1、萬科集團戰略規劃書 目錄 第一部分第一部分 萬科集團的管理模式分析萬科集團的管理模式分析 6 萬科崛起的經營管理模式. 6 萬科的問題. 7 萬科集團未來的經營管理模式設想. 8 第二部分第二部分 萬科集團的內部分析萬科集團的內部分析 . 9 萬科的優勢. 9 萬科的劣勢. 15 我們的建議. 17 第三部分第三部分 萬科的外部環境分析萬科的外部環境分析 . 17 供應商的議價能力. 17 購買者議價能力. 17 潛在進入者分析. 18 潛在替代品分析. 19 行業競爭者分析. 19 第四部分第四部分 萬科的企業戰略評價分析萬科的企業戰略評價分析 . 20 一體化戰略分析. 20 加強型戰略分
2、析. 21 多元化戰略分析. 24 收縮、剝離戰略. 25 第一部分：萬科集團的管理模式分析第一部分：萬科集團的管理模式分析 1.1.萬科崛起的經營管理模式萬科崛起的經營管理模式: : 1) 股份制改造： 萬科創業至今、隨著股份制改造的推行、企業控制權也隨之清晰，國有股在 一次次的擴股中被稀釋，由于產權明晰、萬科因此走上了市場化經營的道路，確 定了以住宅房產建設為核心業務的戰略， 2) 科學的決策機制： 科學決策是企業規范運作的必然要求，近年來、萬科組織了集團房地產項目 審定委員會，在集團房地產業務的項目立項、設計規劃等大的決策，逐步推行立 項聽證機制。這一制度的建立，有利于提高個公司的市場判
3、斷能力和項目操作能 力，減少了決策失誤。另一方面，各地公司在長期的開發中都積累了相當的經驗 教訓， 通過決策論證這一方式， 能夠充分發揮集團整體資源優勢， 促進資源共享。 3）由多元化轉向專業化： 包括房地產開發企業在內的許多新興企業，在發展歷程中，都經歷了一條專 業化向多元化滲透的路子。萬科八十年代以做貿易起家，之后、經營范圍越來越 廣，貿易、加工、文化、房地產等。九十年代中期，萬科開始由多元化向專業化 的調整，以今年 8 月下旬出售所擁有的萬佳全部股權為標志，宣告經歷多年的專 業化戰略調整全部完成，真正的“加法”也從此時開始。 1992 年， 住宅業占萬科經營份額的 25%， 到 2000 年底， 住宅業上升到 96.5%。 經過十幾年的發展，萬科成為國內房地產界的第一品牌，但從商品房開工面積來 看，萬科占的比例并不高。橫向比較，從銷售額上看、萬科遠遠落后于同在八十 年代成立的海兒、康
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