1、成本管理應知應會22019年年08月月，目 錄12成本合約體系介紹成本合約體系介紹成本合約管控要點成本合約管控要點3項目總監職責定位項目總監職責定位4項目總監工作提示項目總監工作提示，1成本合約體系介紹成本合約體系介紹，中海成本合約體系中海成本合約體系體系建設體系建設溝通機制溝通機制 組織架構圖管理架構：總部/區域/地區 崗位架構：6/5/5 總 部：三中心六崗 區 域：四組五崗 地 區：三組五崗檢查機制檢查機制組織架構組織架構，中海成本合約體系中海成本合約體系體系建設體系建設溝通機制溝通機制檢查機制檢查機制組織架構組織架構總部成本管理部：是制度及流程總部成本管理部：是制度及流程編編 制、修訂

2、者制、修訂者，負責業務標準化工作、信息化體系建設等，其發出制度是職 能線最高“憲法”。檢查中心：半年檢、專項檢、日常檢區域成本管理部：負責區域內業 務線建設，是專業模塊實施細則和操實施細則和操 作指引的編制、修訂者作指引的編制、修訂者檢查組：季度檢、專項檢、日常檢地區合約管理部：是總部、區域 各項制度及實施細則、標準化要求、信息化系統的執行主體。，中海成本合約體系中海成本合約體系體系建設體系建設溝通機制溝通機制檢查機制檢查機制組織架構組織架構制度層級（制度層級（4個個一級制度，一級制度，2017年年09月發布）月發布）【成本合約職能線總則制度】【項目成本管理辦法】、【工程合約管理辦法】、【物資

3、管理辦法】專業層級（專業層級（21個個三級指引，三級指引，9項項專業指引、專業指引、9項項崗位指引、崗位指引、3項項管控指引，管控指引，2017年年12月月 發布第一批）發布第一批）成本業務：【成本管理工作指引】、【區域成本管理崗崗位指引】合約業務：【QDSS管理工作指引】、【合同管理工作指引】、【重要分包招標指引】等物資業務：【集中采購招標工作指引】、【集采外物資詢價工作指引】等檢查業務：【檢查工作指引】文檔業務：【文檔管理工作指引】標準化（標準化（6類類標準模板，成本成本徑徑/合同標準化合同標準化/清單標準化統一）清單標準化統一）【成本合約標準表格策劃標準模板】、【定標報告模板】、【招標及

4、合同標準科目科目/分判口分判口】、【合約 模板】、【集，中海成本合約體系中海成本合約體系體系建設體系建設溝通機制溝通機制檢查機制檢查機制組織架構組織架構成本成本招標招標結算結算物資物資 V1可研階段成本可研階段成本 預備會（預備會（V2成本）成本）啟動會（啟動會（V2成本）成本）竣工階段（竣工階段（V4成本）成本）成本追加成本追加 超大額投標單位超大額投標單位 超大額定標會超大額定標會 直接議標直接議標 超大額結算超大額結算 部分物資合同審批部分物資合同審批 集采合同外集采合同外/非標審批非標審批提示提示成本合約業務線需要溝通的工作很多，成本合約業務線需要溝通的工作很多，務必提前啟動，充分預留

5、時間！務必提前啟動，充分預留時間！需要到集團溝通的工作需要到集團溝通的工作，權限分級管控，各級高效協同權限分級管控，各級高效協同中海成本合約體系中海成本合約體系體系建設體系建設溝通機制溝通機制檢查機制檢查機制組織架構組織架構，部門成本投標、中標、定標（萬元）合同評審、簽署（萬元）變更評審、價款審 批（萬元）支付（萬元）結算（萬元）工程非集采 物資工程非集采物 資工程設計工程非集采 物資工程非集采物 資總部V1 V2 V4追加5000部分專業 除外1000/工程合同額5000萬，超300萬-區域V3 V3.2 V5500且5000部分專業除外200且10005002002020200200合同額

6、500超10%或超20；500且5000超5%或超100；5000，超200超10%或20地區/5002005002002020200200不超限不超限 地區考核、過程評價、職能線評價，構建職能線穩固考評模式。地區考核、過程評價、職能線評價，構建職能線穩固考評模式。中海成本合約體系中海成本合約體系體系建設體系建設溝通機制溝通機制檢查機制檢查機制組織架構組織架構業務實質業務實質外延業務外延業務專項檢 半年評分檢檢 查查 成成 績績半半 年年日日 常常 檢檢日常 情況登記月度月度 梳理總結梳理總結日常檢 半年評分專專 項項 檢檢集集 中中 檢檢年終年終 集中檢查集中檢查集中檢 年終評分檢檢 查查

7、成成 績績年年終終重點難點 以點帶面專業加強導向糾偏全面綜合 深入夯實，2成本合約管控要點成本合約管控要點，宗旨：宗旨：成本可控適配 合約規范有序 物資整合全面 檢查體系獨立成本管控要點ABQD管控要點C招標管控要點D合約管控要點E集采管控要點2成本合約管控要點，成本管控要點成本管控要點全過程成本管理全過程成本管理目標成本管理目標成本管理一級二級三級項目全成本01 土地成 本02 前期費用03 建安成 本 調研評估費設計費勘探測繪 費報建費 目管理 部 報建部可行性研 營銷定位 環境評估 設計定位 創新業務 究費調研費費調研費調研費投資管理投責任部部門資管理 部營銷管理部/商業公司 研策中心報

8、建部業務 設計管理項部設計管理 創新 部部 成本科目成本科目總部發布的2017年版房地產開發項目成本科目年版房地產開發項目成本科目，包括項目開發過程八個一級科目八個一級科目，并明確各末級科目主要明確各末級科目主要 責任部門責任部門。合約管理部是建安成本責任部門合約管理部是建安成本責任部門工程管理 費工程管理 費工程保險 工程水電 費、預決 費、檢驗 算編審費 試驗費查驗銷項工程合同工程驗線賣場物管 費印花稅查丈費費項目管理 部合約管理 部項目管理 部工程管理 部財務資金 部報建部營銷管理 部，合約管理 部成本管控要點成本管控要點全過程成本管理全過程成本管理目標成本管理目標成本管理成本成本 類型

