精致氣派而不失典雅等等 綠城的產品總是同區域中綜合品質最高的，在二手房市場中成交價也總是最高的 拿地以協議為主，通過公益領域的投資帶動地產開發主業，運用人脈關系3、該模式的突出之處高品質帶來高客戶忠誠度協議拿地帶來搞土地溢價，為企業規模迅速擴張提供資金血液競爭對手分析10-美國標桿研究1、PULTE公司：基于客戶細分和產品設計、建造能力，關注價值鏈前端（1）依靠客戶細分進行產品設計和建造，滿足最多客戶需求（2）依靠縱向整合價值鏈，降低原材料成本，提高質量2、

21、LENNAR公司：基于融資、投資和營銷能力，選擇了價值鏈中的土地和銷售（1）通過獨特的期權和松散的合作關系來擴大土地資源的來源（2）多渠道及雙營銷促進銷售，向顧客提供完善的金融服務3、CENTEX公司：基于原材料生產能力和建造能力，選擇價值鏈中段（1）強化房屋建設為中心的主營業務，關注產品質量和運營效率（2）發揮一貫的在原材料上的優勢，降低生產成本4、HORTON公司：基于家族企業的管控能力而選擇價值鏈的前后端（1）建筑外包，監督人員負責監控建設過程并參與設計的重要決策（2）實現在分散化經營中的產品個性化與規模化生產的統一房地產企業發展周期及轉折點分析房地產企業發展周期及轉折點分析1地產企業生

22、命階段主要任務適應的管控發展動力單區域非集團階段機會牽引單區域集團化鞏固根據地；尋找跨區域拓展的機會；開始關注項目品牌；形成項目開發的穩定模式；人才隊伍雛形強經營控制型母子關系集團化向其他區集團化向其他區域擴張初期域擴張初期鞏固根據地；尋找跨區域拓展的機會；探討跨區域集鞏固根據地；尋找跨區域拓展的機會；探討跨區域集團化運作模式團化運作模式(管控管控 流程流程 組織結構組織結構 權責權責)；融資與合；融資與合作；資源集中；關注企業品牌知名度；關注作；資源集中；關注企業品牌知名度；關注HRHR強經營控制型母強經營控制型母子關系子關系機會牽引機會牽引資源推動資源推動集團化向其他區集團化向其他區域擴張

23、中期域擴張中期區域擴張基本結束資本運作能力、戰略能力、組織能力、資源整合能力及品牌制勝產業創新期基金管理階段略異地發展的異地發展的好處好處1、獲取不同地區間經濟及行業發展不平衡帶來的超額收益；2、分散投資風險；3、擴大市場范圍；4、快速做大異地發展的異地發展的風險風險1、因對異地的土地及產品市場、顧客、產業鏈、政府等不熟悉，導致投資和經營風險急劇提升；2、管理復雜性、難度、成本急劇提升（文化及管理一致性、資金調度、人員配置、產品系列化及標準化等）；3、人工效能下降；4、根據地逐漸被侵蝕異地發展的異地發展的條件條件異地發展的異地發展的方式及注意方式及注意事項事項異地發展的異地發展的案例案例1、深

24、圳G集團；2、深圳SHY；3、天津SC集團；4、北方某地產公司AY；5、南方某地產公司XJ 成功經驗與失敗教訓分析聚焦區域的聚焦區域的案例案例1、廊坊HX；2、重慶LH；3、珠海HF做深做實做透當地市場，修煉能力，循環積累資源，謹慎分析，逐步相機異地擴張 非相關多元化？基于產品、資源、能力、客戶的多元化？縱向或橫向一體化？房地產企業發展周期及轉折點分析房地產企業發展周期及轉折點分析2略案例1金地擴張之路1、88年創辦。國有控股。貿易及工業區物業管理2、94年進入地產業。金地花園。現代企業制度改革試點3、96年，海景花園。員工持股4、97年，ISO9001，績效管理的甲A甲B特色5、98年，金海

25、灣。人民日報社人民大會堂現代企業制度與金地模式理論研討6、99年，翠園。核心競爭力及三年經營規劃7、00年，溝通。超越文化年。全面客戶滿意工程。客戶滿意年。上市。進入北京。8、01年，股票正式流通9、02年，集團化管理模式研究。OA項目。金地之道啟動9、03年，進入上海。東莞。武漢。能力提升年。流程優化項目。HEWITT項目。投資模型10、04年，奧美項目。進入珠海。集團化管控模式研究。惠悅項目。知識管理項目。360度測評11、05年，進入天津、寧波、廣州。效率提升年。流程優化項目。效率評價指標。業務IT化12、06年，進入沈陽、西安、佛山。管控、組織優化、管理審計。溝通體系。計劃管理IT化。

