1、CONSUMER+INDUSTRIAL MARKETSALLIANCE LOGO益昌管理的現(xiàn)狀調(diào)研和績效改善對策益昌管理的現(xiàn)狀調(diào)研和績效改善對策益昌管理的現(xiàn)狀調(diào)研和績效改善對策益昌管理的現(xiàn)狀調(diào)研和績效改善對策項目建議書項目建議書項目建議書項目建議書(v 1.0)v 1.0)CONSUMER+INDUSTRIAL MARKETS目錄目錄畢馬威管理咨詢有限公司(以后簡稱畢馬威）非常高興可以向?qū)氫撘娌“逵邢薰荆ㄒ院蠛喎Q益昌）提交此“益昌管理的現(xiàn)狀調(diào)查和績效改善對策項目建議書”。WTO給中國的鋼鐵行業(yè)帶來了前所未有的挑戰(zhàn)和機遇。我們理解，在此時機，益昌準備啟動此項目的深遠意義。畢馬威是全球最著名的

2、管理咨詢公司之一，其源于具有130多年歷史的KPMG LLP。畢馬威在國內(nèi)外為眾多的企業(yè)提供了從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，到業(yè)務(wù)流程改進，直至系統(tǒng)實施的管理咨詢服務(wù)。在益昌項目中，畢馬威國內(nèi)外專家將通力合作，運用畢馬威的“企業(yè)價值鏈分析方法”幫助益昌尋找最有效的降低成本的突破口，制訂相關(guān)績效考核標準，并落實到具體的企業(yè)運作中去。此項目旨在將益昌的企業(yè)管理提升到世界先進水平，向管理要效益，迎接WTO的挑戰(zhàn)和機遇。本項目將歷時8個星期，項目投入大約為美元27.5萬元。1.項目的背景2.項目目的及范圍3.工作方法和各階段成果4.項目組織結(jié)構(gòu)5.項目時間和費用投入6.畢馬威管理咨詢公司的經(jīng)驗7.專業(yè)人員簡歷2CO

3、NSUMER+INDUSTRIAL MARKETS1.1.項目背景項目背景3CONSUMER+INDUSTRIAL MARKETS寶鋼益昌薄板有限公司概況寶鋼益昌薄板有限公司概況上海益昌薄板有限公司是一家由寶鋼控股的專業(yè)開發(fā)、生產(chǎn)和銷售冷軋薄鋼板、鍍錫原板和電鍍錫鋼板的大型冶金企業(yè)，其主要設(shè)備都是從國外進口，并按日本JIS,德國DIN標準組織生產(chǎn)，其產(chǎn)品、技術(shù)、人才都已達到國際先進水平。益昌2000年的銷售收入為22.48億元，年商品量銷售達61萬噸，實現(xiàn)利潤2193萬元。益昌實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負責(zé)制，下設(shè)貿(mào)易、計劃財務(wù)、生產(chǎn)、設(shè)備、技術(shù)、人事、企劃、進出口、保安、辦公室、審計等11個部

4、門，以及軋鋼、精整、鍍錫、能介、維修等五個分廠和質(zhì)檢站。此外，益昌對外投資的公司有鋼益和如益兩公司。益昌始終貫穿著“以財務(wù)為中心，銷售為龍頭，生產(chǎn)為后盾”的經(jīng)營理念，堅持“以銷定產(chǎn)，按合同組織生產(chǎn)”的經(jīng)營原則，遵循“以質(zhì)量第一為宗旨，以市場需求為導(dǎo)向，以科技進步為為手段，以顧客期望為目標，爭創(chuàng)世界一流企業(yè)”的質(zhì)量方針。4CONSUMER+INDUSTRIAL MARKETS益昌面臨的挑戰(zhàn)益昌面臨的挑戰(zhàn)鋼鐵行業(yè)的競爭不僅僅來自國內(nèi)，同時也來自海外。鋼鐵企業(yè)一般都采用充分發(fā)揮其產(chǎn)能，在立足國內(nèi)市場的前提下，開拓海外市場的方針，國際市場上的鋼材價格往往低于國內(nèi)市場的價格。最近國外某些鋼鐵企業(yè)已經(jīng)以其

5、低廉的價格，良好的質(zhì)量進入中國市場，中國加入WTO后，國家將逐步減少對國內(nèi)鋼鐵企業(yè)保護，這樣，必然使鋼鐵行業(yè)的競爭進一步激化。益昌同樣面對著國內(nèi)外薄板生產(chǎn)企業(yè)的競爭。根據(jù)薄板行業(yè)的特點，其利潤空間局限于熱軋原板和冷軋薄板的價差，而熱軋原板的成本和冷軋薄板的售價完全處于市場的調(diào)控下。在產(chǎn)品、技術(shù)、人才方面，益昌已經(jīng)和國際先進水平實現(xiàn)了接軌，通過在企業(yè)內(nèi)部挖潛力，通過提高管理水平，降低成本是益昌面臨的重要課題，也是益昌醞釀已久的課題。正是在這種情況下，益昌準備啟動此的“管理的現(xiàn)狀調(diào)查和績效改善對策項目”，以期將益昌的管理水平向國際先進水平接軌，向管理要效益。5CONSUMER+INDUSTRIAL

6、 MARKETS2 項目目標范圍項目目標范圍6CONSUMER+INDUSTRIAL MARKETS項目目的項目目的根據(jù)我們對益昌的了解，要加強企業(yè)競爭力，最重要的因素在于：q新產(chǎn)品開發(fā)q再投資，擴大生產(chǎn)規(guī)模q優(yōu)化采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)的流程q發(fā)揮財務(wù)的管理和決策支持功能本“管理的現(xiàn)狀調(diào)查和績效改善對策項目”的目標在于從“優(yōu)化采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)的流程”和“發(fā)揮財務(wù)的管理和決策支持功能”這兩個方面，發(fā)掘最有效改進管理水平，降低成本的途徑，建立有效的績效評估標準，并落實到相關(guān)的業(yè)務(wù)流程中去。通過本項目的實施，益昌可以進一步了解國際/國內(nèi)同類型企業(yè)的先進管理方法及發(fā)展動態(tài)，有利于益昌q進一步優(yōu)化

7、組織結(jié)構(gòu)和運作流程q制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，加強制度建設(shè)和過程控制q改善企業(yè)應(yīng)變能力，加強新產(chǎn)品開發(fā)q加強財務(wù)的管理和咨詢作用 同時，通過直接參與項目，同畢馬威國內(nèi)外專家的交流，以及實施過程中的知識轉(zhuǎn)移，可以幫助益昌的管理人員提高分析和處理具體業(yè)務(wù)的能力，這非常有利于日后面對激烈市場競爭。7CONSUMER+INDUSTRIAL MARKETS項目范圍項目范圍我們將從實施單位和項目內(nèi)容兩方面來闡述項目的范圍。實施單位q實施單位包括益昌總部各相關(guān)職能部門，各分廠q不包括益昌的投資公司，如鋼益、如益公司，以及益昌在上海以外的廠家、機構(gòu)項目內(nèi)容q列示潛在的挖潛機會，量化可能的利潤增加額，尋找最有效的降低成

8、本的突破口q確定降低成本的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，研討這些流程目前存在的問題。這些流程可能涉及設(shè)備、原輔材料、及備品備件的采購流程，也可能涉及客戶關(guān)系管理、組織結(jié)構(gòu)和流程的優(yōu)化，或者財務(wù)功能的轉(zhuǎn)變。q設(shè)計相關(guān)這些業(yè)務(wù)流程的評估指標體系q將提供優(yōu)化這些流程的建議，并將所設(shè)計的評估指標落實到這些流程中去q提供進一步改善企業(yè)管理的建議，如信息系統(tǒng)的優(yōu)化等q通過相關(guān)的培訓(xùn)和研討會，進行知識的傳遞在本項目中，畢馬威將運用企業(yè)價值鏈分析方法（Enterprise Value Creation)，以后簡稱EVC，以使項目高效有序進行。8CONSUMER+INDUSTRIAL MARKETS3 3 工作方法和各階段成果