9、類型剛性成本剛性成本彈性成本彈性成本固定成本固定成本暫定成本暫定成本1建筑工程、2防水工程、3防火門工程、4其他門窗工程、5常規機電工程、6消防工程、7鋼結構工程、8大堂門工程、9空調工程、10采暖工程、11交通標識工程、12停車場管理系統、13室內環境監測一前期工程、二樁基工程、三巖土工程、四配套工程一前期工程、二樁基工程、三巖土工程、四配套工程 1人防工程、2直飲水系統工程、3中水系統工程、4有線電 視工程、5電信及網絡系統工程、6熱水器工程、7泛光照 明工程、8機械停車工程、9其他工程一室外工程一室外工程 1入戶門工程、2外立面門窗工程、3保溫工程、4外立面裝 飾工程、5欄桿工程、6公共

10、部位裝飾工程、7安防系統工程、8電梯工程、9地坪處理工程、10外遮陽 工程、11物管用房裝飾工程 成本科目成本科目 建安成本二、三級成本科目分類建安成本二、三級成本科目分類，成本管控要點成本管控要點全過程成本管理全過程成本管理目標成本管理目標成本管理適配優化適配優化 彈性成本：彈性成本：基于客戶敏感點彈性適配，不敏感、弱敏感點減配減配程客戶敏感度坪處理工程、客戶敏感點成本投入客戶敏感點成本投入三類敏感點，三類敏感點，此類工程客戶敏感度在60%以上，所有項目均需保證此類成本投入，包括：室外 綠化工程、入戶大堂裝飾工程、室外部品工程、安防智能化工程、地下大堂裝飾工程；二類敏感點，二類敏感點，此類工

11、程客戶敏感度在50%-60%之間，正常項目保證成本投入，限價風險項目或 快銷型項目適當成本投入，包括：電梯廳裝飾工程、入戶門工程、外立面門窗工程、電梯工程；一類敏感點，一類敏感點，此類工在50%以下，所有項目均應規避無效成本的投入，嚴控此類工 程的成本，包括：地外立面裝飾工程、欄桿工程、外遮陽工程、外墻保溫工程等。建安成本分類管理建安成本分類管理固定成本：固定成本：批復時嚴格控制，執行中優化無效成本優化無效成本適度嚴控適度嚴控暫定成本：暫定成本：批復時堅持合理投放，執行中結余及時釋放，嚴禁挪作他用，成本管控要點成本管控要點全過程成本管理全過程成本管理目標成本管理目標成本管理 成本適配提升項目價

12、值成本適配提升項目價值提升提升價值（價值（Value）的四種途徑：的四種途徑：項目價值挖掘，成本用在刀刃上項目價值挖掘，成本用在刀刃上 增加敏感成本投入，大幅提高產品性能增加敏感成本投入，大幅提高產品性能a、V b、V c、V=F/C=F/C=F/C 優化無效成本，產品性能不受影響優化無效成本，產品性能不受影響d、V =F /C 限價應對策略，優化剛性限價應對策略，優化剛性成成本，本，彈彈性成性成本本適當適當減減配配V（Value）=F（Function）價值、性價比產品、功能/性能、服務、品質C（Cost）費用/成本，成本管控要點成本管控要點全過程成本管理全過程成本管理目標成本管理目標成本管

13、理V1可可 研研 階階 段段V5結結 算算階階 段段V4竣竣 工工 階階 段段V3V2啟動會啟動會 階階 段段全生命周全生命周 期期暫定價暫定價施工圖施工圖階階 段段成本反饋成本反饋虛擬虛擬 工作站工作站成本成本 后評估后評估 全過程全過程“策、控、評策、控、評”管控體系管控體系“全生命周期全生命周期”閉合管控體系閉合管控體系策策控控評評成本刻度、成本適配，成本刻度、成本適配，保證 收益最大化、成本總額可控情況下，優先保障前期客研、后期客服敏感點的成本投放，注重成本的投入產出比注重成本的投入產出比全成本、全方位、全過程的動態成本管理體系動態成本管理體系成成本后本后評評估估，圍饒歷次成本控 制目

14、標的變化加以分析，重點 分析實際成本與V2V4的差異 原因，總結經驗，為后續項目暫定量暫定量 成本反饋成本反饋暫定項暫定項 成本反饋成本反饋，的成本測算提供數據參考 ，T50地產地產開發全產業鏈干貨分享開發全產業鏈干貨分享項投資決策階段（V1）項目定位階段（V2）竣工及結算階段（V4/V5）（買地階段）成本估算；項目經濟性評價。選擇性價比最好 的產品；制定產品目標與 發展計劃；制定目標成本。目標成本的細化。定位設計最經濟合理的方 案；材料設備的合理 選型；限額設計；圖紙質量和時間 保證；選擇合適的合作 商與價格；制定完備的合 同，促成雙贏局 面；變更簽證管理；實時動態成本監控。結算；索賠處理；

15、項目后評估。施工圖設計階段（V3）成本管控要點成本管控要點全過程成本管理全過程成本管理目標成本管理目標成本管理 各 階 段 成 本 關 注 點各 階 段 成 本 關 注 點 項目定位項目定位哪個階段對房產投資影響最大？結論：項目定位決策是關鍵因素（結論：項目定位決策是關鍵因素（V2成本）成本）成本管控要點成本管控要點全過程成本管理全過程成本管理目標成本管理目標成本管理，成本管控要點成本管控要點全過程成本管理全過程成本管理目標成本管理目標成本管理 動 態 成 本 監 控 及 建 安 成 本 超 支 預 警 及 通 報動 態 成 本 監 控 及 建 安 成 本 超 支 預 警 及 通 報對動態成本

16、接近目標成本（-1%）存在超支風險項目進行預警預警99%102%對目標成本超支超支2%以內以內的項目進行藍色通報藍色通報對目標成本超支超支2%-5%的項目進行黃色通報黃色通報105%對目標成本超支超支5%以上以上的項目進行橙色通報橙色通報105%+季度召開成本半年會同地區地區每季度上報成本合約臺賬。地區每分析會；區域每公司召開成本分析會;，成本管控要點成本管控要點全過程成本管理全過程成本管理目標成本管理目標成本管理 成本追加原則成本追加原則01020304市場原因市場原因調整項目配置、戶內裝飾標準；增加示范單位、樣板房或銷售中心。地質原因地質原因地質原因導致基礎工程等成本發生較大變化。市場價格

