1、萬科對標策略：緊跟領先者萬科對標策略：緊跟領先者 到 2004 年，萬科已經持續發展了 20 年。 最初的 10 年里，萬科解決了生存問題，并嘗試多元化發展，第二個 10 年，萬科實現了由多元化向專業化 的轉變，并在國內房地產行業取得重要地位。剛剛發布的萬科 2003 年年報顯示，萬科全年營業額達到人 民幣 63 億元，占同年全國市場份額約 1，資產總值 105 億元，其中凈資產為 47 億元。 萬科一直在經歷著快速增長，在目前和今后一段時間里，對萬科而言，在提高效率與效益基礎上實現規模 增長更有意義。因此，單一的規模化不再是主要的追求目標，而以精細化為特征，全面提升經營管理質量， 才是迫切要
2、做的。特別是萬科正在進行跨地域發展，更要換一個參照系。當萬科用全球視野去觀察這個行 業時，發現像中國香港、新加坡和日本這樣的半島或海島型經濟體，在土地儲備概念、人口密度分布等等 方面，跟中國內地都不一樣。而與中國香港、新加坡和日本這樣的半島或海島型經濟體相比，美國很多方 面都與中國內地市場特點更為貼近，比如說美國地域很遼闊，前五位的開發商只占全國銷售總額的 13， 市場仍然高度分散，等等。 萬科把眼光轉向了美國，開始在美國尋找跨地域發展的優秀企業，如 Pulte Homes 公司就同時在美國的 26 個州共 44 個城市開發業務，每年售房 3 萬多套，而且該公司也是從多元化開發轉向住宅開發。作
3、為上 市公司，它過去 10 年每年凈資產收益率達到 20.6， 連續 52 年盈利。而且 Pulte Homes 公司在跨地 域經營、土地儲備方式、持續盈利能力、市場占有率、客戶細分及關系維護等諸多方面都有良好表現。 去年 12 月一次公司內部會議上，萬科董事總經理郁亮代表管理層首次提出，萬科有意以美國最優秀的房 地產開發商之一Pulte Homes 公司作為新的標桿企業。 新標桿精神之一：關注投資者利益 就萬科而言，Pulte Homes 公司這一新標桿的核心精神在哪里呢？ “相當重要的一點，是公司對投資者，股東利益的關注。”曾負責萬科財務融資工作十余年的郁亮，幾乎不 假思索地回答。 統計數據顯示，2003 年 Pulte Homes 公司業務遍及全美 27 個州、48 個城市，同時開發約 70 個項目， 它保持著連續 53 年的盈利記錄。在過去 10 年里結算量增長了 360，到 20
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