1、 績效考核課程設計報告 目錄目錄 一萬科集團背景資料分析. 二萬科集團的組織結構. X 三績效考核的制度. X 四績效考核的現狀. X 五績效考核的指標體系. X 六課程設計總結. 附錄 一、一、 萬科集團背景資料分析萬科集團背景資料分析 萬科企業股份有限公司,成立于 1984 年 5 月，是目前中國最大的專業住宅開 發企業。總部設在廣東深圳，至 2009 年，已在 20 多個城市設立分公司。2010 年公司完成新開工面積 1248 萬平方米，實現銷售面積 897.7 萬平方米，銷售金 額 1081.6 億元。營業收入 507.1 億元，凈利潤 72.8 億元。萬科認為，堅守價值 底線、拒絕利
2、益誘惑，堅持以專業能力從市場獲取公平回報，是萬科獲得成功的 基石。公司致力于通過規范、透明的企業文化和穩健、專注的發展模式，成為最 受客戶、最受投資者、最受員工、最受合作伙伴歡迎，最受社會尊重的企業。憑 借公司治理和道德準則上的表現， 公司連續六次獲得 “中國最受尊敬企業” 稱號， 曾入選華爾街日報 （亞洲版） “中國十大最受尊敬企業” 。 經過多年努力，萬科逐漸確立了在住宅行業的競爭優勢： “萬科”成為行業 第一個全國馳名商標，旗下四季花城” 、 “城市花園” 、金色家園”等品牌得到各 地消費者的接受和喜愛；公司研發的“情景花園洋房”是中國住宅行業第一個專 利產品和第一項發明專利；公司物業服
3、務通過全國首批 ISO9002 質量體系認證； 公司創立的萬客會是住宅行業的第一個客戶關系組織。 同時也是國內第一家聘請 第三方機構，每年進行全方位客戶滿意度調查的住宅企業。 二、萬科集團組織結構二、萬科集團組織結構 1、公司目前的組織結構 近年來萬科開始啟動新的戰略， 開始采用新的管控思路， 按照價值鏈來對區 域和城市公司進行管控。 但是到了企業對擴張規模要上一個新臺階， 全國攤子進 一步鋪開的時候， 萬科開始適度放權。 萬科地產為了實現未來三年年均增長 30 的快速擴張策略，從 2010 年開始打造全新的組強結構。 為適應經營模式的轉變， 萬科對其組織結構進行了調整。 一方面是對職能的 戰略分組進行調整， 另一方面是對集團總部與一線公司的權限劃分進行調整。 在 職能的戰略調整方面，萬科將自己的組織結構重新劃分為四條主線：產品線、運 營線、 管理線、監控線。產品線負責從產品的客戶分析、規
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