17、變化市場價格變化 建筑市場價格漲/跌幅劇烈且在合同中約定或相關規范發生重大變化導致建安成本發生 較大變化；項目規劃方案變化項目規劃方案變化項目規劃方案調整導致建安成本發生較大變化。0506精品共建原因精品共建原因項目精品共建導致建安成本發生較大變化。其他原因其他原因其他客觀原因導致成本發生較大變化。，工程工程 新材料新材料 新工藝新工藝設計設計 創意化創意化 品質化品質化營銷營銷 加賣點加賣點 提檔次提檔次運營運營 高速發高速發 展節奏展節奏市場市場 價格漲價格漲 政策限政策限全員成本全員成本意識意識客服客服 客戶滿意客戶滿意 度提升度提升 成本意識，是成本管理工作落地重要體現，它不僅是成本合

18、成本意識，是成本管理工作落地重要體現，它不僅是成本合約約 職能線的意識，而是公司整體的意識職能線的意識，而是公司整體的意識成本、運營：成本、運營：確保利潤、關注市場、及時檢討設計、營銷：設計、營銷：優化方案、控制指標、加大對標成本成本嚴控適配嚴控適配 擴大優勢擴大優勢推動推動 方式方式全員全員 意識意識成本成本意識意識成本管控要點成本管控要點全過程成本管理全過程成本管理目標成本管理目標成本管理，工程、客服：工程、客服：質效平衡、投放合理、切中要點 過程評價過程評價地區，半年內申報與成本優化等工作與成本優化等工作。成本管控要點成本管控要點全過程成本管理全過程成本管理目標成本管理目標成本管理，序號

19、類型發星標準發星類型發星數量1成本管理成本報批階段，申報金額準確合理，成本優化到位成本優化到位，資料提供及時完善，過程溝通順暢，在啟動會評審會前一次性完成審核。12成本執行過程中不斷提出優化建議，研討優化措施，且落實到項目中，使 成本合理節余（季度排名第一），對項目盈利起到了重要作用的對項目盈利起到了重要作用的。13區域所轄地區，半年內申報的所有項目建安成本，審減額平均2%，區域區域 積極主動參與項目成本優化積極主動參與項目成本優化。14區域公司積極主動參與地區公司成本優化，不斷給地區公司提出優化建議 且切實落實到項目中，使成本合理節余（季度排名第一），對項目盈利起對項目盈利起 到了重要作用到

20、了重要作用。15成本報批階段，申報金額嚴重偏離（審減比例5%），成本未能有效控制，成本未能有效控制 資料提供滯后且缺失，經多次溝通無實質效果。16建安成本出現嚴重的不合理結余嚴重的不合理結余（季度排名第一）或動態成本超啟動評審 會批復成本指標，視情況嚴重程度。17區域所轄的所有項目建安成本，審減比例平均5%；未未 能有效參能有效參1成本管控要點1QD管控要點2招標管控要點34合約管控要點5集采管控要點2成本合約管控要點，QD管控要點管控要點管理原則管理原則管理目標管理目標 QDSS：深化合作商：深化合作商“選、用、育、留選、用、育、留”全鏈條管控模式全鏈條管控模式 選選 陽光入圍，階梯發展思路

21、，有效補充合作資源。陽光入圍，階梯發展思路，有效補充合作資源。用用 量化評估，強化過程管控，建立全面評價模型。量化評估，強化過程管控，建立全面評價模型。育育 培養資源，探索優質優價，優秀單位鼓勵共贏。培養資源，探索優質優價，優秀單位鼓勵共贏。留留 構建體系，分類分級管理，打造中海戰略供方。構建體系，分類分級管理，打造中海戰略供方。，QD管控要點管控要點管理原則管理原則管理目標管理目標可，該單位不 管理原則管理原則-QDSS資格預審資格預審。，序號序號原則要求原則要求制度、指引等內容制度、指引等內容1實名推薦實名推薦全員推薦，無論是工程局或省市建筑公司，亦無論國營或民營企業。必須實名推薦的專業：

22、土方、基礎、總包、機電、門窗、精裝修、景觀等土方、基礎、總包、機電、門窗、精裝修、景觀等 推薦獎勵：最終評為地區A級，總包推薦人獎勵1萬元萬元，分包獎勵5千元千元。推薦責任：推薦單位存在掛靠、法律風險，招標期間舞弊，須承擔責任。2禁止掛靠禁止掛靠明確禁止以掛靠禁止以掛靠形式入圍我司各級名冊某省在當年公布的因惡意索賠、欠(為 規 避 經 營 風 險、降 低 管 理 成 本、且 建薪筑等資導質致放的寬施，工發企展業戰失略信合名作單商里)共3認定掛靠認定掛靠有43家，結果在當地我們某地區實際執行機構負責人以及項目負責人、技術負責人、質量負責人、安全負公司里竟然有17家在使用，其中責人中出現非本單位員

23、工的人員出現非本單位員工的人員。還有總經理、項目總監推薦的單位4工程主導工程主導工程管理部對入庫有一票否決權工程管理部對入庫有一票否決權，對擬入庫單位的施工質量、單位實力等 不認能入庫。QD管控要點管控要點管理原則管理原則管理目標管理目標 管理原則管理原則-QDSS入圍選擇入圍選擇，序號序號原則要求原則要求制度、指引等內容制度、指引等內容1 充分競爭原則充分競爭原則單位數量工程2N+2(N為標段為標段)，展示區2N+1，物資2N+1；按新發文，總包工程須2N+3，重大工程視情況增加1家（即2N+3）。2 新老結合原則新老結合原則工程超過500萬，物資超過200萬的投標單位選擇（展示區除外），當