9、工作方法和各階段成果9CONSUMER+INDUSTRIAL MARKETS企業(yè)的核心能力區(qū)是什么？什么是保證達到業(yè)務(wù)目標的關(guān)鍵成功因素？-行業(yè)觀點行業(yè)觀點從運作層面上講，企業(yè)應(yīng)如何定義，實施和連續(xù)優(yōu)化直至成功 企業(yè)運作戰(zhàn)略企業(yè)運作戰(zhàn)略企業(yè)應(yīng)研究什么產(chǎn)品和服務(wù)？服務(wù)的區(qū)域如何？如何有效組織？業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略監(jiān)控客戶在通向成功的進程中做得如何？-企業(yè)價值記分牌企業(yè)價值記分牌企業(yè)應(yīng)如何滿足客戶需要?-解決方案解決方案我們怎樣與客戶合伙？EVC和企業(yè)價值金字塔和企業(yè)價值金字塔企業(yè)企業(yè)運作戰(zhàn)略的實行運作戰(zhàn)略的實行關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標需求鏈需求鏈-(顧客，市場，銷售，和服務(wù))供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈-(

10、采購,生產(chǎn),和發(fā)送)企業(yè)內(nèi)部企業(yè)內(nèi)部-(財務(wù),創(chuàng)新,人員 和流程)核心能力區(qū)核心能力區(qū)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素股東權(quán)益方案股東權(quán)益方案,轉(zhuǎn)售轉(zhuǎn)售/交易交易,合資合資,聯(lián)合聯(lián)合 解決方案解決方案 CRM,SCM,ES/WS,Mgd.Svcs通過價值驅(qū)動，我們集合行業(yè)專門經(jīng)驗和卓越的解決方案促進運作的改革通過價值驅(qū)動，我們集合行業(yè)專門經(jīng)驗和卓越的解決方案促進運作的改革畢馬威如何為客戶創(chuàng)建有效的價值？-EVC 第一至第三階段第一至第三階段EVC是畢馬威研發(fā)的一套進行企業(yè)價值鏈分析的系統(tǒng)方法。它可以幫助企業(yè)確定和優(yōu)化關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程/子流程，以提高企業(yè)管理水平。EVC適用于從方案的設(shè)計到監(jiān)控的全過程，一

11、般采用通過與客戶的討論，研究競爭對手，達到了解和驗證企業(yè)的需求的目的。畢馬威有別于其他競爭對手的是將調(diào)研結(jié)果在企業(yè)管理層和運作層進行指標量化。下圖顯示了EVC在企業(yè)價值金字塔的位置。10CONSUMER+INDUSTRIAL MARKETSEVC的的實施步驟實施步驟關(guān)鍵流程分析關(guān)鍵流程分析KPA價值實現(xiàn)途徑價值實現(xiàn)途徑VRRInventory TurnsCOGSInventory($000s)Cash Impact8 X7,996,500$1,278,000$9 X1,136,000$142,000$10 X1,022,400$255,600$1.公共的公共的&基準數(shù)據(jù)基準數(shù)據(jù)用真實的，普遍了

12、解的用來比較同類客戶的尺度進行的財務(wù)分析，尋找有效的價值增長空間，用量化有效的價值增長額。1.2.3.Solution ArrowsMeasurableResultsTarget Issues8.6%Hard10.4%Soft分析關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、實物流轉(zhuǎn)、存在的問題和挑戰(zhàn)、發(fā)展趨勢、信息和技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)。根據(jù)可實現(xiàn)價值的有效性進行排序，對優(yōu)先的業(yè)務(wù)流程建立評估標準，并落實到具體的業(yè)務(wù)流程中去。價值價值影響分析影響分析VIA3.列入優(yōu)先地位的目標解決方案路標列入優(yōu)先地位的目標解決方案路標2a.業(yè)務(wù)流程和物質(zhì)流業(yè)務(wù)流程和物質(zhì)流2c.信息流和技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)信息流和技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)2b.問題問題,挑戰(zhàn)和顯現(xiàn)的趨

13、勢挑戰(zhàn)和顯現(xiàn)的趨勢 企業(yè)價值記分牌企業(yè)價值記分牌EVS監(jiān)控方面運行的結(jié)果，項目管理一般跨2-5年時間，周期性地報告實現(xiàn)的價值以確保實現(xiàn)允諾的回報。4.項目項目/時間時間實現(xiàn)的價值實現(xiàn)的價值11CONSUMER+INDUSTRIAL MARKETSEVC 步驟步驟一：價值影響分析一：價值影響分析股東價值利潤表資產(chǎn)負債表定性的/無形的&市場估價銷售銷售成本管理費用庫存應(yīng)收賬款固定資產(chǎn)現(xiàn)有負債公司報表公司報表分類分類關(guān)鍵指標關(guān)鍵指標最優(yōu)化方面最優(yōu)化方面降低采購成本降低管理費用減少 DSO增加銷售增加平均客戶花費其他指標其他指標ABCDUS$XXX,YYY,000價值影響量化額價值影響量化額收入/雇員

14、庫存流通量現(xiàn)金循環(huán) 市場份額員工保持力比率收入增長率毛利率的改變資本花費增長 管理費用占收入的百分比ROI/ROA經(jīng)濟的利潤/收入市場價值倍數(shù)有效的稅率平均交易量收入的2%增長銷售成本降低 2%,周期減短庫存周轉(zhuǎn)增加 2次降低1.24%的管理費用以實現(xiàn) 利潤目標增加 2%-5%的稅前收入增值機會增值機會E此圖演示了EVC第一階段價值影響分析網(wǎng)格。這一階段交付的文檔是潛在價值增加的可能性分析。C和D的每個組成部分可分為硬硬或軟軟，它們表示客戶投資回報的成分硬硬表示從客客戶戶角度來說有有形形的的，優(yōu)優(yōu)先先的的，相相關(guān)關(guān)的的和和可可信信的的成分。大多數(shù)成分有一個估計的活動成本和計劃的利益(減少成本，

15、增加收入等。)12CONSUMER+INDUSTRIAL MARKETSEVC 步驟步驟二：二：關(guān)鍵關(guān)鍵流程分析流程分析客客戶戶的的關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程分分析析未未來來價價值值鏈鏈是是以以業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)和和技技術(shù)術(shù)二二維維圖圖，可可以以從從6 6個主要方面分析：個主要方面分析：客戶企業(yè)鏈中，及在描述所有業(yè)務(wù)流程和產(chǎn)品&物料的實物流中現(xiàn)有的要素實體。核心能力區(qū)、關(guān)鍵成功因素和量化這些因素的關(guān)聯(lián)尺度。行業(yè)挑戰(zhàn)，問題和在可預(yù)知未來顯現(xiàn)的趨勢。支持以上各點所需的信息流用以實現(xiàn)的最佳技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)。以可能的價值機會為基準的解決方案。通過價值驅(qū)動的橋梁激發(fā)了客戶對我們所提供的解決方案的需求。我們與客戶一起建立

16、要素實體，業(yè)務(wù)我們與客戶一起建立要素實體，業(yè)務(wù)流程，物質(zhì)流和他們的核心能力區(qū)。流程，物質(zhì)流和他們的核心能力區(qū)。CXO見識見識 我們以在行業(yè)我們以在行業(yè)/部門的專部門的專門經(jīng)驗幫助客戶制定。門經(jīng)驗幫助客戶制定。這是我們跨越價值驅(qū)動發(fā)起到基于技這是我們跨越價值驅(qū)動發(fā)起到基于技術(shù)解決方案的橋梁。術(shù)解決方案的橋梁。通過我們的行業(yè)通過我們的行業(yè)/部門專門經(jīng)驗，我們部門專門經(jīng)驗，我們了解了關(guān)鍵成功因素。了解了關(guān)鍵成功因素。通過我們的卓越解決方案交付最佳基通過我們的卓越解決方案交付最佳基礎(chǔ)架構(gòu)和解決方案。礎(chǔ)架構(gòu)和解決方案。13CONSUMER+INDUSTRIAL MARKETSEVC 步驟步驟三：三：價值

