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經(jīng)發(fā)置業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整建議報告（9頁）.doc

資源ID：134282 資源大小：99KB 全文頁數(shù)：9頁
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經(jīng)發(fā)置業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整建議報告（9頁）.doc

1、經(jīng)發(fā)置業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整建議報告（草案）（地產(chǎn)經(jīng)營部）一、一、集團(tuán)集團(tuán)整體整體發(fā)展定位分析發(fā)展定位分析根據(jù) 2011 年管委會出臺的關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)新區(qū)國資國企改革發(fā)展的實施意見（錫新發(fā)201116 號），新發(fā)集團(tuán)的功能定位為城市區(qū)域的綜合運營商、綜合的投資管理集團(tuán)，積極與土地儲備中心合作，強(qiáng)化土地經(jīng)營；優(yōu)化政府性投資項目的管控模式，保障園區(qū)開發(fā)建設(shè)；對存量近 250 萬平方科技載體、工業(yè)標(biāo)房、商住物業(yè)進(jìn)行整合。實施意見提出要以“市場化運作、城市經(jīng)營理念”，分析歸類業(yè)務(wù)及優(yōu)勢，突出投資、房地產(chǎn)開發(fā)、土地經(jīng)營等一級業(yè) 務(wù)。二、二、集團(tuán)集團(tuán)房房地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀現(xiàn)狀分析分析

2、按照實施意見，新發(fā)集團(tuán)下屬公司按業(yè)務(wù)分為 A、B、C 三類，房地產(chǎn)開發(fā)定位為 A 類業(yè)務(wù)，其中從事房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的下屬公司主要有高新股份（主要承擔(dān)住宅、商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)）和經(jīng)發(fā)置業(yè)（主要承擔(dān)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)和運營）等。企業(yè)企業(yè) 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)房地產(chǎn)業(yè)務(wù) 開發(fā)階段開發(fā)階段代表項目代表項目土地土地開發(fā)開發(fā) 策劃策劃設(shè)計設(shè)計施工施工銷售銷售招商招商運營運營新發(fā)集團(tuán)新發(fā)集團(tuán) 土地一級開發(fā) 、商業(yè)地產(chǎn) 、工業(yè)地產(chǎn) 泰伯大道及沿線環(huán)境整治、匯融廣場、綠點科技經(jīng)發(fā)置業(yè)經(jīng)發(fā)置業(yè) 商業(yè)地產(chǎn)、商業(yè)運營管理新之城高新股份高新股份住宅地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn) 鳳鳴山莊、

3、IC 大廈三、三、集團(tuán)集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)面臨的挑戰(zhàn) 目前，新發(fā)集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)已初具規(guī)模，并擁有財務(wù)和土地等資源優(yōu)勢，但是要面臨市場化競爭和專業(yè)化發(fā)展，還存在以下不足：（1）資源較為分散，各房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的規(guī)模均不大，難以培養(yǎng)競爭力，無法有效應(yīng)對競爭。（2）業(yè)務(wù)上存在交叉，行業(yè)市場細(xì)分不夠。如高新股份主業(yè)是住宅地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)，經(jīng)發(fā)置業(yè)除從事商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)外還負(fù)責(zé)其商業(yè)運營，不符合房地產(chǎn)專業(yè)化發(fā)展和市場細(xì)分的趨勢。（3）從事房地產(chǎn)行業(yè)時間不長,開發(fā)地產(chǎn)項目有限，行業(yè)經(jīng)驗不足，商業(yè)模式不成熟，發(fā)展路徑尚處在探索階段。（4）分業(yè)務(wù)之間協(xié)同互動不足，難以形成合力，未能充分發(fā)揮集團(tuán)效應(yīng)。（5）與行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)相比較，盈利能力和運營能力均較弱。四四、集團(tuán)集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展策略策略分析分析發(fā)揮外部資源優(yōu)勢，通過內(nèi)部業(yè)務(wù)優(yōu)化整合、專業(yè)化分

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