24、為當為1-2個標段時，個標段時，N類至少類至少1家；當為家；當為3-4個標段時，個標段時，N類至少類至少2家。家。3 均衡搭配原則均衡搭配原則總包工程，應盡量按國營與民營互相搭配國營與民營互相搭配、外地企業與本地企業搭配外地企業與本地企業搭配，保 證搭配均衡性及競爭充分性。4 檔次一致原則檔次一致原則對于裝修、景觀等影響設計效果影響設計效果的分判，或質量對項目影響巨大質量對項目影響巨大的分判，投標單位選擇時，應盡量保證檔次一致、水平一致，保證公平競爭保證檔次一致、水平一致，保證公平競爭。QD管控要點管控要點管理原則管理原則管理目標管理目標進行管理 管理原則管理原則-QDSS入圍選擇入圍選擇，序

25、號序號原則要求原則要求制度、指引等內容制度、指引等內容5 推薦回避推薦回避原原則則推薦人不應參與考察意見會簽不應參與考察意見會簽（不影響流程審批人對入庫流程的審批）。單次招標，同一推薦人所推薦合作商不能超過不能超過2家家（成本職能線除外）。6 能力評估能力評估原原則則跨多個地區或區域合作商，應充分評估該單位跨地區承接的實力與能力，對于全國在建體量過大或存在較多未結算項目的合作商，應謹慎選擇在建體量過大或存在較多未結算項目的合作商，應謹慎選擇。7 屬地優先屬地優先原原則則當單位在各方面情況相同時，應優先考慮在工程所在優先考慮在工程所在地地有相關施工業績，且履約情況佳的單位。8 關聯禁止關聯禁止原

26、原則則嚴禁相互有關聯關系或管理業務的合作商資源入圍同一次招標關聯關系或管理業務的合作商資源入圍同一次招標。對于禁止的“一人多牌一人多牌”或或“一牌多人一牌多人”情況，按照承建商經營模式管 理細則。QD管控要點管控要點管理原則管理原則管理目標管理目標%；不能出現位方案位方案：免免、優質優先、優質優先 管理原則管理原則-QDSS評價與定級評價與定級，序號序號原則要求原則要求制度、指引等內容制度、指引等內容1多維度評價多維度評價工程實測實量、客服維修及滿意度、合約結算埋單、設計效果達成等。2分類型評價分類型評價對于總包、重大分包、物資等不同類別的合作商，采取差別化評價體系。3分類別把控分類別把控潛在

27、(R)新入(N)試用(P)合格(Q)不合格(D)；各類別單位均在系統備案留底；掌握各地資源保證情況、單位合作概率。4戰略單位戰略單位在維持原有定級體系情況下，增加戰略單位方案。戰略單位僅在總包、精總包、精裝、景觀、門窗（四大類）裝、景觀、門窗（四大類）專業中評選。戰略單位由集團評定，地區公司可向集團申報推薦戰略單位。綜合評估（總包、精裝）綜合評估（總包、精裝）：超過60%的合同達到集團前35%，未出現集團后35%；交付評估（總包、精裝，門窗、景觀）交付評估（總包、精裝，門窗、景觀）：超過60%的合同達到集團前35%，未出現集 團后35地區C級情況；戰略單戰略單交投標保證金、預付款保函、過程付款

28、提高交投標保證金、預付款保函、過程付款提高10%、中標、中標 獎勵金獎勵金成本管控要點1QD管控要點2招標管控要點3合約管控要點4集采管控要點52成本合約管控要點，合適的合適的 過程過程合適的合適的 價格價格招標招標 九個合適九個合適合適的合適的 圖紙圖紙合適的合適的 工期工期合適的合適的 方案方案合適的合適的 節奏節奏合適的合適的 成本成本合適的合適的 單位單位合適的合適的 支付支付510152025開標即定標準刻度 合理目標合理目標可更快15天20天 時效目標時效目標招標管控要點招標管控要點招標模式招標模式中標原則中標原則招標過程招標過程 招標管理的招標管理的“九個合適九個合適”質量要求質

29、量要求 ，招標管控要點招標管控要點招標模式招標模式中標原則中標原則招標過程招標過程為什么不能為什么不能 整版換圖整版換圖若整版換圖，需按新圖對照招標圖計算變化，計算工作量大，易產生人為偏差復核困難，成本不可控時間長利于施工方尋找索賠點01020304結算 總價包干總價包干總價包干招標的前提是圖紙質量總價包干招標的前提是圖紙質量總價包干是行業內成熟公司的通行做法，是規避合作方二次經營的不二法門；需要設計、工程、合約、報建各職能高度搭接、流水作業，以保證各項工作都有合理的時間來 保證工作質量，尤其是圖紙質量必須保證，施工圖與招標圖完全不一致，總價包干就是空談。，勘察、樁基、檢測、維修類可采用模擬清

30、單定標售樓準備工程等特殊原因，須先行審批總包暫定量招標：總包暫定量招標：滿足一定條件，召開暫定量招標立項會招標管控要點招標管控要點招標模式招標模式中標原則中標原則招標過程招標過程 暫 定 量 招 標暫 定 量 招 標總包暫定量招標前提總包暫定量招標前提1)首批供貨時間較全景計劃提前20 天（含）以上；2)可有效縮減無證施工時間，規避無證施工相關經濟處罰及施工合同糾紛風險；3)設計文件達至擴初設計深度；施工圖出圖時間明確且原則上不晚于全景計劃時間；4)已有經地區公司評審的年度統一建筑做法表；5)定稿的工程規范（含合約界面表）；6)場地地質條件、地下管線、周邊自然及社會環境穩定；7)工程推演已完見

31、；8)綜合考慮3)7)條備包干條件；成并落實評審意，開辦費具 的投標單位資源某公司總包在現場實際不具備開工條件時 以各種理由著急定標，并且是在沒有詳細 圖紙算量的情況下以暫定量的形式定標，最后實際開工時間已經是在定標后一年半。兩個節點相差如此之長的時間，實在不知 當初一定要不惜以暫定工程量的形式來定 總包的目的是什么。9)具備滿足要求。，招標管控要點招標管控要點招標模式招標模式中標原則中標原則招標過程招標過程 競 爭 性 談 判、壟 斷、直 接 委 托競 爭 性 談 判、壟 斷、直 接 委 托招標模式招標模式適用范圍適用范圍競爭性談判競爭性談判對于高精尖產品或由于特殊限制等情況，只能由兩家單位

