1、用平衡計分卡透視萬科 房地產和平衡計分卡還是見過幾面的，這幾面，也許就是日后聯姻的契機。2002 年，萬科 集團董事長王石赴美，去了華爾街，帶了華爾街基金經理一大堆問題回來：萬科所屬的市場 份額具有何種特征？萬科憑借產品與服務的哪些獨特屬性占領了這部分市場？萬科支持其 產品與服務獨特屬性的核心能力是什么？內部管理層會議上， 王石并不諱言無法系統完整地 回答這些問題， 并由此引發了關于核心競爭力的內部討論與思考， 這個話題一直持續到現在。 是因為萬科的沒有清晰的戰略？恐怕很難這樣講：萬科從 93 年開始確立了房地產為主 營業務，其后的 7 年中一直在堅持做減法，直到將最后一塊非主營業務萬佳轉讓出
2、去。 目標十分清晰，實現目標的途徑也非常明確。 但明擺著也存在主旋律之外的小插曲：99 年曾經因深圳福田 Shopping Mall 項目認真論 證過商業地產的可行性；2000 年成立電子商務公司，建立 B2B 建材采購平臺；這些又算什 么？ 平衡計分卡不是用來回答這些問題的， 它的作用在于將答案組織起來， 使得答案看起來 更可靠。平衡計分卡又是用來回答這些問題的，就像沒有飛機你就上不了天一樣。看起來頗 為簡單的財務、客戶、內部流程、學習與發展四個維度，真正讓它簡單卻又如此的不容易。 股東利益的代表財務維度 財務報表是公司經營的結果，但平衡計分卡的財務維度不僅如此，萬科用凈利潤、資源 占用回報
3、率考核各一線公司，只是一個方面；同時，各一線公司還要證明在上述財務指標之 外，公司實現了價值的增值，這些價值不以當期利潤的形式存在，往往是對日后的利潤實現 構成支持的元素。這些元素，遍布于平衡計分卡的四個維度之中。 2002 年深圳萬科金色家園、2003 年天津萬科花園新城、2004 年武漢萬科四季花城遭 遇客戶群訴，是事件之前年度財務指標之外的價值負增值的例子，已經實現的利潤，因這些 事件， 也要被吞噬部分甚至全部。 萬科構建平衡計分卡的決心也是在這兩年中逐漸堅定起來 的。 營業收入構成是財務維度的另一個主題，簡言之，就是選擇什么樣的細分市場。選擇 細分市場的前提是定義細分市場。想當然的細分市場的角度，是對公司價值的損害，邏輯嚴 密證據充分的細分市場，才能構成價值的增值。萬科明白，所謂“中產階級” 、 “白領”不是 萬能藥， 不能包打天下， 任何項目都做這種目標定位是非常危險的。 雖然傳
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