17、實現(xiàn)途徑價值實現(xiàn)途徑n分析上階段的可能項目，評估獲得價值增加的量化指標，有效性指標，風(fēng)險的大小，涉及的范圍，所要求的基礎(chǔ)（如IT)等綜合性考慮。n確定業(yè)務(wù)流程改革項目的排序選擇，確定愿景及實施策略途徑。、n評估整體企業(yè)信息系統(tǒng)愿景，架構(gòu)及實施策略。n設(shè)計被挑選的關(guān)鍵流程改革項目的評價指標體系。n計劃評價指標落實的方法，以獲得對責(zé)任和業(yè)務(wù)改革成功實現(xiàn)的緊密跟蹤。如果單單業(yè)務(wù)流程改變就足如果單單業(yè)務(wù)流程改變就足夠了，那么就例舉行動步驟夠了，那么就例舉行動步驟/有關(guān)聯(lián)尺度的流程。有關(guān)聯(lián)尺度的流程。如果技術(shù)調(diào)整是主要的解決方案，如果技術(shù)調(diào)整是主要的解決方案，那么就是它的所需流程改變和關(guān)那么就是它的所需

18、流程改變和關(guān)聯(lián)尺度的實施計劃。聯(lián)尺度的實施計劃。如果在恰當衡量中要求流程改變和如果在恰當衡量中要求流程改變和技術(shù)調(diào)整，那么就是他們的實施計技術(shù)調(diào)整，那么就是他們的實施計劃和衡量改進程度的關(guān)聯(lián)尺度。劃和衡量改進程度的關(guān)聯(lián)尺度。14CONSUMER+INDUSTRIAL MARKETS低低高高低低高高突破突破策略策略合理合理的實驗的實驗新新的基礎(chǔ)的基礎(chǔ)運作運作的優(yōu)化的優(yōu)化創(chuàng)新創(chuàng)新程度程度重要程度重要程度低低高高低低高高快速快速收效收效Low-Hanging Fruit投入大投入大收效收效差差必須必須容易操作程度容易操作程度業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)影響影響11223434利用優(yōu)先判斷模型對這些解決方案進行合理的排序

19、和選擇解決方案初步篩選從從關(guān)鍵流程著手關(guān)鍵流程著手一一系列系列被選方案被選方案1.根據(jù)一系列的標準，對關(guān)鍵業(yè)務(wù)路程進行分析，發(fā)掘可能的解決方案2.利用優(yōu)先判斷模型對這些解決方案進行合理的排序和選擇，以選擇最終方案如何如何進行方案的篩選進行方案的篩選15CONSUMER+INDUSTRIAL MARKETS參數(shù)級別是基于等級基礎(chǔ)上的(1-10,10=最高或最好分數(shù).)即規(guī)劃運用參數(shù)級別的程度。更高分數(shù)表示良好的利益。如：整合需求分數(shù)高代表所需整合的程度低。分數(shù)分數(shù):基于組織的特殊需求，從企業(yè)使用的歷史參數(shù)庫中選擇了一些參數(shù)。基于組織的特殊需求，從企業(yè)使用的歷史參數(shù)庫中選擇了一些參數(shù)。1.業(yè)務(wù)危險

20、程度業(yè)務(wù)危險程度2.一個規(guī)劃從本質(zhì)上影響業(yè)務(wù)有利運行能力，或維持或贏得市場份額的程度2.革新水平革新水平同最佳實踐基準相比，這個規(guī)劃在意圖或執(zhí)行上創(chuàng)意性如何3.市場影響市場影響在預(yù)期的24個月中對收入，市場份額，競爭力或客戶滿意度的影響4.執(zhí)行的輕松性執(zhí)行的輕松性執(zhí)行的復(fù)雜程度：所需參與的組織水平（單單公司vs.業(yè)務(wù)單元的參與），流程從設(shè)計，和員工培訓(xùn)級別參數(shù)庫級別參數(shù)庫5.戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟規(guī)劃的目的和公司目標的聯(lián)系6.達到積極的現(xiàn)金流所需時間達到積極的現(xiàn)金流所需時間規(guī)劃產(chǎn)生預(yù)期財務(wù)效果所需時期7.整合需求整合需求不是規(guī)劃目標核心的接口創(chuàng)建和現(xiàn)有系統(tǒng)連接所花費時間的百分比8.投資回報投資回報相

21、對項目成本，可獲得的潛在利益克服障礙克服障礙等級等級:設(shè)定最低分數(shù)，或稱克服障礙等級（必須滿足最低分數(shù)才可接受項目）。克服障礙等級可轉(zhuǎn)變?yōu)轫憫?yīng)不同市場循環(huán)，預(yù)選要求等的條件改變。EVC 第三階段第三階段 價值實現(xiàn)路標價值實現(xiàn)路標16CONSUMER+INDUSTRIAL MARKETSEVC 第四階段第四階段 企業(yè)價值記分牌企業(yè)價值記分牌 n為VRR所選的啟動者/項目在進行中受監(jiān)管，所獲利益按項目匯報。n對企業(yè)一組啟動者的糾正反饋按協(xié)議頻率進行周期性回顧。nePMO解決方案可為VRR和作為管理儀表盤的EVS提供數(shù)據(jù)。n記分牌可自動化，因此項目進度可從ePMO中獲得，所獲利益可用定制的價值指示器

22、和其他尺度計算。n通過移動技術(shù)提高了報告水平，因此CXOs可在任何地方，任何時間訪問公司啟動者記分牌。17CONSUMER+INDUSTRIAL MARKETS項目各階段內(nèi)容及提交成果項目各階段內(nèi)容及提交成果 數(shù)據(jù)收集進行財務(wù)指標分析，如 CTCCT（現(xiàn)金回收周期）DSO(未收款項平均周期）DOS(供貨提前期）DPO(應(yīng)付款項平均周期）IT(庫存周轉(zhuǎn)）銷售費用/管理費用比重指標毛利產(chǎn)品成本構(gòu)成分析進行市場分析 行業(yè)關(guān)鍵指標比較分析行業(yè)發(fā)展趨勢分析潛在價值增加可能性分析報告 各重量化的價值增加可能各方案涉及的業(yè)務(wù)流程確定分析/處理方法培訓(xùn)價值影響分析研討會確定關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程，如 財務(wù)：帳齡分析，

23、往來對帳，單據(jù)審批和流轉(zhuǎn)，固定資產(chǎn)處理，財務(wù)指標分析，報表處理，決策支持，成本計算分析等 生產(chǎn)：主生產(chǎn)計劃管理，物料需求計劃，車間作業(yè)計劃，能力計劃，工藝路徑管理，物料清單管理，生產(chǎn)控制，質(zhì)量管理，設(shè)備維護，出入庫管理，研發(fā)管理等后勤管理：庫存管理，采購管理，發(fā)票校驗，庫存盤點，出入庫管理，訂貨點管理等銷售管理：信用管理，定單管理，發(fā)貨管理，發(fā)票管理價格管理，促銷管理，庫存檢查，銷售預(yù)測管理等業(yè)務(wù)流程分析報告 相關(guān)業(yè)務(wù)流程過程分析，實物流轉(zhuǎn)分析，存在問題分析，各流程目前存在評價指標分析，變革風(fēng)險分析分析報告研討會根據(jù)獲得價值增加的量化指標，有效性指標，風(fēng)險的大小，涉及的范圍等綜合性考慮，確定需

24、優(yōu)先改進的業(yè)務(wù)流程的排序，確定關(guān)鍵流程改進項目。設(shè)計關(guān)鍵流程改進項目的評估指標體系，包括財務(wù)指標體系，以及非財務(wù)的運作有效性指標標準等提供優(yōu)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的建議，如機構(gòu)的變革，崗位職責(zé)的變化，處理流程的改變，信息傳遞的規(guī)范，評估指標的收集和落實，信息系統(tǒng)需求的建議等項目成果研討會項目小組有關(guān)如何執(zhí)行項目成果的培訓(xùn)，收集/評價項目的獲益建議后續(xù)的可能存在的項目及其優(yōu)先級變革計劃變革計劃價值實現(xiàn)途徑價值實現(xiàn)途徑關(guān)鍵流程分析關(guān)鍵流程分析價值影響分析價值影響分析18CONSUMER+INDUSTRIAL MARKETS4.4.項目組織結(jié)構(gòu)項目組織結(jié)構(gòu)19CONSUMER+INDUSTRIAL MARK