32、參與投標的，通過競爭性談判競爭性談判程序確定中標單位。壟斷工程壟斷工程對于實行政府行業壟斷不能招標；產品或服務擁有專利無替代性專門工程；通過壟斷招標程序壟斷招標程序確定中標單位。直接委托直接委托因時間緊迫、場地布置限制、標的物類似或緊急搶險等特 殊情況下等原因，按正常招標手續將不可避免給公司造成 重大損失或風險擴大時，接議標程序接議標程序確定中標單位。特別提示謹慎對待特別提示謹慎對待，辨別真假，要經得起審計與推敲！，辨別真假，要經得起審計與推敲！通過直直壟斷合作商壟斷合作商某地區公司同一個項目一期招標時將土方 單位申請為壟斷并簽約，二期土方又采用普通招標模式，自相矛盾，經不起推敲。，招標管控要

33、點招標管控要點招標模式招標模式中標原則中標原則招標過程招標過程中海沒有綜合評分定標法，只有最低價中標。堅 持 最 低 價 中 標 原 則堅 持 最 低 價 中 標 原 則某地區公司總包招標，違反公司制度，采用綜合評分 法定標，未使用最低價中標原則，最后的結果是商務 標價最高的單位綜合得分最高，因為靠技術標拉分而進行的評分。這樣的打分中標。而技術標打分是在商 看著商務標結果排序來打 很難是真實的反應各投標況，而淪為務標開標后再的技術標的分，單位技術標的情 失去了評標的公 對投標單位進行嚴格的把關，禁止無能力、無誠意、無信譽的單位；保持良好的投標單位結構，新老搭配，保持良性的競爭，防止被圍標、串標

34、；避免不同檔次的單位一起競標，造成毫無競爭性；最低標的價格不一定就是合理的，價格不到位還得繼續談；廢掉最低標一定要慎之又慎；某地區公司在次低標較最低標高出2000多萬的情況下，不去將次低標價格拉到 與最低標一致，而是以標段劃分為由直 接定標。結果該單位在中標價高出2000 多萬的情況下，材料調差款一分不少給，還在成天要索賠，現場也干不動。了一種“調節”的手段，招標管控要點招標管控要點 招標管理分工招標管理分工招標過程中的開標、評標、議標合約主管領導為絕對負責人；項目總監 則是技術標評審的主要負責人。項目總在完成單位入圍后，所有涉及商 務標的流程不再參與，且不得打聽開標結果，不得打聽評標情況；合

35、同外費用合同外費用不允許隱藏合同外費用，不可將管理費用轉移、攤派至工程合同，避免審 計風險，否則很有可能被定義為“小金庫”、在其他科目列支管理費用等 違規情況；總部層面將會對工程量清單及開辦費進行專項審計，發現問題將進行追責。，招標管控要點招標管控要點 過程評價過程評價，序號類型發星標準發星類型發星數量1招標管理總包招標合理策劃、過程順暢、結果正常，定標時效滿足全景 計劃要求且控制在15以內，有力助推項目發展。12對全景計劃監控不力，非合約因素對定標時間影響超過10天，未采取有效措施，無明顯改觀。13定標出現其中一種情況：1）定標過程出現標序跳越，疑似串標 等不合理現象，以致重新調整結論；2）

36、總包工程全景計劃逾期 且施工圖定稿到定標資料提交時間超過30天。1成本管控要點12QD管控要點3招標管控要點4合約管控要點5集采管控要點2成本合約管控要點，合約管控要點合約管控要點付款管理付款管理變更管理變更管理結算管理結算管理 合 同 付 款 管 理 原 則合 同 付 款 管 理 原 則，序號序號原則要求原則要求制度、指引等內容制度、指引等內容1合同付款：合同付款：里程碑節點付款里程碑節點付款原則上應按里程碑付款模式簽訂合同，付款形象進度達到里程碑付款的節點付款形象進度達到里程碑付款的節點即可支付。2合同付款：合同付款：付款周期一個月付款周期一個月一個月中完成多個付款節點的，應合并付款；兩次

37、付款申請的間隔期未達到一個月時，應延至下一節點 支付。3合同付款：合同付款：合同例外合同例外事項付款事項付款原則上不允許出現例外事項付款，若確屬特殊原因，單獨 申請。原則上最后一期付款嚴格掌握，最后一期合同內工程款到 結算款前只能付款一次。禁止禁止 未簽署合同 進行付款禁止禁止 透支形象進度 提前付款禁止禁止 變更未確認審批 打“白條”支付禁止禁止 未完成政府及內部 驗收支付竣工款合同付款四個禁止：合同付款四個禁止：合約管控要點合約管控要點付款管理付款管理變更管理變更管理結算管理結算管理，過程結算過程結算 各階段審批時效各階段審批時效標準刻度標準刻度3個月個月（含（含2個月申報時間）個月申報時

38、間）申報30天7天申報30天28天1.2個月1.8個月完工完工-完工確認完工確認完工確認完工確認-價款審批價款審批合約管控要點合約管控要點付款管理付款管理變更管理變更管理結算管理結算管理，原則要求制度、指引等內容變更管理：一事一指令一事一指令 一事一確認一事一確認 一事一結一事一結算算 工程指令先評審、后下發；嚴控口頭指令；指令完工后及時申報，完成完工確認；完工確認后及時申報，完成價款審批。合約管控要點合約管控要點付款管理付款管理變更管理變更管理結算管理結算管理 變更管理注意事項變更管理注意事項1）重點關注評審及發出的及時性；2）禁止一份變更拆多份，躲避過程審批；3）對變更內容進行判斷，是否屬

39、實，是否我司 承擔責任；4）重視項目工程指令與簽證質量。各層審核意 見不得簡化為“同意同意”、“屬實屬實”、“工程量屬工程量屬 實實”等詞語或無任何審核意見而只作簽名。出現非常規埋單的項目往往雙方均有責任，一 方面管理項目管理混亂、價款確認不及時、資 料不齊全；另一方面，也給分包商創造了索賠 機會，即便合同再嚴也沒有用。，合適的合適的 爭議處理爭議處理合適的合適的 關聯扣款關聯扣款合適的合適的變更比例變更比例合適的合適的結算時效結算時效合適的合適的 結算成本結算成本結算結算 六個合適六個合適 質量要求質量要求024681012標準刻度6個月個月2018年年9個月個月16、17年10.2個月個月