26、文化變革13、07年，進入南京。知名商標房地產企業發展周期及轉折點分析房地產企業發展周期及轉折點分析3案例案例案例2順馳擴張之路1、95年，轉向房地產開發。9501，一直在天津市區開發2、02年，占天津住宅銷量的20%分額。5月9日，國土資源部下發招、拍、掛文件，6月份，順馳進入天津的郊區塘沽，獲取第一個招牌掛項目，也是第一次走出天津市區3、03年、7月20日，順馳召開了持續17小時的昌平會議，孫宏斌作了鴻鵠之志向，螞蟻之行動的報告，由此拉開了順馳全國化擴張的序幕4、03年8月04年底，共1.5年，順馳瘋狂高價拿地120億元，快速完成全國四大區域的布局5、04年，孫宏斌離職。匯款突破100億6

27、、05年3月，總部遷往北京，11月，全國大裁員。公司從年底開始收權，要利潤7、06年，2月，撤并三大區域集團。4月孫宏斌復出。9月，路勁基建進入房地產企業發展周期及轉折點分析房地產企業發展周期及轉折點分析3案例案例案例3SHY兵敗西安，4年后小心探索惠州和東莞案例4-北方的AY，南方的XJ，單城市公司，欲向同省的周邊城市發展。經診斷，管理、能力、資源（含HR）不足。先花2年3年提升，再某異地擴張之路案例5-廊坊HX。單城市住宅及商業固安新農村建設-滄州新農村建設、唐山新農村建設-未來的主業：河北的新農村建設。成立40人的管理研發中心。與國際、國內知名咨詢公司合作。與知名行業專家個人合作案例6-

28、重慶LH。重慶老大，管理及開發能力修煉，06年異地發展（北京）。據說，可研報告的精度達正負5%。王石佩服的物業管理水平。房地產企業發展周期及轉折點分析房地產企業發展周期及轉折點分析3案例案例房地產企業發展周期及轉折點分析房地產企業發展周期及轉折點分析4并購并購并購的融資、投資功能及在企業擴張中的作用并購的融資、投資功能及在企業擴張中的作用房地產企業發展周期及轉折點分析房地產企業發展周期及轉折點分析5戰略合作戰略合作戰略合作的融資、投資功能戰略合作的融資、投資功能及在企業擴張中的作用及在企業擴張中的作用一、萬科（40%）與中國航空工業第一集團（下屬瑞賽科技）（60%）的戰略合作。強強合作，資源互

29、補。二、據傳，某著名職業經理人去了四川長虹做地產。我們如何應對外行業巨頭進入地產行業？視而不見OR對抗OR合作？企業全面診斷-經營、管理、資源企業房地產業務戰略管理框架企業房地產業務戰略管理框架戰略分析、5年戰略制訂戰略執行戰略執行路徑企業文化核心能力及關鍵能力管控3年經營規劃流程、組織、權責2年及年度投資規模、布局及節奏2年及年度融資規模、結構及節奏2年及年度開發規模、結構及節奏年度重要業務和管理工作計劃及預算（以項目管理為核心）（以業務和管理流程為基礎）績效管理及激勵績效管理及激勵內部資源平臺：決策、HR、知識管理/外部資源平臺：社會、政府、各種合作伙伴房地產業務其他業務投資開發經營投資開

30、發經營遠景：遠景：你是誰？你想成為誰？你能成為誰？客戶的遠景！使命：使命：存在的價值和理由？價值？客戶的使命！目標：目標：戰略目標示例2007年2008年2009年2010年2011年2015年凈利潤（億元）凈資產（億元）銷售收入（億元）布局及城市個數布局及項目個數開發規模、結構、節奏現有資源（錢地人）資源規劃（錢地人）職能規劃、管理改善明確企業房地產業務戰略目標明確企業房地產業務戰略目標業態組合業態組合區域布局區域布局價值鏈選擇價值鏈選擇產品產品地產業務戰略路徑地產業務戰略路徑-業務選擇、產品、區域、價值鏈、組織能力組合模型業務選擇、產品、區域、價值鏈、組織能力組合模型核心能力選擇產業選擇產