25、ETS項目組織結(jié)構(gòu)項目組織結(jié)構(gòu)項目指導(dǎo)委員會項目經(jīng)理項目小組關(guān)鍵用戶（財務(wù)、成本、銷售、采購、生產(chǎn)等相關(guān)流程）項目質(zhì)量保證益昌方面：由公司高層領(lǐng)導(dǎo)參加畢馬威方面：黃輝，湛立泉益昌項目經(jīng)理畢馬威項目經(jīng)理湛立泉畢馬威：Strauss，Marcy Jill Jim Papageorgiou 李民 謝飛 王琪 姚錚 程灝益昌：財務(wù) 成本 銷售 采購 生產(chǎn) 20CONSUMER+INDUSTRIAL MARKETS畢馬威項目組成員畢馬威項目組成員為保證項目的成功，畢馬威選組成了由國內(nèi)外顧問組成的隊伍，他們的能力覆蓋了財務(wù)、銷售、供應(yīng)鏈管理、組織和流程優(yōu)化等。其中，Strauss,Marcy Jill是一

26、名非常資深企業(yè)流程優(yōu)化的專家，她是畢馬威EVC方法的主要設(shè)計人之一。21CONSUMER+INDUSTRIAL MARKETS項目中的角色和職責(zé)項目中的角色和職責(zé)項目指導(dǎo)委員會項目指導(dǎo)委員會成員：由益昌高層領(lǐng)導(dǎo)，以及畢馬威中國公司企業(yè)解決方案總監(jiān)湛立全擔(dān)任。職責(zé)：n決定項目的戰(zhàn)略方向和目標n確保項目資源的投入n解決戰(zhàn)略上的問題和行政上的爭議n簽署或授權(quán)代表簽署合同。n審批階段性的項目成果。n定期召開會議，了解項目的進展狀況n管理項目的范圍，審批由于范圍變化引起的項目成本和時間。n監(jiān)控項目風(fēng)險和風(fēng)險管理策略益昌項目經(jīng)理益昌項目經(jīng)理成員：由益昌方面相關(guān)負責(zé)人擔(dān)任。職責(zé)：n管理項目日常的運作，包括資

27、源調(diào)度，項目預(yù)算執(zhí)行，項目階段的管理，以及項目成果的會簽。n向項目指導(dǎo)委員會匯報項目的進度，遇到的重要問題和相關(guān)解決方案。n在項目各階段進行檢查，保證所制定的企業(yè)策略，路程設(shè)計等實現(xiàn)項目目標。KPMG ConsultingKPMG Consulting項目經(jīng)理項目經(jīng)理成員：由畢馬威方面相關(guān)負責(zé)人。職責(zé)：n制定切實可行的項目計劃和項目階段。n會簽階段性的項目成果。n管理項目資源，確保項目資源的合理分配。n負責(zé)向項目指導(dǎo)委員會匯報項目狀況。n協(xié)調(diào)項目中的問題，必要時提交項目指導(dǎo)委員會。22CONSUMER+INDUSTRIAL MARKETS項目中的角色和職責(zé)項目中的角色和職責(zé)寶鋼項目小組寶鋼項目

28、小組成員：由益昌各相關(guān)部門人員。職責(zé)：n幫助畢馬威了解益昌現(xiàn)狀，安排并全程參與項目各項活動，如調(diào)研等。n在畢馬威顧問的指導(dǎo)下，進行相關(guān)的企業(yè)價值分析。n探討相關(guān)流程優(yōu)化的建議。n參與相關(guān)項目文檔的編寫，審查文檔的質(zhì)量。n執(zhí)行項目成果的推廣n掌握系統(tǒng)分析/處理的方法n畢馬威項目小組畢馬威項目小組n成員：畢馬威國內(nèi)外顧問組成。n職責(zé)：n開展益昌的價值鏈分析。n確定最有效降低成本的業(yè)務(wù)流程。n通過對國內(nèi)外同行比較，建立相關(guān)流程的績效評估體系。n制導(dǎo)相關(guān)體系在具體流程的落實。n建議益昌未來改進企業(yè)管理的方向。n執(zhí)行相關(guān)的培訓(xùn)和研討會。n編寫相關(guān)相關(guān)項目文檔。23CONSUMER+INDUSTRIAL

29、MARKETS5.項目費用項目費用24CONSUMER+INDUSTRIAL MARKETS顧問資源投入計劃顧問資源投入計劃整個項目預(yù)計需要八個星期，共需要顧問資源投入206人天。Value Impact Analysis價值實現(xiàn)途徑價值實現(xiàn)途徑關(guān)鍵流程分析關(guān)鍵流程分析價值影響分析價值影響分析變革計劃變革計劃25CONSUMER+INDUSTRIAL MARKETS項目費用估算及付款條款項目費用估算及付款條款項目費用估算項目費用估算整個項目的費用由咨詢費，雜項費用，以及稅收組成。其中q咨詢費：美元27.5萬元整q雜項費用：根據(jù)以往的經(jīng)驗，一般占咨詢費用的15%左右，將根據(jù)實際發(fā)生向益昌收取q稅

30、收：約占項目費用的5%備注：1.雜項費用指為項目而發(fā)生的交通費，食宿費，通信費等。對本項目而言，主要為國外專家的往返機票，住宿費，以及出差補助，以及市內(nèi)交通費等。2.本項目采用合同匯率，1美元=8.3人民幣。付款條款付款條款畢馬威管理咨詢公司將分三次向益昌收取項目費用，其中q項目啟動支付25%q項目第四周結(jié)束，支付25%q項目完成，支付余下的50%備注：益昌方面有權(quán)按階段對項目進行評估，如發(fā)現(xiàn)不滿意的地方，應(yīng)該立刻以書面形式向畢馬威管理咨詢公司方指出。畢馬威管理咨詢公司則應(yīng)相應(yīng)采取措施，如加強或替換現(xiàn)有資源等。26CONSUMER+INDUSTRIAL MARKETS6.畢馬威管理咨詢公司的經(jīng)

31、驗畢馬威管理咨詢公司的經(jīng)驗27CONSUMER+INDUSTRIAL MARKETS JapanJapanKoreaKoreaTaiwanTaiwanPhilippinesPhilippinesHong KongHong KongThailandThailandIndiaIndiaMalaysiaMalaysiaSingaporeSingaporeIndonesiaIndonesiaChinaChinaAustralia*Australia*New ZealandNew Zealand關(guān)于畢馬威管理咨詢公司關(guān)于畢馬威管理咨詢公司畢馬威管理咨詢公司是世界最大的咨詢公司之一.畢馬威管理咨詢公司在全

32、球擁有1萬多名員工，為超過2,500個客戶服務(wù)。畢馬威管理咨詢公司的總部在美國Virginia的McLean.畢馬威管理咨詢公司從其有100多年歷史的母公司KPMG LLP(成立于1897年）獨立出來，并于2001年2月8日在納斯達克上市(KCIN).2001財政年度收入為29億美元,比2000年增加21%.畢馬威管理咨詢公司的咨詢顧問都擁有豐富的行業(yè)經(jīng)驗(平均13.5年)、卓越的專業(yè)技能和良好的教育背景，同時還接受公司為他們提供的各種培訓(xùn)。通過使用科學(xué)的方法論和符合國際標準的工作流程，我們的員工在實施項目的技術(shù)和能力方面始終保持領(lǐng)先優(yōu)勢。將豐富的行業(yè)經(jīng)驗和最先進的科學(xué)技術(shù)融會貫通，是畢馬威管