40、 時效目標（總包）時效目標（總包）合約管控要點合約管控要點付款管理付款管理變更管理變更管理結算管理結算管理 結 算 管 理：過 程 結 算 是 重 點結 算 管 理：過 程 結 算 是 重 點合適的合適的過程變更過程變更，成本管控要點1QD管控要點2招標管控要點3合約管控要點4集采管控要點52成本合約管控要點，土建類（土建類（19）精裝類（精裝類（28）設備類（設備類（20）鋁塑門窗五金件廚衛收納/室內收納電線電纜塑鋼型材室內門新風系統瓷磚膠入戶門配電箱地坪漆鋁板入戶門柴油發電機防水材料電子鎖太陽能熱水器外墻涂料機械鎖開關插座保溫裝飾板潔具龍頭散熱器內墻涂料浴霸家用空調分體機游樂設施集成吊頂家

41、用空調多聯機外墻磚衛浴小五金水泵劈開磚高檔水槽可視對講管材管件廚房電器監控設備閥門高檔廚電停車場系統屋面瓦高端龍頭消防報警設備木地板電熱水器充電樁網絡地板燃氣熱水器冷水機組工程保險室內燈具商業空調末端淋浴屏墻地磚商業速通門密封膠原石及薄板電梯人造石非標箱元器件室內石材壁掛爐外墻電電動垃圾墻石材紙 動窗簾 晾衣架 水器處理器集采管控要點集采管控要點88%11%1%工程合同集采物資非集采物資 簽約金額占比 凈，職責：職責：1）強標準化原則：嚴格推行設計標準化體系，非標選型要慎重；2）雙向投訴原則：雙向評價（半年）、雙向投訴，共同檢討，合作共贏；3）質量管控原則：項目是物資產品質量的第一責任人，應加

42、強管控，總部 將通過飛檢等形式，予以協助，杜絕“以次充好、貨不對板”等現象。一二業務：業務：1）事前審批原則：集采外、標準外、自行采購類流程事先審批原則；2）全面管理原則：加強工程管理中對甲供、甲指、甲限品牌的控制，嚴防被承建商“鉆空子”。集采管控要點集采管控要點三意識：意識：1）強化成本意識：不應隨意選擇高于本項目適用的品牌及產品。若遇到不可，在樣特殊情況非選 選用。板房等選型前必須完成集采品牌非標準審批方可，3項目總監職責定位項目總監職責定位，項目制下的組織架構項目總監為項目開發團隊的第 一責任人，負責組織和協調設 計、報建、合約、工程、營銷、客服、財務等開發全面工作；項目制下設項目合約經

43、理，為 項目開發“7+1”模塊之一。地區合約管理部從管理架構上設置三個組：項目組、招采組、物資組；項目合約經理屬于項目組，負責項目合約管 理工作，編制在合約管理部統一管理。，3、項目總監職責定位項目總監職責定位總監職責定位總監職責定位3.1管理動作定義3.2職責邊界說明3.3，3.1 總監職責定位一項目總監為項目開發團隊的第一責任人項目總監為項目開發團隊的第一責任人 負責組織和協調設計、報建、合約、工程、營銷、客服、財務等開發 全面工作計劃推進計劃推進 按全景計劃要求，推動完成各階段建安成本批復，推動完成各項招標、合約執行及采購二協同組織協同組織業務線間溝通、計劃前后協同、管理邊界銜接三審核審

44、批審核審批工程款支付、變更審核、結算審核等四，主要工作內容成本批復全景/專項計劃合約策劃招標配合合同執行變更管理合同結算項目后評估單項業務分解合約線專業工作 項目相關關鍵業務成本、計劃、策劃、付款變更、結算職能線間配合（雙向）職能線間配合工程設計報建營銷客服財務物業項目發展時間軸項目發展時間軸前 期中 期后 期項目總監合約部經理 效果把控3.1 總監職責定位加管加管推理員理員進好好組友友織，3、項目總監職責定位項目總監職責定位總監職責定位3.1管理動作定義管理動作定義3.2職責邊界說明3.3，3.2 管理動作定義 承擔主要職責承擔主要職責，完成具體工作，同時可能需要其他職能部門參與或配，完成具

45、體工作，同時可能需要其他職能部門參與或配合合 負責工作由責任人具體實施或牽頭組織，并參與相關流程的審核/審批 例如：項目總監負責全景計劃管理負責 承擔主要職責，負責協調有關資源，與其他崗位承擔主要職責，負責協調有關資源，與其他崗位/職能部門職能部門共同完成共同完成的工的工作作 組織工作責任人一般不進行具體工作實施，但需要把控效率和效果 例如：項目總監組織編制招標技術要求組織 不承擔主要職責，但須主動了解工作進展，協調主辦部門按計劃完不承擔主要職責，但須主動了解工作進展，協調主辦部門按計劃完成成 由職能線主辦，但屬于項目發展重要環節的工作 例如：項目總監推動啟動會按節點召開，推動V2階段成本審批

46、推動 不承擔主要職責，但作為中間環節參與此項工作，并承擔相關責不承擔主要職責，但作為中間環節參與此項工作，并承擔相關責任任 配合工作一般不屬于項目發展主線，但應按相關職能線要求完成 例如：項目總監參與承建商評價、議標定標配合 未未際管理工作，由于與其他職能部門有業務或職能交叉，需要同步際管理工作，由于與其他職能部門有業務或職能交叉，需要同步推推動動人人 項明確規定的邊明確規定的邊，并明確牽頭，并明確牽頭目發展過程中 如：項目總監協同 例3、項目總監職責定位項目總監職責定位總監職責定位3.1管理動作定義3.2職責邊界說明職責邊界說明3.3，3.3.1 項目前期成本批復A全景計劃B合約策劃C成本批

47、復（啟動會）成本批復（啟動會）A崗位崗位項目總監項目總監合約管理部經理合約管理部經理項目合約經理項目合約經理項目啟動會 管理職責推動啟動會按節點召開，推 動V2階段成本審批組織V2階段建安成本審批負責編制V2階段建安成本；協助完成地勘定標工作內容成本批復工作分解基礎測算項目策劃設計方案件測報建條盈利預業務線間需求工程設計報建營銷財務項目總監項目總監 推動提供推動提供3.3.1 項目前期工作內容全景/專項計劃管 理 工作分解全景計劃管理專項計劃編制計劃調整計劃跟計劃達業務線間需求工程合約（招標）設計營銷蹤報建項目總監項目總監 負責負責制定3.3.1 項目前期成 B全景計劃全景計劃項目總監項目總監