31、業選擇戰略戰略路徑路徑融融 資資 渠渠 道道自有資本銀行貸款股市融資債券金融工具創新買殼借殼上市開發貸款個人貸款結算資金IPO上市資本運營層面資本運營層面資金融通層面資金融通層面產業投資基金住房貸款證券化 內部積累吸收權益性投資項目債券企業債券工程墊款預售房款資金市場資本市場股票市場債券市場房地產業務戰略支撐之一：綜合資本運營房地產業務戰略支撐之一：綜合資本運營增法配股信托、私募并購戰略合作房地產業務戰略支撐之二：投資布局及節奏房地產業務戰略支撐之二：投資布局及節奏區域評價 區域選擇城市評價 城市選擇項目評價 項目選擇控制戰略成本，獲取戰略利潤邏輯框架市場趨勢判斷指標運作可行性判斷指標施工面積

32、/銷售面積新開工面積/施工面積新增土地面積/新開工面積房價收入比投資性購買所占比重預售面積/批準預售面積次指標定性指標房地產投資額/固定投資額主指標市場規模政府配合效率土地機會城市評價指標體系城市評價指標體系略略房地產業務戰略支撐之三：開發效率房地產業務戰略支撐之三：開發效率1如何在保證品質的前提下縮短開發周期并進而提升開發效率？開發周期與資本周轉速度之間的關系？開發周期與利潤和風險之間的關系？房地產業務戰略支撐之三：開發效率房地產業務戰略支撐之三：開發效率2投入資本投入資本周轉率周轉率成本現金流成本現金流銷售速度回款速度資金使用效率資金使用效率持有物業持有物業銷售現金流銷售現金流空置率持有期

33、限租金水平資金占壓與沉淀資金閑置vs.儲備市場風險大小匹配性開盤時間工程付款進度工程進度竣工時間設計周期施工周期報批報建策劃周期政府風險產品標準化活動前置決策效率人工效能合作伙伴招標周期并行工程分期開發規模簽約速度按揭放款速度價格、預期與需求彈性營銷傳播市場競爭度市場飽和度商業銷售銷售時機價格預測和執行偏差及時的土地機會多項目節奏協調按揭保證金項目公司日常存款項目現金流峰值現金流偏差現金流平滑性其他占壓與沉淀資金的情況政府關系影響因素影響因素開發周期開發周期地價支付進度質量標準資金供給風險限制資金調度的合作條款限制資金調度的開發貸款注釋：以上不考慮將投入資本進行長期投資的情況經驗曲線基于香港模

34、式房地產業務戰略支撐之四：房地產業務戰略支撐之四：戰略主指標體系不同經營戰略模式下的主指標內生部分外生部分基于成本與費用基于收入基于利潤基于效率基于股東價值基于競爭基于顧客利潤率利潤率資金周轉資金周轉率率ROIC開發周期開發周期管理效率管理效率質量質量以顧客以顧客研究、研究、細分、細分、定位為定位為經營的經營的開端開端略略影響銷售利潤率的因素影響資產周轉率的因素影響資產負債率的因素主營業務收入售價銷售凈額售價資金投入資金投入量銷售量銷售量資金投入速度主營業務成本地價銷售進度資金產出資金產出量建安成本回款速度資金產出速度開發間接費用交付速度資本結構股權比例費用營業費用總資產地價債權比例管理費用土

35、地儲備量財務費用開發量稅收所得稅投資金額開發周期開發進度戰略主指標體系舉例戰略主指標體系舉例1 1ROE 銷售利潤率、資產周轉率、資產負債率戰略主指標體系舉例戰略主指標體系舉例2 2投入資本投入資本周轉率周轉率成本現金流成本現金流銷售速度回款速度資金使用效率資金使用效率持有物業持有物業銷售現金流銷售現金流空置率持有期限租金水平資金占壓與沉淀資金閑置vs.儲備市場風險大小匹配性開盤時間工程付款進度工程進度竣工時間設計周期施工周期報批報建策劃周期政府風險產品標準化活動前置決策效率人工效能合作伙伴招標周期并行工程分期開發規模簽約速度按揭放款速度價格、預期與需求彈性營銷傳播市場競爭度市場飽和度商業銷售

36、銷售時機價格預測和執行偏差及時的土地機會多項目節奏協調按揭保證金項目公司日常存款項目現金流峰值現金流偏差現金流平滑性其他占壓與沉淀資金的情況政府關系影響因素影響因素開發周期開發周期地價支付進度質量標準資金供給風險限制資金調度的合作條款限制資金調度的開發貸款注釋：以上不考慮將投入資本進行長期投資的情況經驗曲線基于香港模式房地產業務戰略支撐之五：滾動的經營規劃及房地產業務戰略支撐之五：滾動的經營規劃及計劃管理體系1基于開發的基于開發的子公司年度及三年滾動經營規劃基于開發的基于開發的集團年度及三年滾動經營規劃現有項目投資布局、結構及節奏：新項目新項目融資結構及節奏公司戰略公司戰略部門規劃及計劃部門規

