1、案例：案例：萬科的兩次擴展。萬科的兩次擴展。 第一次第一次是在是在92929393年，一下子將房地產業務擴張到十幾個城市。結果是大敗而年，一下子將房地產業務擴張到十幾個城市。結果是大敗而 歸。原因是什么？不是沒有好項目，不是沒有市場機會，而是管理資源跟不上。歸。原因是什么？不是沒有好項目，不是沒有市場機會，而是管理資源跟不上。 一個企業的運作依賴于個人素質而不一個企業的運作依賴于個人素質而不 是企業整體素質時，它就缺失一種發是企業整體素質時，它就缺失一種發 展的基礎。市場告訴萬科，為了發展，展的基礎。市場告訴萬科，為了發展， 必須突破專業化這個瓶頸。必須突破專業化這個瓶頸。 當年當年5 5個項
2、目運作時，萬科為找合個項目運作時，萬科為找合 格的總經理發愁；今天格的總經理發愁；今天100100多個項多個項 目運作時，萬科的管理隊伍仍然目運作時，萬科的管理隊伍仍然 綽綽有余。綽綽有余。 因此。在因此。在第二次第二次擴張中，萬科的全國市場占有率順利提升：擴張中，萬科的全國市場占有率順利提升：20052005年為年為0.94%0.94% 、20062006年為年為1.25%1.25%、在、在20072007年為年為2.07%2.07%，20082008年提升到年提升到2.34%2.34%。 萬科人才培養模式的啟示萬科人才培養模式的啟示 于是，從于是，從9595年到年到0505年萬科完成了以搭
3、建專業管理平臺為核心的第一次專業化。年萬科完成了以搭建專業管理平臺為核心的第一次專業化。 實施步驟：實施步驟： 1、一線公司推薦、一線公司推薦 2、評價被培訓人員的能力結構和知識結構、評價被培訓人員的能力結構和知識結構 3、職業發展對話、職業發展對話 4、量身定做培訓方案、量身定做培訓方案 5、執行計劃、專人推動、檢查評估、執行計劃、專人推動、檢查評估 培訓計劃的核心是根據公司發展需要，結合職員職業生涯規劃，量身度造培訓計劃的核心是根據公司發展需要，結合職員職業生涯規劃，量身度造 培養方案，直接上司對實施培養工程負責，人事部統一規劃、動態評估。培養方案，直接上司對實施培養工程負責，人事部統一規劃、動態評估。 具體的說，員工是自己發展計劃的主控師和動力源，直接上司是教練，人具體的說，員工是自己發展計劃的主控師和動力源，直接上司是教練，人 事培訓部門是顧問和督導。事培訓部門是顧問和督導。 一、
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