48、合約管理部經理合約管理部經理項目合約經理項目合約經理崗位崗位全景計劃 管理職責負責負責全景計劃管理，推動節 點達成配合全景計劃管理，負責成本合約專項計劃管理，組織節點達成配合項目總監進行全景計劃、成本合約專項計劃管理，負責成本合約專項計劃編制工作內容合約策劃管理工作分解工期計劃工程策劃設計/配置求項目需業務線間需求合約工程設計營銷報建項目總監推動項目總監推動 提供必要條件提供必要條件3.3.1 項目前期，C合約策劃合約策劃項目總監項目總監合約管理部經理合約管理部經理項目合約經理項目合約經理崗位崗位合約策劃 管理職責推動合約策劃合理編制組織合約策劃編制負責編制項目合約策劃，并 經合約管理部討論審

49、核定稿招標配合D合同執行E變更管理F3.3.2 項目中期，招標配合招標配合承建商管理承建商管理D工作內容承建商管理工作分解單位推薦預審/考察投標單位審核履約評價級承建商評業務線間需求合約工程設計營銷客服項目總監項目總監 參與參與征詢意見3.3.2 項目中期，崗位崗位項目總監項目總監工程經理工程經理合約管理部經理合約管理部經理項目合約經理項目合約經理投標單位參與投標單位推薦、考察、資格預審；投 標單位審核負責投標單位考察、資格預審；參與投 標單位推薦組織投標單位考察、資格預審；負責投 標單位篩選、審核配合組織投標單位考 察、資格預審履約評價參與履約評價和承建商評級負責履約評價評級，參與承建商評價

50、會 議組織履約評價評級工作，定期組織承 建商評價會議負責發起承建商過程履約評價流程，協助 組織承建商評價會議工作內容招標配合工作分解招標計劃招標要點技術標評審合同審核合約交業務線間需求合約（招標）工程設計營銷項目總監項目總監 推進推進3.3.2 項目中期客服底，D招標配合招標配合招標條件招標條件崗位崗位項目總監項目總監工程經理工程經理合約管理部經理合約管理部經理項目合約經理項目合約經理招標配合推動完成招標工作；組織編制技術要求；參與議標、定標、合同 審核、合約交底工作配合招標工作；負責編制技術要 求；參與議標、合同交底組織發標、開標、分析、議標；審核評標報告；協調上會時間；組織定 標、合同評審

51、、合約交 底工作配合招標工作，負 責協助招標管理崗 完成過程相關工作工作內容合同執行工作分解工程款支付合約糾紛處理索賠/反業務線間需求合約（招標）工程客服項目總監項目總監 推進推進審核組織3.3.2 項目中期索賠設計，E合同執行合同執行崗位崗位項目總監項目總監合約管理部經理合約管理部經理項目合約經理項目合約經理合同執行負責審核工程款支付；協同 合約糾紛談判的組織實施；參與索賠工作；審核工程款支付；參與合 約糾紛談判；組織索賠與 反索賠工作；負責發起工程款支付流程；協助組織合約糾紛談判；協 助收集索賠與反索賠依據，負責索賠與反索賠工作；工作內容變更管理工作分解變更評審暫轉固價款確認變更梳理會監控

52、動態成本業務線間需求合約（招標）工程設計項目總監項目總監組織推 動3.3.2 項目中期，F變更管理變更管理崗位崗位項目總監項目總監合約管理部經理合約管理部經理項目合約經理項目合約經理變更管理推動并審核設計變更、工程變更、暫轉固測算，審核價 款確認流程參與設計變更、工程變更審核；組織完成暫轉固工 作；審核價款確認流程參與設計變更及工程變更審核、協助暫轉固測算及負責 發起價款確認流程合同結算G項目后評估H3.3.3 項目后期，合同結算合同結算G崗位崗位項目總監項目總監合約管理部經理合約管理部經理項目合約經理項目合約經理合同結算推動并審核合同結算組織完成合同結算審批工 作負責編制合同結算書工作內容合

53、同結算工作分解結算時效結算計劃結算談判結算審核業務線間需求合約工程設計客服項目總監項目總監 推動推動3/6個月，結利配合3.3.3 項目后期，項目后評估項目后評估H崗位崗位項目總監項目總監合約管理部經理合約管理部經理項目合約經理項目合約經理項目后評估組織項目后評估組織完成項目成本后評估負責編制成本后評估報告工作內容項目后評估工作分解分析成本差異編制評估報告總結宣貫業務線間需求合約工程設計營銷客服項目總監項目總監 組織組織/推動推動經驗教訓輸出3.3.3 項目后期，4項目總監工作提示項目總監工作提示，4-項目總監工作提示責任與權利成本合約管理是公司以及項目的主要管理工作；成本合約管理是公司以及項

54、目的主要管理工作；成成本指標控制及合約正常有序是項目運營的關鍵目標本指標控制及合約正常有序是項目運營的關鍵目標一職責：跨職能線的工作職責：跨職能線的工作，需要需要項項目總目總監監在各在各環環節把節把關關與推與推進進二權利：權利：工作計劃審核、目標成本審核、投標單位選擇、技術標評審、參與定標、承建 商評價評級、付款審批三四權責落權責落腳點腳點相關審批流程具體明確五責任：責任：工作計劃達成、動態成本控制、合同過程執行，4-項目總監工作提示成本“三意識”合理成本意識，成本提升不盲合理成本意識，成本提升不盲目目合理偏緊、余量集中、規劃成本。啟動會階段檔次、成本較可研階段提升，應挖掘價值，切忌盲目。重視