33、理咨詢公司客戶服務(wù)的價值所在。28CONSUMER+INDUSTRIAL MARKETS 我們的業(yè)務(wù)穩(wěn)步發(fā)展我們的業(yè)務(wù)穩(wěn)步發(fā)展29CONSUMER+INDUSTRIAL MARKETS我們的咨詢團隊我們的咨詢團隊q平均13.5年相關(guān)經(jīng)驗q大部分由來自行業(yè)中富有管理和技術(shù)經(jīng)驗的人員組成q擁有超過38個與其他市場上的占領(lǐng)導(dǎo)地位的公司共同推廣的解決方案和相應(yīng)的培訓(xùn)q擁有世界一流的知識庫q咨詢?nèi)藛T對公司擁有所有權(quán)全球咨全球咨詢顧問詢顧問數(shù)目數(shù)目7,1448,3739,89410,20002,0004,0006,0008,00010,00012,000FY98FY99FY00FY0130CONSUMER

34、+INDUSTRIAL MARKETSKPMG Consulting KPMG Consulting 的的部分客戶名單部分客戶名單31CONSUMER+INDUSTRIAL MARKETS“通過業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，通過業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，KPMG Consulting KPMG Consulting 確立了在確立了在五大五大中的領(lǐng)先地位中的領(lǐng)先地位“The AMR Research Alert on Enterprise Applications,January 4,2000Qwest/KPMG venture differs fromother consortium arrangements because a

35、n infrastructure provider is partnered with a Tier 1 systems integrator.GartnerGroup/Dataquest,Ben Pring,“Enterprise Application Rental:Establishing the Architecture of Competition”November 22,1999企業(yè)應(yīng)該尋找象企業(yè)應(yīng)該尋找象KPMG ConsultingKPMG Consulting這樣的以樹立行業(yè)典這樣的以樹立行業(yè)典范為己任的公司作自己的服務(wù)供應(yīng)商。范為己任的公司作自己的服務(wù)供應(yīng)商。Forrest

36、er Research,Christine Spivey Overby,“e-Business Strategy Needs Help”February 2000分析家對分析家對KPMG Consulting KPMG Consulting 的評價的評價32CONSUMER+INDUSTRIAL MARKETS我們對市場變化的認識我們對市場變化的認識q企業(yè)協(xié)作模式的演變?nèi)齻€層面上的演變：技術(shù)，流程和信息服務(wù)價值鏈：著重于產(chǎn)生高價值q業(yè)務(wù)伙伴將減少而生意關(guān)系將更為集中，目的在于著重建立互利和富有創(chuàng)意的生意關(guān)系q企業(yè)的價值增加將集中于與客戶一起或為客戶增加他的生意q建立基于工作流管理突發(fā)事件的業(yè)務(wù)

37、支持結(jié)構(gòu)q市場不斷地要求快速的投資回報、真實的成果q需要可以推廣的知識結(jié)構(gòu)33CONSUMER+INDUSTRIAL MARKETS我們著重提供我們著重提供“可操作化可操作化”策略咨詢意見策略咨詢意見q我們將戰(zhàn)略變成現(xiàn)實 q我們的核心能力100多年的業(yè)務(wù)操作和部門管理經(jīng)驗的積累行業(yè)經(jīng)驗:團隊的設(shè)計是面對客戶需求的q我們的特點 結(jié)構(gòu)化的戰(zhàn)略方案包括建立遠景、明確任務(wù)、建立策略目標、進入市場計劃設(shè)立等步驟協(xié)調(diào)跨行業(yè)、技術(shù)平臺、業(yè)務(wù)單元和服務(wù)中心的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的咨詢方案34CONSUMER+INDUSTRIAL MARKETS消費品消費品/工業(yè)制造工業(yè)制造醫(yī)療保健醫(yī)療保健公用事業(yè)公用事業(yè)高科技高科技

38、財務(wù)管理財務(wù)管理通信通信/媒體媒體消費品消費品工業(yè)制造工業(yè)制造/汽車汽車/運輸運輸化工化工/能源能源我們的業(yè)務(wù)重點我們的業(yè)務(wù)重點35CONSUMER+INDUSTRIAL MARKETS我們有關(guān)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)改進的解決方案例舉我們有關(guān)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)改進的解決方案例舉q業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和推廣服務(wù)readySet.Go!企業(yè)（readySet.Go!Enterprise）企業(yè)戰(zhàn)略價值模型（Strategic Value Framework）品牌、界面和信息設(shè)計（Branding,Interface,and Information Design）q業(yè)務(wù)流程改進績效提高運作效率改進q電子政務(wù)策略虛擬政府商業(yè)化演變q兼

39、并與整合36CONSUMER+INDUSTRIAL MARKETSKPMG Consulting 在中國在中國戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理企業(yè)解決方案企業(yè)解決方案客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程重組和優(yōu)化 電子政務(wù)基于互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的信息化戰(zhàn)略現(xiàn)代化和最佳方案IT 戰(zhàn)略和整合 財務(wù)管理人力資源管理 變革管理核心/擴展的ERP(SAP,Oracle)應(yīng)用程序整合與數(shù)據(jù)管理 供應(yīng)鏈策略戰(zhàn)略采購管理電子采購(Ariba,i-Procurement)先進計劃系統(tǒng)貿(mào)易伙伴整合 物流合作伙伴協(xié)同商務(wù)客戶關(guān)系管理策略銷售/渠道管理市場/客戶營銷智能化服務(wù)/呼叫中心解決方案實施，包括S

40、iebel,e-Piphany,Oracle,SAP,Portal我們我們的目標是成為的目標是成為全球全球最受尊敬最受尊敬的商業(yè)顧問和系統(tǒng)集成商的商業(yè)顧問和系統(tǒng)集成商37CONSUMER+INDUSTRIAL MARKETSKPMG Consultings 在鋼鐵行業(yè)的咨詢經(jīng)驗在鋼鐵行業(yè)的咨詢經(jīng)驗客戶客戶地址地址項目內(nèi)容項目內(nèi)容Allegheny Ludlum SteelPittsburgh績效管理Crucible Materials Corp.Upstate New York績效管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、風(fēng)險管理Donsco,Inc.Harrisburg技術(shù)集成和管理Insteel Industrie

41、s Inc.Carolinas技術(shù)集成和管理 Kobe PrecisionNorthern California時間，成本和質(zhì)量管理Marion SteelColumbus績效管理 New jersey Steel&Corp.Short Hills技術(shù)集成和管理 New York CityPlymouth Tube Co.Chicago績效管理 Pohang Steel American Corp.Northern California技術(shù)集成和管理、績效管理Sheffield Steel Corp.Oklahoma City績效管理Southern Tool Inc.Atlanta技術(shù)集成和

42、管理Sterling Casting CorporationMilwaukee時間，成本和質(zhì)量管理The Corey Steel CompanyRadnor系統(tǒng)開發(fā)/實施Theis Precision Steel CorporationHartford時間，成本和質(zhì)量管理、系統(tǒng)開發(fā)/實施 BostonThompson Steel Company Inc.Boston 時間，成本和質(zhì)量管理、系統(tǒng)開發(fā)/實施Wci Steel Inc.BostonIT 策略和架構(gòu)38CONSUMER+INDUSTRIAL MARKETS某全球著名鋼鐵聯(lián)合企業(yè)集團某全球著名鋼鐵聯(lián)合企業(yè)集團挑戰(zhàn)某全球著名鋼鐵聯(lián)合生產(chǎn)企

43、業(yè)希望通過實施一個作業(yè)成本系統(tǒng)來提高產(chǎn)品生產(chǎn)成本的計算精確度。而且，管理層希望知道產(chǎn)品的成本差異以幫助其制定理性的決策。管理層相信他們需要這個新的系統(tǒng)來為經(jīng)理們提供各產(chǎn)品的精確成本。現(xiàn)有的系統(tǒng)可以提供準確的總成本，但是不能區(qū)分產(chǎn)品間的成本復(fù)雜性。通過優(yōu)化資源管理和產(chǎn)品理性決策，公司希望通過使用這套新的電腦化成本系統(tǒng)每年可以為公司帶來400萬美金的直接效益。項目目標 q建立一套高效的電腦系統(tǒng)來計算產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。q每天提供前一天生產(chǎn)情況的精確成本q幫助管理層作出更加理性的決策q幫助管理層優(yōu)化資源的安排KPMG的角色KPMG分析并確認了主要的生產(chǎn)流程和成本動因。KPMG設(shè)計了一套可以從傳統(tǒng)系統(tǒng)中提