37、劃及計劃單項目經營單項目經營分析模版分析模版計劃管理是實現組織目標的重要控制手段，提高工作效率，加強部門溝通合作計劃管理是實現組織目標的重要控制手段，提高工作效率，加強部門溝通合作的良好方式。的良好方式。房地產業務戰略支撐之五：滾動的經營規劃及房地產業務戰略支撐之五：滾動的經營規劃及計劃管理體系25戰略、3中期規劃、2投資計劃、年度計劃與預算；滾動培養、激勵、招聘等缺人的困惑及制約：缺人的困惑及制約：如何應對？如何應對？開源式？節流式？開源式？節流式？金融街金融街200200！萬科海盜計劃、慧眼計劃！萬科海盜計劃、慧眼計劃！房地產業務戰略支撐之六：人力資源規劃房地產業務戰略支撐之六：人力資源規

38、劃戰略牽引下的管理體系優化企業文化建設一、一、金地企業文化變革案例金地企業文化變革案例二、二、集團溝通案例集團溝通案例戰略牽引一、集團管控模式定義：通過科學的組織模式選擇，明晰一、集團管控模式定義：通過科學的組織模式選擇，明晰集團總部及子公司的價值定位、總部對子公司的管理重集團總部及子公司的價值定位、總部對子公司的管理重點、管理方式及管理路徑。點、管理方式及管理路徑。二、集團管控模式選擇的權變因素：集團發展階段、子公二、集團管控模式選擇的權變因素：集團發展階段、子公司發展階段、集團戰略及多元化、股東要求、企業文化司發展階段、集團戰略及多元化、股東要求、企業文化及領導的價值觀、集團和子公司各自的

39、管理成熟度、集及領導的價值觀、集團和子公司各自的管理成熟度、集團的管控能力、子公司的產權結構、子公司在集團的重團的管控能力、子公司的產權結構、子公司在集團的重要程度、集團對子公司業務熟悉程度、各子公司之間的要程度、集團對子公司業務熟悉程度、各子公司之間的相關性等等。相關性等等。針對以上各因素，通過量化的方法，可以針對以上各因素，通過量化的方法，可以構建一套集團管控模式的選擇模型，并用這個模型來指構建一套集團管控模式的選擇模型，并用這個模型來指導你們的實際工作，看看你們公司的管控模式是否合理。導你們的實際工作，看看你們公司的管控模式是否合理。三、集團管控模式的落地：組織結構、流程、授權體系、三、

40、集團管控模式的落地：組織結構、流程、授權體系、管理審計管理審計戰略牽引下的管理體系優化管控模式優化1 三種典型的集團管控模式：財務控制型、戰略控制型、三種典型的集團管控模式：財務控制型、戰略控制型、運營控制型。在現實中，一般都是混合型（按職能、區運營控制型。在現實中，一般都是混合型（按職能、區域、產業混合）。域、產業混合）。財務型 戰略型 運營型集團目標集團定位戰略管理運營過程管理HR與IT投資政策及核心流程日常制度預算戰略牽引下的管理體系優化管控模式優化2略管控模式應是一個以戰略為導向，以組織結構為框架，以管理控制管控模式應是一個以戰略為導向，以組織結構為框架，以管理控制系統和系統和績效管理

41、系統績效管理系統為保障，以流程和指引為支持為保障，以流程和指引為支持,以實現組織價值以實現組織價值最大化的動態系統。最大化的動態系統。戰略牽引下的管理體系優化管控模式優化3財務導向財務導向(財務管控)戰略導向戰略導向(戰略管控)運營導向運營導向(運營管控)管理支持中中央央部部門門類型類型各業務資源優化配置戰略協同效應的培育公司組合的協調發展發展目標發展目標集團與下集團與下屬公司關屬公司關系系管理手段管理手段應用方式應用方式基于戰略進行管理和規劃總部只有業務管理部門戰略規劃與經營目標控制財務控制人力資源控制相關產業運作部分單一產業分權分權集權集權P P PP操作型總部戰略型總部投資型總部戰略牽引

