1、紅孩子商業模式分析：目錄互聯網營銷 紅孩子利用其特殊的目錄互聯網營銷手段，創造出了驚人的成績。通過其強大的忠 實客戶和穩定增長的消費群體目前已經將商品拓展至家居用品、化裝品以及 3C產品等。 轉折點 紅孩子成立于 2004 年，其通過目錄互聯網為用戶提供方便的購物方式，目前零售產 品包括母嬰產品、化妝品、食品、運動戶外產品等，擁有幾百萬活躍用戶。 2005 年 11 月，紅孩子出現一次轉折性的發展。“紅孩子開始在全國建立分公司，這 標志著紅孩子從單一區域市場向全國市場邁進。同時，紅孩子卻遇到了地域性保護問題， 相比于其他電子商務網站，問題的棘手性遠比轉變商業模式要難得多。 “當時，剛好也是第一
2、次融資。”徐沛欣說，“但地方保護主義非常嚴重，進軍天津 市場時，供應商不供貨。進軍沈陽市場時，我們遭到供應商恐嚇，還有黑社會的敲詐。進 軍南京市場時，甚至有人拿油漆潑我們。” 在徐沛欣看來，很多困難，既是預料之中，又是意料之外。”所以說，創業容易壯大 難。很多時候，困難都不是來自于自身，而是外界環境的阻力。“徐沛欣感慨，”原先供 貨體系是本地化的，但紅孩子進入當地市場打破了原先格局，實行全國化的統采統售，這 引起當地供應商的強烈不滿。“如今，紅孩子已將分公司擴展到上海和杭州等全國幾十座 城市。 除戰略要地擴展外，紅孩子還對其產品線進行了大擴展。”目前紅孩子已經有母嬰、 健康、家居、化妝、幼教以
3、及禮品等六個事業部，改變了過去只有母嬰單一產品線。“ 目錄“革命” 作為 B2C 師長級的企業，卓越、當當的前進腳步似乎顯得有些遲緩。”紅孩子在成立 的第一年便開始盈利，凈利潤更是穩步增長。“徐沛欣介紹。 在紅孩子公司內部，有一樣東西是最為”走俏“的，它每天都在紅孩子的各部門之間 保持著極高的使用率和流通速度：一本德國 OTTO 公司的 2006 年銷售目錄冊。厚厚的 1250 頁的 OTTO 目錄邊角已被翻得起了毛，以 OTTO 為參照、為目標，似乎已成了紅孩子 內部不成文的規定。OTTO 是一家年銷售額能達到 200 億歐元的國際目錄銷售企業，而紅 孩子就是要向世界知名的 OTTO看齊：做中國目錄銷售企業的領跑者。 “目錄銷售是一種主動營銷的模式。我不可能把一臺電腦送到顧客手里，讓他去瀏覽 產品頁面，但我可以很方便地把一本目錄送到顧客手中。”徐沛欣說。 很早以前，徐沛欣就對母嬰用品市場
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