房地產公司從新鴻基到帕爾迪商業模式研究報告（99頁）.ppt
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房地產公司從新鴻基到帕爾迪商業模式研究報告（99頁）.ppt
1、從新鴻基到帕爾迪從新鴻基到帕爾迪 萬科商業模式解析 無疑，萬科是按照成為未來商界主流開發商的道路在前進。 如今的萬科已經被行業喻為標桿企業，為什么萬科會成為企業 學習的標桿呢？原因也是在于經過23年的探索，萬科形成了可 引領企業持續發展的管理優勢。 對于萬科創造的業績，業界名人馮侖的一句評論極為精辟： “有些公司80%時間關注的是機會和突破，只有不到20%時間抓 管理，而萬科恰恰相反，80%80%精力投入管理性決策上，精力投入管理性決策上，20%20%是是 投資性的決策投資性的決策”。 一、適時而變的企業發展戰略一、適時而變的企業發展戰略 萬科發展史上的四個階段萬科發展史上的四個階段 階段階段
2、 時間時間 主要事件主要事件 戰略規劃戰略規劃 1 1988-1991 介入房地產領域，形成了商貿、工業、房 地產和文化傳播的四大經營架構四大經營架構，股份制 改造，A股在深圳證券交易所掛牌交易。 確定綜合商社發 展模式 2 1992-2002 確立了城市居民住宅開發城市居民住宅開發為公司的核心業 務，B股在深圳證券交易所上市，成為專 一的房地產公司。 完成專業化戰略 調整 3 2003-2006 動用資金36億，持有80%浙江南都股權， 100%上海南都股權，100%鎮江潤橋股權， 100%鎮江潤中股權和70%蘇州南都股權， 后期增資配股募集資金人民幣41. 967億元， 主要用于購買土地，
3、支付土地開發工程款 及并購其它公司所需費用 基本完成珠江三 角洲、長江三角 洲、環渤海區域 的戰略布局戰略布局 4 2007-以后 與大型國企的合作，發展出萬科公司管理 輸出的新發展模式；簽訂多家戰略合作協 議，儲備制造業人才，為住宅產業化打下 基礎 住宅產業化戰略住宅產業化戰略 試點與實踐 2004年底，完成了第三個十年戰略規劃的制定：精細 化和產業化，1000億和100億 2005年底，完成了戰略策略的內部梳理和對美國帕爾 迪公司的學習總結，形成了一整套策略實施的方法和工 具，并調整了流程，為大規模高速擴張提供了平臺：標 準化、產品復制 2006年5月，開始調整組織架構，做實區域總部區域總部，專 業管理職能下放，正在建立“戰略總部、專業區域、操戰略總部、專業區域、操 作一線作一線”的組織架構：職能集權、專業放權 近年來萬科內部演變的主要行動近年來萬科內部演變的主要行動 20042014
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