1、標桿房企項目獎金發放體系設計標桿房企項目獎金發放體系設計 H 企總部位于深圳，年銷售額連續幾年都在 10-20 億左右徘徊，產品業態涉及 住宅、商業等多種業態，目前在深圳、佛山、武漢、青島等均有項目。為擺脫 業績低水平循環的局面，H 企希望能夠以項目獎為抓手，實現企業經營的新突 破。那對類似這樣的成長型企業而言，項目獎體系設計時需要重點考慮哪些制 約要素？具體應該如何規劃和實施，才能夠取得滿意效果呢？為此，接下來將 從 H 企的管理背景、解決方案、管理評析及展望三個方面來具體分析，以求拋 磚引玉。 一、H 企項目獎設計 3 大制約因素 項目獎要發揮好“四兩撥千斤”的作用，首先就要求在頂層設計時
2、重點考慮兩大 因素：一方面要符合企業管理現狀，不能“削足適履”，不能太超前；另一方面 要能夠解決企業核心問題，不能為激勵而激勵，防止“兩層皮”。對于 H 企來 說，此次項目獎設計時就面臨如下制約因素和問題，這也是成長型企業面臨的 共性問題。 1、管理基礎薄弱，需要激勵辦法簡單易操作、管理基礎薄弱，需要激勵辦法簡單易操作 對于 H 企來說，由于企業規模并不大，對外高素質人才的吸引力一般，內部人 員整體觀念和素質也一般，所有內部管理基礎也比較薄弱，因此，項目獎在頂 層設計時就不能過于復雜，如果管理成本和管理難度太高，激勵機制便很難落 實下去，H 企之前就有過這種教訓，先后請了兩家咨詢公司，都由于體
3、系過于 精細復雜，過于“完美”和“超前”，遠遠超出企業管理能力的范疇，實施一兩年下 來都困難重重，導致最終不了了之。 2、進度延期是最大管理瓶頸，需要突出激勵導向，解決企業核心問題、進度延期是最大管理瓶頸，需要突出激勵導向，解決企業核心問題 對于 H 企來說，最核心的問題就是項目進度延期問題。早在 2011 年， H 企 Q 項目由于延期 2 個月開盤，結果遭遇市場風向突變，為斷臂求生，H 企將售價 從 16000 下調到 11000，利潤損失將近 10 個億。因此，進度延期是 H 企老板 切膚之痛，所以項目獎首要解決的是如何保障項目進度的達成，這就需要項目 獎設計時要突出進度導向。 3、內部協同意識差，各自為政，需要以項目為中心，打通、內部協同意識差，各自為政，需要以項目為中心，打通“項目項目-部門部門”的鴻溝的鴻溝 對于 H 企來說，導致進度延期的最根本因素是各部門各自為政，協作問題凸
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