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房地產(chǎn)公司項目制運行管理制度(24頁).doc

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房地產(chǎn)公司項目制運行管理制度(24頁).doc

1、 房地產(chǎn)公司項目制運行管理制度房地產(chǎn)公司項目制運行管理制度 一 基于項目制的房地產(chǎn)開發(fā)模式 1 傳統(tǒng)房地產(chǎn)開發(fā)模式的弊端 1)肢解項目過程 傳統(tǒng)開發(fā)模式最大的弊端是肢解項目實施過程,如將項目實施全過程分為 前期、設(shè)計、施工、銷售、物業(yè)管理等過程,每一個過程都由不同的責(zé)任 部門負(fù)責(zé),但無人對整個項目過程負(fù)責(zé);肢解過程以后,必然產(chǎn)生過程與 過程之間的界面與接口,這些接口如何銜接成為傳統(tǒng)開發(fā)模式面臨的最大 問題,其結(jié)果往往是“鐵路警察各管一段”,可能做到局部最優(yōu),而不可能 達(dá)到全局最優(yōu); 2)責(zé)任不清 房地產(chǎn)項目的投資效果通過開發(fā)全過程而最終在項目銷售時得以體現(xiàn),如 果銷售業(yè)績不好,單獨要求銷售部負(fù)

2、責(zé)可能失之偏頗,因為銷售業(yè)績差, 可能是設(shè)計的問題、施工質(zhì)量的問題,也可能是營銷方式的問題、價格問 題、開盤時機(jī)問題,可能是一個部門的責(zé)任,也有可能是幾個相互關(guān)聯(lián)的 部門的責(zé)任,最終說不清是哪個部門的責(zé)任。當(dāng)然,銷售業(yè)績好,固然是 營銷工作做的好,但也離不開其他過程的緊密協(xié)作。 3)由于責(zé)任不清,導(dǎo)致無法對相關(guān)部門和責(zé)任人進(jìn)行考核 4)上述弊端的結(jié)果必然導(dǎo)致投資失控。 2 項目制開發(fā)模式的優(yōu)勢 項目制開發(fā)模式是在公司總部的支撐和決策支持下,由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)的、 進(jìn)行房地產(chǎn)項目全過程集成管理的開發(fā)模式。房地產(chǎn)項目是公司資源集成 的載體,是成本中心。項目制開發(fā)模式的優(yōu)點/特點: 1) 全過程集成管理

3、 2) 項目經(jīng)理(部)對本項目的最終投資效果負(fù)責(zé),責(zé)任明確 3) 有利于對各責(zé)任人進(jìn)行綜合考核 4) 有利于公司的各種資源在項目上進(jìn)行有機(jī)集成,打造精品、名品 5) 項目是成本中心,對項目進(jìn)行全過程集成管理有利于控制投資 3 項目制開發(fā)模式的主要內(nèi)容 1) 包括項目組織形式在內(nèi)的分層次和不同權(quán)限的組織架構(gòu)設(shè)計。 2) 公司總部、子公司各職能部門、項目部在具體項目運作過程中的 職責(zé)和相互工作關(guān)系。 3) 建立健全以項目經(jīng)理責(zé)任制為核心的各項管理制度,如項目經(jīng)理 聘任制度、 項目成本核算制度, 以及使項目處于受控狀態(tài)的其他管理制度, 如要求項目定期上報各種報告、報表及其內(nèi)容、格式等。 4) 項目部的設(shè)立。包括項目部的設(shè)立時機(jī)和設(shè)立方式,人員的構(gòu)成 等。 5) 項目經(jīng)理責(zé)任制。賦予項目經(jīng)理一定的權(quán)力,讓他調(diào)配和整合整 個公司的資源,同時對其權(quán)力的運用一定的限制,達(dá)到授權(quán)和監(jiān)督的合理 平衡,建立項


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