42、下的管理體系優化管控模式優化4略略價值鏈中段是整個房地產開發項目的質量和成本控制區間，決定了利潤的最終實現大小，管控和績效管理的重點關注質量和動態成本的控制（工程管理、成本管理流程）投資投資策劃策劃土地土地獲取獲取項目策項目策劃劃建筑管建筑管理理采購管采購管理理工程管工程管理理產品開發產品開發及成本控制及成本控制過程過程銷售銷售管理管理售后售后服務服務物業物業管理管理利潤貢獻和風險由前端向后端遞減利潤貢獻和風險由前端向后端遞減1 12 23 3全程關注進度、資源效率、資產周轉4 4戰略牽引下的管理體系優化管控模式優化5略略類類 型型職責分工職責分工優優 點點缺缺 點點實施條件實施條件 項目部成

43、為項目執行的負責主體，職能部門成為資源提供 對項目環境反映迅速，便于實現項目產品的創新和技術專業化的提升 員工陷入雙重職權之中，需要公司良好的人際關系和全面的培訓 項目數量較多，需要人才共享 公司有專業技能提升要求偏向職能的矩陣偏向職能的矩陣 平衡式矩陣平衡式矩陣偏向項目的矩陣偏向項目的矩陣戰略牽引下的管理體系優化管控模式優化6略略與標桿對比與標桿對比,各項能力相對強弱的識別各項能力相對強弱的識別?與自身目標對比與自身目標對比,各項能力相對強弱的識別各項能力相對強弱的識別?與自己的過去對比，各項能力是在進步還是退步？與自己的過去對比，各項能力是在進步還是退步？土地獲取土地獲取能力能力融資能力融

44、資能力市場能力市場能力產品能力產品能力內部管理內部管理能力能力人力資源人力資源培養能力培養能力戰略管理戰略管理能力能力投資能力產品規劃設計能力戰略規劃能力政府公關能力質量控制能力戰略執行能力資本運作能力成本控制能力戰略監控能力開發周期控制能力風險預警能力并購整合能力戰略牽引下的管理體系優化組織能力發育略略一、低效組織結構的特征：一、低效組織結構的特征：做決策遲緩或質量不高；功能錯位；信息不暢、溝通受阻、協作無效；無法應對環境的變化；人工效能低；戰略執行力弱；阻礙組織能力發育。二、組織設計的方法論二、組織設計的方法論集團戰略公司整體價值追求：做未來最有價值的事，發育未來競爭需要的能力集團總部與子

45、公司各自的價值追求集團需要做什么事？發育什么能力？下屬公司呢？集團基于價值鏈的組織結構設計下屬公司基于價值鏈的組織結構設計集團管控：集團與下屬公司各自的功能定位和價值訴求分工戰略牽引下的管理體系優化組織結構調整1 基于價值鏈的房地產組織結構設計模型基于價值鏈的房地產組織結構設計模型集團戰略集團戰略投資機會投資機會投入資源投入資源運營運營產出產出土地拓展并購重組貸款自有資金經營現金股票債券基金信托REITS戰略合作人力資源文化資源知識資源研發（技術）集團采購生產（工程）銷售與推廣客服與物業項目整體策劃投資者關系財務指標品牌企業文化知識、能力 績效管理線工作流/人流/資金流風險控制及保障（審計與法

46、務、行政）戰略牽引下的管理體系優化組織結構調整2 三種典型管控模式下的典型組織結構設計三種典型管控模式下的典型組織結構設計一、運營型管控模式下：一、運營型管控模式下：集團典型部門：集團典型部門：財務及融資部門、投資及戰略部門、技術部門、工程部門、成本職能、采購職能、市場及策劃及營銷及品牌客服部門、企業管理及項目管理部門、物業管理、HR及行政等；權力、資源和能力集中在集團總部，各公司共享 子公司典型部門：子公司典型部門：財務及成本、設計、工程、銷售、行政等二、戰略型管控模式下：二、戰略型管控模式下：集團典型部門：集團典型部門：融資、投資、戰略及企管、財務、品牌、HR、技術等；關鍵資源和重大決策權

47、在集團總部，在共享時監控 子公司典型部門子公司典型部門：戰略及投資、設計、工程、成本、采購、策劃及營銷、品牌客服、HR、物業等三、財務型管控模式下：三、財務型管控模式下：集團典型部門：集團典型部門：戰略、投融資、內部銀行、研究機構（技術、管理、行業）；經營決策權及資源在子公司 子公司典型部門：子公司典型部門：全戰略牽引下的管理體系優化組織結構調整3戰略牽引下的管理體系優化組織結構調整4價值鏈中段是整個房地產開發項目的質量和成本控制區間，決定了利潤的最終實現大小，管控和績效管理的重點關注質量和動態成本的控制（工程管理、成本管理流程）投資投資策劃策劃土地土地獲取獲取項目策項目策劃劃建筑管建筑管理理