44、取成本動因的數(shù)據(jù)庫和系統(tǒng)，并將其輸入生產(chǎn)作業(yè)成本計算系統(tǒng)。此作業(yè)成本系統(tǒng)還可以精確地計算出作業(yè)中產(chǎn)品和存貨的價值。更重要的是，這套系統(tǒng)被設(shè)計用來提供產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)以協(xié)助管理層作出理性的決策。39CONSUMER+INDUSTRIAL MARKETS工作成果通過此項目，建立了：q一套可以在24小時內(nèi)為管理層提供生產(chǎn)情況資料的運營系統(tǒng)q一套完整的作業(yè)和相關(guān)成本動因的清單q一套完整的計算系統(tǒng)設(shè)計方案，包括下列部分的詳細要求：數(shù)據(jù)庫；系統(tǒng)；系統(tǒng)間接口；報表系統(tǒng)。q用戶使用手冊及培訓(xùn) 某全球著名鋼鐵聯(lián)合企業(yè)集團某全球著名鋼鐵聯(lián)合企業(yè)集團40CONSUMER+INDUSTRIAL MARKETSTimken

45、 Timken 鋼鐵公司效績測評模型鋼鐵公司效績測評模型挑戰(zhàn)TIMKEN鋼鐵公司(TSB)是TIMKEN集團下屬的鋼鐵生產(chǎn)子公司。TIMKEN集團是全球最著名的優(yōu)質(zhì)齒輪和精品鋼生產(chǎn)商之一。TSB生產(chǎn)精品鋼管和板材，年銷售額達7億美元。其產(chǎn)品被廣泛用于汽車、石油和天然氣管道，醫(yī)藥和航空。TSB大約3年前開始設(shè)計作業(yè)成本系統(tǒng)(JCS)。TSB原來的目標是將復(fù)雜的生產(chǎn)管理數(shù)據(jù)整合為一個成本管理系統(tǒng)用于(1)提供準確的存貨價值數(shù)據(jù)(2)協(xié)助管理層決策。整套系統(tǒng)滿足了管理層提供精確存貨價值的要求，但無法提供每天生產(chǎn)線上生產(chǎn)成本數(shù)據(jù)情況，因此，協(xié)助管理層決策的目標沒有得到實現(xiàn)。此外，JCS工作小組的注意力

46、放在了系統(tǒng)開發(fā)和數(shù)據(jù)收集上。而且由于JCS工作小組大部分成員不了解作業(yè)成本法的理念，使得JCS系統(tǒng)無法提供準確的決策數(shù)據(jù)。商業(yè)要求因此，TSB提出了兩個要求：(1)在管理層和生產(chǎn)經(jīng)理中推廣作業(yè)成本法的理念，(2)建立有效的車間和流程層面作業(yè)成本系統(tǒng)以提高管理的效果和理性決策。41CONSUMER+INDUSTRIAL MARKETSTimken Timken 鋼鐵公司效績測評模型鋼鐵公司效績測評模型解決方案n服務(wù)項目包括以下的工作：q進行商業(yè)問題訪談，以理解TSB面臨的短期和長期問題，以及如何運用作業(yè)成本法來解決這些問題。q進行流程交流會，以完善TSB現(xiàn)有的作業(yè)清單。并將作業(yè)清單細分到下一層面

47、。通過這些工作來了解TSB運作的復(fù)雜程度。q進行作業(yè)調(diào)查，用來完善作業(yè)清單，并對人員和非人員相關(guān)成本進行攤分。q進行效績測評，通過安排經(jīng)理對其部門進行效績測評，將現(xiàn)狀提供給持續(xù)提高小組以進行相應(yīng)的管理決策。q建立一個效績測評模型。通過開展作業(yè)成本研究，利用其反饋數(shù)據(jù)建立一套效績測評系統(tǒng)。整套系統(tǒng)可以提供基于流程的成本，作業(yè)成本，以及每單位的作業(yè)成本。q匯報 經(jīng)這一效績測評模型處理的結(jié)果將被匯集到數(shù)據(jù)倉庫中去。我們同時使用OLAP匯報工具Cognos Powerplay，作為聯(lián)系數(shù)據(jù)倉庫以及最終用戶的處理平臺。利用Powerplay 工具，我們可以進行特別的分析，得到多重角度的報告，并創(chuàng)建標準的

48、報告。n工作成果q生產(chǎn)線上的管理人員可以得到有關(guān)ABC即基于流程的成本的概念，以及引用工具和用法的培訓(xùn)。q生產(chǎn)線上的管理人員可以共同發(fā)展流程管理工具。q創(chuàng)建反映業(yè)務(wù)及運營的復(fù)雜性的成本管理數(shù)據(jù)，并能得到進行長期運用。q創(chuàng)建動態(tài)的成本管理數(shù)據(jù)，供負責(zé)長期改進成本的小組進行分析，以方便其進行數(shù)據(jù)篩選識別，確定優(yōu)先性，確定長期改進的起點依據(jù)和管理方案。42CONSUMER+INDUSTRIAL MARKETS某全球電器集團北美業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)變革管理某全球電器集團北美業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)變革管理挑戰(zhàn)某跨國電器集團計劃在北美超過15個業(yè)務(wù)地點推廣業(yè)務(wù)和組織結(jié)構(gòu)變革以配合大型ERP系統(tǒng)的實施KPMG的角色qKP

49、MG Consulting 針對上述差異巨大的業(yè)務(wù)模式替客戶進行了業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)的重組成果qKPMG Consulting 為客戶提供了如下的價值為各個業(yè)務(wù)地點建立變革的設(shè)計使其準備好向新的方向轉(zhuǎn)型設(shè)計新的組織結(jié)構(gòu)和管理原則以幫助體現(xiàn)ERP的效果與指導(dǎo)委員會、項目組領(lǐng)導(dǎo)和客戶領(lǐng)導(dǎo)一起分析變革的風(fēng)險用不同的工具和手段替整個組織建立了一整套強大的交流計劃規(guī)定的時間內(nèi)建立和實施了人員變革方案幫助人力資源部計劃人力和管理績效和報酬，實現(xiàn)精簡的目標建立完整的培訓(xùn)計劃，包括網(wǎng)上資料、對培訓(xùn)員的培訓(xùn)和文檔的建立來加強知識的轉(zhuǎn)移43CONSUMER+INDUSTRIAL MARKETS7.專業(yè)人員簡歷專業(yè)

50、人員簡歷44CONSUMER+INDUSTRIAL MARKETS專業(yè)經(jīng)驗專業(yè)經(jīng)驗Strauss是EVC/流程改進領(lǐng)域的專家她提供的服務(wù)和解決方案包括如何獲得競爭性優(yōu)勢，例如轉(zhuǎn)變信息服務(wù)提供商或者專業(yè)服務(wù)提供商相關(guān)咨詢經(jīng)驗相關(guān)咨詢經(jīng)驗Strauss在市場評估和調(diào)整，需求及財務(wù)模型分析，國際項目及流程管理，戰(zhàn)略制定，新產(chǎn)品市場評估及提升競爭力的方面有著豐富的經(jīng)驗她曾為一個資產(chǎn)超過三百億美元的領(lǐng)先的無線通訊設(shè)備提供商提供對基本商業(yè)功能及突破性的商業(yè)功能的行業(yè)標準的研究。項目的成果包括詳細的解決方案以及執(zhí)行方案的方法。研究的范圍包括客戶關(guān)系管理，延伸的價值鏈整合，運作流程優(yōu)化等。在項目中充分運用了她