55、展示重視展示區方案和大區整體的匹配，避免過豪華售樓處導致落差過大；區方案和大區整體的匹配，避免過豪華售樓處導致落差過大；遵循“二八法則”，避免非核心區域高舉高打，特別是在限價區域更要避免；以市場為導向，動態對精裝標準等彈性配置進行檢討，提升項目盈利水平。一全員全面成本控制意識全員全面成本控制意識，成本控制不只是成本管理部、合約管理部的事，需要全的各種潛能，同時嚴格執行總部彈性成本的分檔次、分類型控制標準。二成本超支紅線意識成本超支紅線意識提升檔次、事前審批。提升檔次、事前審批。評審會前后方案調整、報建條件變化等，主動上報。不能以進度為由，把評審會前后方案調整、報建條件變化等，主動上報。不能以進

56、度為由，把“生生米米節工作均應圍繞實現公司確定的成本利潤率為第一原則。煮成熟飯煮成熟飯”。關于項目發展 站在公司的成本的各環 角度，只有賺錢的項目才是好項目。三某項目展示區花了近4000萬的成本，那是亭臺樓閣、小橋流水、鳥語花香。到了做大區景觀，僅剩了不到400元/m2標準，落差極大。某地區公司報規方案與啟動會版方案出現了重大調整，全員摳成本意識，全面省成本意全員摳成本意識，全面省成本意卻識識未及時上報，等到定總包時發現面積都對不上；某地區公司毛坯改精裝售樓并展示，也未及時上報，等到要批復售價時才發現已經精裝，且該地區還為限體 員 工 的 共 同 參 與，要 在 各 職 能 線價工區作域中，注

57、精意裝節并約無 額成外本批和價深；入 挖 掘 降 低 剛 性 成 本 某地區公司整個方案因報規住宅業態都調了，也不上 報，等到定總包時才發現業態都發生重大變化，收益 也直線下降，幾個月后才重新上啟動會。，4-項目總監工作提示合約工作重點投標單位引進嚴格把關投標單位引進嚴格把關項目總監要對總包等重要合作單位的引進嚴格把關，防范風險；一二四避免非正常付款避免非正常付款 工程款支付應充分把關，特別是對于非正常流程的付款，不應什么都以現 場急為由，在未仔細核對現場實際完成情況的條件下，就提出非正常付款 申請。五注意壟斷工程鑒別注意壟斷工程鑒別助報建、政府關系好等一些原因，將非壟斷性工程上報成為壟斷性工

58、程，招標工作堅持招標工作堅持“招辦分離招辦分離”，確保獨立公平，確保獨立公平 招標過程以成本合約管理職能負責人為主；項目總監參與投標單位選擇，負責技術標評審，但不涉及招標過程把控。不得打聽開標結果，不得打聽評標情況。不得打聽開標結果，不得打聽評標情況。三某項目景觀工程預計進場時間7月底，在 對 于 地 區 壟 斷 性 工 程，應 充 分 了 解 判 斷要當求地2 月市初場景的觀壟工斷程 定程標度，提不前應六以個協月，后中標單位棄標，重新招標。某樁基工程招標時要求即刻開工，實導致費用增加，甚至合同履約出了問題也際無受法施監工管許。可 證 影 響 延 期 半 年，樁 基單位提出大額窩工及材料上漲索

59、賠。合理鋪排招標節點合理鋪排招標節點 定標計劃要與現場進度匹配，不是定標越早越好，也不能事先未安排招標 計劃，緊要關頭臨時要單位。一4-項目總監工作提示集采工作重點重視集采選型和計劃管理。重視集采選型和計劃管理。標準化選型是關鍵，地區要堅決執行，盡量避免非標和自行采購審批；項目要加強供貨計劃管理和保障付款，確保集采落地順暢；為防范風險，各地基本都有一用一備的選擇，但不要把備選變為常態。某地區公司在陶板的使用上堅持要采用非集 采標準產品，導致價格較集采標準產品翻了 三倍，效果在戶外還看不出差異；某地區公司的智能化監控設備，集采產品已 經能夠滿足要求，卻以要新加功能為由自行 采購，最后價格也翻了兩

60、倍，4-項目總監工作提示對成本管控的幫助牽頭設計方案優化工作。牽頭設計方案優化工作。樁基、支護等剛性成本受設計方案影響很大，部分地區設計單位比較強勢，項目總監應牽頭設計方案優化工作，與設計、工程、合約一起精挑細選、精打細算，材料設備選型、建筑做法等形成標準化，優化剛性成本。一二爭取，盡量，減少無效成本投入。少做或不做三某地區公司項目前期方案優化不到位，后期又因涉鐵評審增補，導致變更比例高達 43%;而另一地區公司項目深基坑經過多輪 優化調整，節省約2000萬元。主動對外溝通協調，節省配套成本。主動對外溝通協調，節省配套成本。配套工程大部分屬于政府壟斷，單靠合約部的力量難以獲得突破。項目總 監應

61、充分利用自身優勢，開拓資源，主動爭取，從而突破壟斷，為節省配 套成本提供幫助。某地區給水配套工程常規為繳費模式，經過 溝通改為競標模式，節約成本1350萬元；合理應對各類外部驗收，減少無效成本投入。合理應對各類外部驗收，減少無效成本投入。某地區公司項目經溝通，將配電工程的用戶針 對 項 目 驗 收 政 府 所 提 各 類 條 件，有變些設屬備于及 基無礎效爭成取 為本自，行比采如購，臨節時省圍成 本欄5、元 臨 時 草 坪、毛 坯 驗 收 時 刷 乳 膠 漆 等。項/目，總預監計應在 建合項理目應按對此 模，式及可時節 約溝6通8 0，萬 元主。動，合理協調項目發展與合約剛性制度的沖突。合理協調項目發展與合約剛性制度的沖突。永遠把合規性擺在首位，任何時候不能以突破合約制度的合規性 為代價，去實現項目的其他訴求。一合約工作事與人的特點。合約工作事與人的特點。合約工作本身既是權利又是風險和責任，合約人員要小心謹慎、不卑不亢、不遠不近、客觀公正，請項目總監也多多理解與支持。二項目合約經理的綜合素質提升。項目合約經理的綜合素質提升。堅持合約服務下沉項目，關注合約梯隊建設和人員培養，通過考核、激勵等手段提升“7+1團隊”項目合約經理的綜合素質。三4-項目總監工作提示對合約業務線的支持，Thanks成本管理部成本管理部，