48、采購管采購管理理工程管工程管理理產品開發產品開發及及成本控制成本控制過程過程銷售銷售管理管理售后售后服務服務物業物業管理管理利潤貢獻和風險由前端向后端遞減利潤貢獻和風險由前端向后端遞減1 12 23 3全程關注進度、資源效率、資產周轉4 4戰略牽引下的管理體系優化業務流程整合1略略戰略牽引下的管理體系優化業務流程整合2論證策劃設計采購工程營銷客服各節點現狀描述優勢分析劣勢分析標桿經驗略戰略牽引下的管理體系優化業務流程整合3戰略牽引下的管理體系優化明晰授權體系一、集團總部高層與部門之間、各部門之間的權責分配一、集團總部高層與部門之間、各部門之間的權責分配二、集團總部與子公司之間的權責分配二、集團

49、總部與子公司之間的權責分配三、子公司內部的權責分配三、子公司內部的權責分配戰略牽引下的管理體系優化動態績效管理1績效管理的螺績效管理的螺旋上升循環旋上升循環簽定業績簽定業績合同合同績效輔導績效輔導/監控監控績效考評績效考評考核結果考核結果應用應用制定績效制定績效指標指標 戰略及中期規劃 明確公司年度經營目標 找出目標實現的關鍵驅動因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標體系 確定指標結構及權重 制定衡量標準 起草業績合同 審批并簽訂關鍵崗位的業績合同 進行相關績效輔導，提高績效水平 定時召開經營檢討會對績效目標完成情況進行監控，并及時提出改進意見 采集考核數據 業績評估 能力評估 計算考核得分

50、 適當的宣布形式 績效考評結果運用，如加薪、晉級等 合理的反饋典型的績效管理體系主要由五個環節構成典型的績效管理體系主要由五個環節構成戰略牽引下的管理體系優化動態績效管理2績效管理體系的基礎和前提條件績效管理體系的基礎和前提條件1、強化戰略規劃管理，逐步完善戰略規劃功能；強化戰略溝通2、強化2-3年經營規劃、年度計劃與預算管理3、規范管控、組織管理4、整合業務流程，制訂權責制5、成本管理體系 根據企業的管理成熟度來確定績效管理的模式根據企業的管理成熟度來確定績效管理的模式管理體系的成熟度與企業發展階段相應的績效管理體系模式低中高非系統基于職責職責+計劃基于計劃平衡計分卡+計劃你們目前的合你們目

51、前的合適位置？適位置？戰略牽引下的管理體系優化動態績效管理3一、機會激勵一、機會激勵1、縱向機會：職務和專業級別向上提升的機會2、橫向發展的機會：A、公司快速擴張持續地為各級員工創造機會B、各職能系列人員與經營管理系列人員的對流（橫向輪崗）為各級員工創造機會C、大力發展內部講師、導師、教練、研究員隊伍，為各級員工創造機會二、無形的價值激勵二、無形的價值激勵1、員工個人品牌價值隨著公司的品牌價值提升而提升2、員工個人能力隨著公司的發展而提升3、員工個人的自豪感和成就感隨著公司的持續成功而不斷提升三、有形的價值激勵模式和工具三、有形的價值激勵模式和工具 基于歷史和現實基于歷史和現實 基于未來和潛在基于未來和潛在 獎金轉股計劃、業績股票獎金轉股計劃、業績股票計劃、獎勵股票計劃、延計劃、獎勵股票計劃、延期支付計劃、員工持股計期支付計劃、員工持股計劃、經營者持股劃、經營者持股獎金遞延計劃、業績單獎金遞延計劃、業績單元計劃、薪酬（含年薪元計劃、薪酬（含年薪制）、津貼福利制）、津貼福利 限制性股票、限制性股票、股票期權、股票期權、股票期股股票期股 虛擬股票、虛擬股票、股票增值權股票增值權權益權益性支性支付付非權非權益性益性支付支付戰略牽引下的管理體系優化綜合激勵戰略管理案例戰略管理案例一、某標桿企業0711戰略綱要講解二、華北某地產集團戰略規劃路徑案例案例（主要關注戰略規劃的思路和工具）謝謝！