51、的專業(yè)經(jīng)驗和掌握的資料，她制定了明確的，適宜運作的目標，來進行客戶比較并提供出解決方案Marcy Jill Strauss EVC/流程流程顧問顧問 領(lǐng)導(dǎo)為一個全球領(lǐng)先的個人電腦供應(yīng)商進行電子商務(wù)戰(zhàn)略的分析、優(yōu)化，制定各優(yōu)先性并進行與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的有機整合的項目。這一項目的成功為KPMG帶來了后續(xù)的項目，為八個電子商務(wù)領(lǐng)域提供18個月的詳細發(fā)展方案和流程圖。這個全公司的發(fā)展方案在戰(zhàn)略上和項目上整合了整個公司的資源，減少了多余的步驟和工作，發(fā)揮空閑資源的作更好的服務(wù)競爭需求和戰(zhàn)略目標為一個全球性的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商，向其感興趣的16個領(lǐng)域提供行業(yè)情況研究。她與KPMG全球的行業(yè)領(lǐng)袖進行訪談，包括知識管

52、理，供應(yīng)鏈整合，公共數(shù)據(jù)管理，專業(yè)服務(wù)自動化等行業(yè)她的客戶包括：Cisco,Motorola,Amkor,Compaq等教育背景教育背景獲Cornell大學(xué)學(xué)士學(xué)位Thunderbird大學(xué)國際商學(xué)碩士學(xué)位美國研究學(xué)院國際管理Marcy Jill Strauss是KPMG咨詢公司EVC/流程改進領(lǐng)域的專家。她領(lǐng)導(dǎo)并參與了許多流程改進項目，其中包括很多全球著名的大企業(yè)諸如Cisco,Motorola以及Compaq。45CONSUMER+INDUSTRIAL MARKETSJim Papageorgiou曾為BHP鋼鐵公司提供從設(shè)計流程,優(yōu)化流程和在公司內(nèi)部實施流程改造的咨詢工作.曾為多個由分險

53、投資公司投資的新公司從公司建立的模式,公司業(yè)務(wù)流程的設(shè)計,人力資源的開發(fā),產(chǎn)品銷售的方式,銷售渠道的規(guī)劃,供應(yīng)鏈管理,客戶關(guān)系管理規(guī)劃等方面提供咨詢.曾為某一全球資源供應(yīng)管理公司建立資源全球供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)模式提供從流程規(guī)劃,流程制定,供應(yīng)鏈流程在公司各地的推廣等咨詢工作.教育教育 機械專業(yè)學(xué)士,墨爾本大學(xué);工商管理碩士,墨爾本管理學(xué)院,墨爾本大學(xué) 行業(yè)專長行業(yè)專長 業(yè)務(wù)流程改造 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃 電子商務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃 電子采購 項目管理 Jim 是畢馬威管理咨詢公司的高級經(jīng)理，主要負責(zé)為消費品和制造行業(yè)提供供應(yīng)鏈管理和電子商務(wù)方面咨詢的工作。他曾為多家企業(yè)提供企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施層面的咨詢。專長專長

54、Jim 在業(yè)務(wù)流程改革，網(wǎng)上電子采購，規(guī)劃以IT技術(shù)為基礎(chǔ)平臺的企業(yè)運行模設(shè)等方面有著多年的咨詢經(jīng)驗。Jim對建立客戶關(guān)系管理的流程和模型有著豐富的實踐經(jīng)驗.他曾在多家公司參與戰(zhàn)略咨詢，這些客戶即包括跨國經(jīng)營的集團公司，也有中小企業(yè)和有分險投資的新企業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢。相關(guān)經(jīng)驗相關(guān)經(jīng)驗 Jim的行業(yè)經(jīng)驗包括:化工行業(yè) 鋼鐵行業(yè) 娛樂業(yè) 旅游業(yè) 制造和零售業(yè) 建筑業(yè) 電子商務(wù)46CONSUMER+INDUSTRIAL MARKETS專業(yè)經(jīng)驗專業(yè)經(jīng)驗李民的專長領(lǐng)域包括：企業(yè)流程優(yōu)化財務(wù)指標體系建立戰(zhàn)略企業(yè)管理企業(yè)資源計劃實施相關(guān)咨詢經(jīng)驗相關(guān)咨詢經(jīng)驗李民在企業(yè)流程優(yōu)化、變革管理、企業(yè)資源計劃系統(tǒng)實施方面

55、具有超過9年的經(jīng)驗。作為流程負責(zé)人，李民為一家領(lǐng)導(dǎo)性通信設(shè)備生產(chǎn)商提供了專業(yè)服務(wù)，包括財務(wù)共享服務(wù)設(shè)計、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、以及ERP實施。作為項目經(jīng)理，李民負責(zé)為一家列為財富100強之內(nèi)的電子公司的項目，幫助他們改變其組織結(jié)構(gòu)。李民李民財務(wù)財務(wù)/業(yè)務(wù)流程改進專家業(yè)務(wù)流程改進專家負責(zé)幫助一家領(lǐng)先的高科技公司實施ERP項目，將其組織結(jié)構(gòu)由金字塔結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成矩陣結(jié)構(gòu)。在該項目中采用了后勤和銷售的矩陣管理方法。負責(zé)為一大型運輸公司進行業(yè)務(wù)流程重整。其流程包括銷售及結(jié)算流程、會計流程、以及后勤流程負責(zé)了一家家電企業(yè)的ERP項目。其內(nèi)容涉及到銷售/財務(wù)流程優(yōu)化、變革管理、以及系統(tǒng)實施。他的客戶包括摩托羅拉PCS

56、、朗訊科技、華為技術(shù)、日立、中國電信、中國南方航空等。教育背景教育背景 會計專業(yè)學(xué)士學(xué)位中國注冊會計師李民是KPMG咨詢中國公司負責(zé)企業(yè)解決方案的經(jīng)理。他在業(yè)務(wù)流程重整、變革管理、IT戰(zhàn)略、以及企業(yè)資源計劃系統(tǒng)實施方面具有廣泛的經(jīng)驗。他負責(zé)的行業(yè)主要包括消費產(chǎn)品、高科技產(chǎn)業(yè)、交通。他的客戶包括國內(nèi)大型國有企業(yè)、合資企業(yè)以及外資企業(yè)。47CONSUMER+INDUSTRIAL MARKETS專長專長謝飛在參與的多個業(yè)務(wù)流程重組咨詢項目中,體現(xiàn)了非常強的分析和解決實際問題的能力,為客戶提供從企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組到成本控制方面的咨詢,他所具備的豐富的經(jīng)濟學(xué)知識在項目中為客戶提供這方面的幫助和指導(dǎo).項目經(jīng)

57、驗項目經(jīng)驗他作為主要負責(zé)人參與了kpmg管理咨詢公司在中國的業(yè)務(wù)流程改造咨詢業(yè)務(wù)的建立和發(fā)展,并且管理和參與了多個業(yè)務(wù)流程改造咨詢項目,這些項目包括在中國實施的和在澳大利亞,瑞士等海外實施的.他曾作為項目經(jīng)理為中國某大型企業(yè)提供B2B解決方案的咨詢工作,并且得到了客戶的好評.為kpmg管理咨詢公司在澳大利亞,瑞士和巴西實施的鋼鐵行業(yè) B2B項目提供企業(yè)運營業(yè)務(wù)模式咨詢.謝飛謝飛 通過對深圳華為當前業(yè)務(wù)流程的分析和客戶的需求,為客戶建立面向市場的業(yè)務(wù)模式.在多個咨詢項目中,為客戶建立財務(wù)評估制度和財務(wù)預(yù)測模型.為kpmg管理咨詢公司開拓高科技行業(yè)的業(yè)務(wù)流程變革咨詢業(yè)務(wù),建立咨詢業(yè)務(wù)的客戶包括:S

58、amsung,Compaq 和 Intel.為美國風(fēng)險投資公司在中國市場開展業(yè)務(wù)和尋找中國的高科技企業(yè)提供咨詢.客戶包括:ARK Venture Capital Partners,Softbank,CMGI,和 Chase H&Q教育背景教育背景經(jīng)濟學(xué)博士,Columbia University 經(jīng)濟學(xué)學(xué)士,Berea College中國財政協(xié)會(北美分會)會員中國經(jīng)濟學(xué)協(xié)會(北美分會)會員謝飛是KPMG 管理咨詢公司的高級顧問.作為高級顧問他在業(yè)務(wù)流程重組方面有豐富的經(jīng)驗.48CONSUMER+INDUSTRIAL MARKETS專長專長王琪在參與的多個業(yè)務(wù)流程改造咨詢項目中,體現(xiàn)了非常強的

59、分析和解決實際問題的能力,為客戶提供從企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組到成本控制方面的咨詢.項目經(jīng)驗項目經(jīng)驗曾為某一業(yè)界領(lǐng)先的通信光纖制造廠提供人力資源業(yè)務(wù)流程優(yōu)化,人力資源開發(fā)成本控制的咨詢.曾為某一國際大型輪胎生產(chǎn)廠商提供咨詢服務(wù),這些服務(wù)包括,幫助客戶的銷售公司合同管理,價格制定,客戶開發(fā),銷售分銷渠道等方面,進行流程優(yōu)化,以及為客戶建立面向客戶的市場和銷售方案.曾為某一大型真空管生產(chǎn)廠商提供咨詢,這些服務(wù)包括,優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部成本控制,財務(wù)核算,部門業(yè)績考評制度等流程.王琪王琪 曾為某一國有大型企業(yè)提供咨詢服務(wù),這些服務(wù)包括,幫助客戶的銷售公司合同管理,價格制定,客戶開發(fā),銷售分銷渠道等方面,進行流程優(yōu)化

60、,以及為客戶建立面向客戶的市場和銷售方案.優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部成本控制,財務(wù)核算,部門業(yè)績考評制度等流程.教育背景教育背景財務(wù)管理學(xué)士中國注冊會計師 王琪是KPMG 管理咨詢公司的高級顧問.作為高級顧問她在會計,財務(wù)管理和客戶關(guān)系管理咨詢領(lǐng)域有著豐富的經(jīng)驗.49CONSUMER+INDUSTRIAL MARKETS專長專長姚錚參與了多個有關(guān)企業(yè)內(nèi)部成本控制,核算流程分析方面的咨詢,這些企業(yè)包括運輸行業(yè),汽車行業(yè)和金融行業(yè).項目經(jīng)驗項目經(jīng)驗曾為某一業(yè)界領(lǐng)先的運輸公司提供銷售,應(yīng)收,應(yīng)付流程的優(yōu)化,以及成本控制和考評制度的建立等咨詢.曾為某一硬盤生產(chǎn)廠商的提供人力資源部門提供咨詢服務(wù),這些服務(wù)包括,幫助客

61、戶的員工培訓(xùn),薪金和福利,員工發(fā)展等流程的優(yōu)化,以及員工業(yè)績的考評制度的建立.曾為多個金融機構(gòu)提供分險控制和考良制度的建立和完善.姚錚姚錚 教育背景教育背景通信工程專業(yè)和會計專業(yè)學(xué)士微軟認證工程師 姚錚是KPMG 管理咨詢公司的顧問.作為顧問他在企業(yè)內(nèi)部財務(wù)成本控制和考評領(lǐng)域有著豐富的經(jīng)驗.50CONSUMER+INDUSTRIAL MARKETS專業(yè)經(jīng)驗專業(yè)經(jīng)驗Helen參與過許多項目，包括成本分析發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計企業(yè)價值分析商業(yè)計劃設(shè)計，收購前運作考察市場研究相關(guān)咨詢經(jīng)驗相關(guān)咨詢經(jīng)驗Helen擁有電信行業(yè)，鋼鐵行業(yè)，電子商務(wù)，消費品，半導(dǎo)體行業(yè)的服務(wù)經(jīng)驗為中國領(lǐng)先的電信服務(wù)提供商提供成本分析和

62、基于ABC方法的收益模型設(shè)計。作為商業(yè)流程分析員，Helen的工作包括數(shù)據(jù)收集和整合，部分的成本分配方案，企業(yè)調(diào)查，客戶訪談，項目協(xié)調(diào)工作。她還協(xié)助進行收益模型的設(shè)計，企業(yè)部門活動分析，成本歸類以及在各城市進行模式推廣程灝程灝 助理顧問助理顧問為了一個大型國有鋼鐵企業(yè)的電子商務(wù)公司制定電子商務(wù)戰(zhàn)略。她的工作包括客戶訪談，商業(yè)需求分析，行業(yè)研究，內(nèi)外部評估，商業(yè)流程改造。她還幫助進行發(fā)展規(guī)劃設(shè)計和財務(wù)分析為一個世界著名的汽車制造商以及中國的汽車貿(mào)易商進行企業(yè)價值分析。她的工作包括進行客戶訪談，收集中國及世界企業(yè)市場信息，客戶財務(wù)報表分析，并協(xié)助進行最有評估方案的方案設(shè)計教育背景教育背景獲得國際金

63、融學(xué)士和計算機學(xué)士程小姐是KPMG咨詢公司戰(zhàn)略方面的咨詢顧問51CONSUMER+INDUSTRIAL MARKETS專業(yè)經(jīng)驗專業(yè)經(jīng)驗他的專長領(lǐng)域包括：戰(zhàn)略及變革企業(yè)流程優(yōu)化信息技術(shù)及企業(yè)資源規(guī)劃戰(zhàn)略及實施供應(yīng)鏈及客戶服務(wù)相關(guān)咨詢經(jīng)驗相關(guān)咨詢經(jīng)驗Louis在企業(yè)流程優(yōu)化，變革管理，企業(yè)資源規(guī)劃戰(zhàn)略及實施，IT相關(guān)服務(wù)管理等領(lǐng)域，擁有豐富的咨詢經(jīng)驗他曾領(lǐng)導(dǎo)眾多的項目，為跨國公司和大型企業(yè)提供企業(yè)流程改造，ERP實施，電子客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略，IT戰(zhàn)略方面的專業(yè)服務(wù)。他的客戶遍及香港，臺灣，中國，日本，馬來西亞和美國Louis現(xiàn)在是KPMG咨詢公司中國地區(qū)企業(yè)解決方案的行業(yè)負責(zé)人，為跨國公司和國企提供

64、咨詢服務(wù)湛立泉湛立泉 業(yè)務(wù)流程改進業(yè)務(wù)流程改進/ERPERP專家專家 領(lǐng)導(dǎo)一個企業(yè)戰(zhàn)略咨詢項目，為臺灣一主要的汽車企業(yè)制定企業(yè)戰(zhàn)略進行組織架構(gòu)重組，幫助它轉(zhuǎn)型為以客戶為中心的商業(yè)模式，轉(zhuǎn)變產(chǎn)品銷售渠道，重塑企業(yè)價值練，改進業(yè)務(wù)流程管理體系為中國一大型的電腦制造商的企業(yè)資源規(guī)劃改造項目，進行企業(yè)流程設(shè)計，投資回報模型，企業(yè)轉(zhuǎn)型規(guī)劃為一領(lǐng)先的日本消費品和化學(xué)公司制定企業(yè)流程優(yōu)化戰(zhàn)略，項目包括地區(qū)性的供應(yīng)鏈設(shè)計和制造商業(yè)務(wù)流程設(shè)計為一個日本高科技企業(yè)的香港/中國公司進行企業(yè)流程優(yōu)化和變革管理，以重新設(shè)計并實施新的生產(chǎn)計劃管理模型在東南亞，日本和美國，領(lǐng)導(dǎo)了眾多的企業(yè)資源管理項目，以幫助企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程改造為一主要的化學(xué)品及專業(yè)產(chǎn)品的跨國公司，進行地區(qū)性的連續(xù)的企業(yè)優(yōu)化，及IT構(gòu)架設(shè)計教育背景教育背景以優(yōu)異成績獲得美國Rochester Institute of Technology計算機理學(xué)士學(xué)位。湛先生是KPMG咨詢公司中國地區(qū)企業(yè)解決方案的行業(yè)負責(zé)人。他在企業(yè)流程改造，變革管理，企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)戰(zhàn)略及實施方面有著豐富的經(jīng)驗。他曾在美國和亞太地區(qū)為眾多的工業(yè)行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)提供服務(wù)，包括化學(xué)，汽車，消費品，高科技52